Разное

Управление проектом: как осуществляется и что в себя включает?

Содержание

Scrum, Kanban, PRINCE2 и другие

08 Июл 2016

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

  • Классический проектный менеджмент
  • Agile
  • Scrum
  • Lean
  • Kanban
  • Six Sigma
  • PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.   В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

  • Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
  • Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
  • Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
  • Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
  • Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

  1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
  2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
  3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
  4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

  • Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
  • Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
  • Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
  • Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
  • Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

  • Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
  • Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т. п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

  • 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
  • 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
  • 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

  • Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
  • Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
  • Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

  • Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
  • Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
  • Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
  • Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
  • Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
  • Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
  • Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

  • Адаптируемость к особенностям организации;
  • Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
  • Акцент на продуктах проекта;
  • Определённые уровни управления;
  • Фокус на экономической целесообразности;
  • Последовательность проектной работы;
  • Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

  • Отсутствие отраслевых практик;
  • Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «ICAgile Certified Professional»

Смотрите также:

 

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

 

Источник: https://zapier. com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/


Что такое управление проектами? | The Workstream

Что такое управление проектами? Это согласование процессов, инструментов, участников команды и навыков с целью выпускать проекты, которые соответствуют поставленной цели и даже превосходят ваши ожидания.

Вы с командой готовитесь взяться за масштабный проект. Ваша работа похожа на выстраивание длинного ряда костяшек домино — здорово, когда они эффектно укладываются по цепочке, и обидно, если что-то пойдет не так всего лишь из-за одного элемента.

Такие проекты — всегда смелое и увлекательное начинание. Вам может не терпеться взяться за дело. Может быть, вы скрестите пальцы на удачу, чтобы все сложилось само собой? Или потрете волшебную лампу, чтобы попросить помощи у джинна?

Сообщите нам, если вдруг эта магия сработает! И все же в реальности лучшим рецептом успеха в работе над крупным и немного пугающим проектом — умение эффективно им управлять.

Польза ПО для управления проектами

Технологии, как всегда, на вашей стороне. Исследование показало, что 77 % самых эффективных проектов управляются с помощью такого ПО. Несмотря на впечатляющую цифру, уровень внедрения ПО для управления проектами пока остается низким (его используют всего 22 % организаций).

В чем польза ПО для управления проектами? Оно помогает наладить работу благодаря следующим возможностям.

  • Больше наглядности. Преодолев разрозненность, команды смогут получить целостное представление о проекте, в то же время не упуская из виду свои рабочие обязанности, индивидуальные сроки и не только.
  • Оптимизированная коммуникация. Сэкономьте время на поиске информации. ПО для управления проектами позволяет централизованно хранить все ресурсы, обсуждение и переписку, касающиеся проекта.
  • Меньше ошибок и неэффективной работы. Единый достоверный источник информации снижает вероятность недоразумений в проектной команде, а следовательно, и ошибок.
  • Обновления в режиме реального времени. ПО предоставляет удобный доступ к самой актуальной информации о проекте и ходе работы над ним для всех сотрудников.

Отличный проект начинается с отличного плана

Необязательно просить помощи у волшебного джинна. Вашим несекретным ингредиентом станет эффективное управление проектом. Тщательное планирование, стратегия и мониторинг приведут вашу команду к успеху.

Обеспечьте команду всем необходимым для того, чтобы реализовать удачный проект, в том числе подходящими инструментами. В Jira очень просто планировать, отслеживать проекты и управлять ими. А Confluence повысит прозрачность и позволит централизованно хранить связанные с проектом обсуждения и ресурсы.

Управление проектами

С чего все начиналось? Что такое проект? Что такое управление проектами? Кто такой управляющий проектом? Какими знаниями, умениями и навыками он должен обладать? Кто работает над проектом? Где можно получить необходимые знания об управлении проектами?

В основе дисциплины управления проектами лежат методики сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов в США. В 1956 г. М.Уолкер из фирмы «Дюпон», исследуя возможности более эффективного использования принадлежащей фирме вычислительной машины Univac, объединил свои усилия с Д.Келли из группы планирования капитального строительства фирмы «Ремингтон Рэнд». Первоначально метод был назван методом Уолкера-Келли, а позже получил название Метода Критического Пути — МКП (или CPM — Critical Path Method).

Параллельно и независимо в ходе реализации заказа военно-морских сил США был создан метод анализа и оценки программ PERT (Program Evaluation and Review Technique). Данный метод был разработан корпорацией «Локхид» и консалтинговой фирмой «Буз, Аллен энд Гамильтон» для реализации проекта разработки ракетной системы «Поларис». Использование метода PERT позволило руководству программы точно знать, что требуется делать в каждый момент времени и кто именно должен это делать, а также вероятность своевременного завершения работ. Руководство программой оказалось настолько успешным, что проект удалось завершить на два года раньше запланированного срока. Широкое применение методика планирования работ на основе проекта получила в строительстве. Например, для управления проектом сооружения гидроэлектростанции на реке Черчилль в Ньюфаундленде (полуостров Лабрадор).

В современном же быстроменяющемся мире организации, которые на практике применяют методы управления проектами, имеют конкурентное преимущество перед теми, кто работает «по наитию». Поскольку конкуренция становится либо основанной на времени, либо основанной на стоимости, либо основанной на качестве. А это и есть основные параметры, которые исследуют методы и средства для управления проектами. Таким образом, исходя из исторических предпосылок и современного состояния методологии управления проектами, можем дать несколько основных определений проекта.

Проект — это совокупность действий, направленных на достижение цели, в рамках ограниченного бюджета, в срок и с надлежащим качеством.

Проектвременное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата. (PMBOK 5).

Именно эти цели являются движущей силой проекта, и все усилия по его планированию и реализации предпринимаются для того, чтобы эти цели были достигнуты. Проект обычно предполагает целый комплекс взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока, наконец, не достигнута конечная цель.

Проекты выполняются в течение конечного периода времени и завершаются к определенному сроку. То есть они временны. У них есть более или менее четко выраженные начало и окончание. Проект заканчивается, когда достигнуты все его цели. Значительная часть усилий при работе с проектом направлена именно на обеспечение того, чтобы проект был завершен в намеченное время. Для этого разрабатываются графики, показывающие время начала и окончания работ, составляющих проект.

По определению любой проект уникален. Иначе это некоторый вариант производства, для которого есть свои подходы в управлении. Степень уникальности проекта может сильно варьироваться. Если компания занимается строительством жилых домов определенного типа и возводит двадцатый по счету дом, степень уникальности такого проекта невелика. Базовые элементы этого дома идентичны элементам предыдущих девятнадцати. Однако специфика заключается в расположении дома, типе грунта, выборе поставщиков, подрядчиков, материалов и технологии выполнения работ.

Если же компания разрабатывает новый лекарственный препарат, технический прибор или оборудование, она, безусловно, имеет дело с уникальной задачей. В таком проекте и его реализации имеется гораздо больше факторов риска и неопределенности.

Независимо от уникальности проекта, для его успешного выполнения и достижения поставленных целей необходимы планирование, координация, учет и контроль параметров проекта. Его руководитель должен обеспечить выполнение работ в срок, в рамках выделенных средств, в соответствии с техническим заданием. Именно эти три параметра: сроки, бюджет и качество работ находятся под постоянным вниманием. Их также можно назвать основными ограничениями, в рамках которых реализуется проект. Под управлением проектом подразумевается деятельность, направленная на реализацию проекта с максимально возможной эффективностью при заданных ограничениях по времени, денежным средствам (и ресурсам), а также качеству конечных результатов проекта (документированных, например, в техническом задании).

Для того чтобы справиться с ограничениями по времени используются методы календарно-сетевого планирования. Для управления денежными ограничениями используются методы бюджетирования, стоимостного и финансового анализа. Для выполнения работ требуется их ресурсное обеспечение, и существуют специальные методы планирования трудовых, нетрудовых и материальных ресурсов, средства мотивации. Для управления результатами проекта существует специальная система менеджмента качества.

Итак, руководитель проекта отвечает за основные аспекты реализации проекта: сроки, расходы и качество результата. Все эти три параметра взаимосвязаны между собой, изменение сроков определенно повлияет на стоимость и качество результата. Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, весьма вероятными последствиями являются перерасход средств и недостаточно высокое качество работ. Сокращение бюджета так же может привести к потере качества выполнения работ или вообще изменению состава работ, что в свою очередь повлияет и на сроки выполнения.

Какие знания, опыт, навыки и, наконец, привычки нужны руководителю для успешного управления проектами? Прежде всего, это:

  1. знания, умения и навыки в отрасли и направлении, к которой относится проект. Эту компетенцию специалист, как правило, получает в вузе, затем необходимый опыт приобретается во время работы на предприятии, навыки передаются через наставничество и отраслевые институты повышения квалификации.
  2. навыки общения и коммуникаций для работы с командой проекта, участниками проекта и другими заинтересованными сторонами, так называемыми стейкхолдерами. Работая в управлении проектами, полезно знать английский язык, так как многие термины не имеют русских аналогов, особенно в договорных и финансово-экономических разделах.
  3. компетенции в области управления проектами, знания особенностей проектной деятельности, принципов управления проектами, основные теоретические сведения по управлению проектами. Полезно, а иногда и жизненно необходимо состоять в профессиональных сообществах, быть готовым подтвердить и постоянно повышать свою квалификацию.

Конечно, одному руководителю проекта тяжело было бы детально планировать и контролировать все параметры проекта, а так же других его элементов(закупки, поставки, документы и т.п.). Поэтому руководителю помогает команда проекта, состоящая из подготовленных специалистов. Для каждого из базовых процессов управления проектами свой специалист: планировщик, технолог, специалист по договорному обеспечению, специалист по закупкам, специалиста по ресурсам, юрист, бухгалтер, сметчик, экономист, плановик и другие. К участнику проекта предъявляются вполне обычные, если не стандартные, требования, которые обычно предъявляются к лицам, принимающим решения, то есть истинным руководителям. Он должен обладать высокой квалификацией в основной профессии и разбираться в особенностях проектной деятельности, иметь предрасположенность к командной работе, быть стрессоустойчивым и готовым к нестандартным ситуациям, уметь быстро реагировать на изменения.

При желании всему этому можно научиться. Пройти специальную подготовку в области управления проектами можно на курсах и тренингах Университета управления проектами. Получить знания Вам помогут курсы по методологии и инструментарию управления проектами, повысить квалификацию специальные авторизованные программы различной продолжительности. Навыки работы в проектах, основанные на собственном опыте и мировой практике проектной деятельности можно приобрести, участвуя в мастер-классах и деловых играх Университета. Если Вы выбираете вуз, который мог предоставить такого рода обучение уже студентам, то Университет совместно с кафедрой Экономики и организации городского строительства обучает студентов по специализации «Управление Проектами».

То есть, чтобы не погрязнуть в трясине неопределенности и рисков проектной документации, противодействовать хаосу поставок, договариваться и действовать в рамках контрактных обязательств, а не по понятиям… надо управлять проектами!

Курсы по методологии

Проектная форма организации деятельности становится эффективной, если в основе лежит методология, непротиворечащая основам проектной технологии, а также соответствующая уровню зрелости, виду деятельности и стратегии предприятия. Поэтому для каждого предприятия разрабатывается своя корпоративная система управления проектами с учетом уникальной компетенции его сотрудников. Для работы в такой системе нужны соответствующие знания, опыт, навыки работы в проектах и умение использовать стандарты, ставшие основой любой методологии, а именно, стандарты PMI (Project Management Institute, USA), IPMA (International Project Management Associasion), ИСО 9000, 10006:2003, ANSI/PMI 99-001-2000, методические разработки ведущих поставщиков программного обеспечения, таких как Primavera Systems. Овладение необходимыми нормами предполагает: Обучение, Переподготовку, Тестирование, регулярный

Аудит, Участие в специализированных конференциях, семинарах и деловых играх по управлению проектами.

Наши курсы по Методологии и курсы для Руководителей научат Вас:

  • использовать общепризнанные стандарты и профессиональную терминологию для эффективного взаимодействия в проектной команде
  • адаптировать ПО под конкретные задачи проектного управления (на основе Primavera)
  • применять методологию проектного управления в Ваших системах

Список курсов

Курсы по инструментарию

Программное обеспечение Primavera разрабатывается и применяется с учетом современной Методологии управления проектами и требований Практики. Базовые модули ПО Primavera и их расширения (PM.contract, PM.procurement, PM.cost engineering, PM.time management), адаптированные под российскую специфику, служат основой для создания корпоративных систем управления проектами с учетом любой ролевой специализации (управляющие и EPCM-компании, заказчики-застройщики, генподрядчики и т.п.) и отраслевой специфики (компании ведущих отраслей России, инжиниринговые компании, проектные институты и т.д.)

На наших курсах по Практике Вы:

  • освоите инструменты и технологии управления проектами
  • отработаете практические навыки по созданию информационной системы средних и крупных проектов
  • сделаете эффективными Ваши проекты не только в теории инвестиционного и бизнес-планирования, но и на практике управления проектами

Список курсов

Управление проектами

Условия XXI века, в которых сегодня приходится вести дела и решать всевозможные задачи, крайне изменчивы, и чтобы им соответствовать приходится все время находить новые способы и пути решения задач и проблем. И к наиболее популярным и эффективным инструментам достижения целей относится проектный подход. Это и обуславливает актуальность проектного управления в наши дни.

В своей деятельности управление проектами применяют компании, занятые в сферах малого, среднего и крупного бизнеса, федеральные организации и даже инвестиционные корпорации, органы власти и государственные предприятия. Так почему же проектный менеджмент так востребован?

Оглавление:

Что такое проект и управление проектами

Проектом называется ограниченное по времени предприятие (имеется в виду мероприятие), целью которого является создание уникального продукта, товара или услуги или получение принципиально новых результатов.

Исходя из этого определения, под управлением проектами (Project Management) следует понимать приложение знаний, усилий, опыта, инструментов и методов к проектным работам для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

И в процессе существования любой организации, а также в процессе осуществления любой серьезной задумки рано или поздно наступит момент, когда придется принимать решение: использовать в своей деятельности профессиональное управление проектами или продолжать работать в прежнем режиме.

Зачем нужно управление проектами

Как и следует полагать, организации и компании всегда имеют стратегию и стратегические цели, и в рамках применяемой стратегии обычно выполняются те или иные проекты. Проект-менеджмент – это в первую очередь инструмент, позволяющий достигать стратегических целей. Проще говоря, эффективное проектное управление позволяет не просто грамотно управлять проектами, но и получать целый комплекс средств достижения стратегических целей, а также обеспечивает выделение ресурсов (временных, трудовых, финансовых и т.д.) лишь на те задачи, решение которых будет продвигать организацию на пути к решению главных задач.

Когда имеется какой-то единый принцип отбора проектов, то и применение корпоративных систем управления проектами (КСУП) делает возможным получение единой картины выполнения портфеля проектов, позволяет контролировать бюджет, сроки выполнения, расход ресурсов и общий прогресс проекта. Использование систем управления проектами, помимо прочего, предоставляет организации прозрачность и возможности для оценки разного рода затрат (финансовых, человеческих, временных и т.д.) в ракурсе проектной работы.

Представленный контроль и эта самая прозрачность в процессе проектного управления позволяют находить причины отклонений и перерасходов, тем самым оптимизируя ресурсы и сокращая их объемы, а значит, и позволяют снижать всевозможные затраты. Кроме того, систематизированные и структурированные методы управления проектами многократно повышают потенциал и конкурентоспособность компаний, помогая им достигать успеха и закрепляться в выбранных нишах.

Однако не следует забывать и о том, что подходы к управлению проектами, да и сам проект-менеджмент как таковой, – это всего лишь стандарты и своды знаний, если работой не управляет грамотный и опытный специалист, обладающий необходимыми компетенциями. Без руководителя ни один проект не будет иметь шансов на жизнь.

Кто такой руководитель проекта

Как мы и заметили, успех любого проекта, не важно, что это – создание инновационного продукта, разработка веб-сайта или запуск новой рекламной кампании – всегда будет зависеть от занимающейся реализацией этого проекта команды. Но вот какой именно будет эта команда, насколько слаженно и продуктивно она будет работать, каким образом в ней будет распределена ответственность и т.д. – все это самым прямым образом зависит от проект-менеджера (руководителя проекта).

Но нередко понимание должности проектного менеджера настолько размыто, что совершенно непонятно, чем занимается этот человек, какие функции выполняет, за что отвечает и т.д. Давайте разберемся, кто такой PM (Project Manager).

Если заглянуть в Свод знаний по управлению проектами (PMBoK), можно увидеть, что руководителем проекта называют человека, назначенного исполняющей организацией на должность руководителя команды и отвечающего за достижение поставленных перед проектом целей. И это определение, пожалуй, наиболее верное, т.к. задача проект-менеджера – построить процесс работы над проектом, используя в рамках бюджета ресурсы и руководствуясь установленными сроками и оговоренными требованиями к качеству результата.

К компетенциям руководителя проекта относят:

  • Знания, т.е. то, что проект-менеджер знает о проект-менеджменте
  • Исполнение, т.е. то, что проект-менеджер в состоянии сделать и чего достичь, используя свои знания
  • Личностные качества, т.е. поведение проект-менеджера в процессе реализации проекта и связанной с ним работы

Каким бы ни был проект, его руководитель всегда будет взаимодействовать с руководством, заказчиком, командой и самим проектом. И чтобы его деятельность была эффективной, он должен не только обладать вышеназванными компетенциями, но еще и уметь управлять проектами, применяя для этого свои личные качества и вспомогательные инструменты.

Как научиться управлять проектами

Итак, чтобы проект-менеджер был действительно эффективным и дал положительные результаты, руководитель должен быть в состоянии:

1 Собрать для осуществления задумки правильных людей и создать из них команду, члены которой будут разделять общие идеи, ценности и цели, нести ответственность за свои решения и поступки. Этот навык можно назвать основополагающим.
2 Вести переговоры, т.к. во время реализации проектов их насчитывается огромное количество. Сюда же можно отнести и управление конфликтами. Без этих навыков реализация проекта будет сопряжена с массой проблем, как внутренних, так и внешних.
3 Повести за собой людей, т.е. быть лидером. Учитывая то, что не каждый от рождения обладает способностью к лидерству, лидерские навыки нужно развивать и культивировать. Для этого существует немало специальных тренингов и курсов.
4 Применять различные методы управления проектами, причем речь здесь идет именно о практическом навыке их применения. Но для начала о них следует узнать, и с самыми популярными из них вы познакомим вас в этом курсе.
5 Внедрять в деятельность и использовать разнообразные программные продукты – системы управления проектами. О нескольких десятках таковых вы также узнаете, пройдя наш курс.

Безусловно, проект-менеджмент – это сложная работа с невероятным количеством тонкостей и подводных камней, о которых, не имея опыта, просто не узнаешь. Но не нужно думать, что научиться этому невозможно. На самом деле, как вы и сами знаете, возможно практически все в этом мире, а уж управлять проектами – и подавно. Именно для этого мы и разработали предлагаемый вам курс. Он, естественно, не заменит высшего профильного образования и мастер-классов у специалистов с мировым именем, но вполне может стать отправной точкой и послужить базой, на которую впоследствии ляжет другая информация.

Наш курс по управлению проектами представлен двумя главными составляющими: теоретической и практической. Теоретическая часть состоит из информации, которую вам потребуется прочесть и осмыслить. Что касается практической части, то она включает в себя рекомендации, советы, техники, методы и системы управления проектами, которые можно и нужно использовать в работе.

Акцент в курсе сделан на управление проектами, однако мы включили в него несколько блоков на тему командообразования и планирования, т.к. все это в рамках проект-менеджмента тесно переплетается друг с другом. Информации из курса будет вполне достаточно, но мы все-таки советуем вам ознакомиться с дополнительными материалами, которые пригодятся вам в дальнейшей практике. Обратите внимание на следующие материалы:

И еще один нюанс, на который мы хотели бы указать: одно из наиболее важных правил освоения любого навыка – это перенос теоретических знаний в практическую плоскость. О том, как проходить занятия, мы еще поговорим, а пока скажем, что все, что вы узнаете из курса, нужно сразу же начинать применять.

Советы, рекомендации, методики, системы проектного управления – все это должно быть взято вами на вооружение и использовано в работе, пусть даже вы пока не взялись за серьезный проект. Чем раньше вы начнете совершать правильные действия, тем быстрее у вас появится опыт и сноровка, которые так нужны для достижения успеха.

Хотите проверить свои знания?

Если вы хотите проверить свои теоретические знания по теме курса и понять, насколько он вам подходит, можете пройти наш тест. В каждом вопросе правильным может быть только 1 вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу.

А теперь предлагаем вам познакомиться с кратким содержанием каждого из пяти уроков курса «Управление проектами».

Уроки управления проектами

При составлении курса мы изучили достаточно много информации по проект-менеджменту. Включать в состав курса все, что хотелось, мы не стали по причине огромного объема темы. Поэтому, оставив наиболее значимые по нашему мнению темы, мы сосредоточились на них и постарались раскрыть основные их аспекты, немного переработав материал и адаптировав его (насколько это было возможно) для более легкого восприятия и понимания.

Курс включает в себя пять уроков, посвященных отдельным разделам проект-менеджмента, и содержит теоретические сведения и практические указания. Пошаговое изучение уроков позволит вам сформировать четкое и объективное представление о проектном управлении, функциях проект-менеджера и задачах, выполнением которых должна заниматься команда проекта. В дополнение к урокам мы сделали краткие обзоры популярных тематических книг.

Урок 1. Разработка и планирование проекта

Проектная деятельность невозможна без предварительного планирования. Планирование же представляет собой постановку целей и определение способов их достижения. Все это направлено на решение поставленных перед проектом задач.

Из первого урока вы узнаете о том, что такое планирование проекта, об основных и вспомогательных процессах планирования, познакомитесь с принципами планирования, структурой разбиения работ, матрицей ответственности и статьями затрат. Также мы расскажем о сетевом планировании, планировании по временным параметрам и организации работ по проектному планированию.

Урок 2. Управление командой проекта. Личная и командная эффективность

Как реализация проекта невозможна без грамотного руководителя, так она невозможна и без команды специалистов. И важно здесь не только наличие у членов команды необходимых компетенций, но и создание в коллективе продуктивной атмосферы и положительного микроклимата. Об этих и других не менее важных вещах рассказывается во втором уроке.

Мы подробно рассмотрим состав команды и участников проекта, поговорим о проект-менеджере и его обязанностях и функциях, а также требованиях к нему. Но основной материал посвящен вопросам командной работы, а именно: признакам команды и подходам к ее формированию, жизненному циклу команды и отбору ее участников, планированию и организации командной работы, развитию команды и урегулированию конфликтов.

Урок 3. Управление рисками в проект-менеджменте

Проектная деятельность любого масштаба всегда связана с определенными рисками, и чем крупнее проект, тем больше и масштаб потенциальных угроз для него. И здесь крайне важно не просто оценивать риски, но и уметь разрабатывать пути реагирования на изменения в ходе проекта, способные минимизировать степень рискованности.

В третьем уроке вы познакомитесь с понятием проектных рисков и неопределенности, концепцией и планированием риск-менеджмента, идентификацией, анализом и оценкой проектных рисков, планированием реагирования на риски. В конце урока приводятся 10 правил управления рисками от профессионала в области проектного управления – Барта Джутта.

Урок 4. Методы управления проектами

Успешность управления проектами обусловлена, в дополнение ко всему, применяемыми для этого методами. Несмотря на то, что универсальной методики, которая подходила бы ко всем проектам, пока не создано, есть некоторое количество методов, признанных наиболее эффективными.

Четвертый урок посвящен рассмотрению самых популярных на сегодняшний день методов управления проектами: Agile, Lean, Six Sigma, Kanban, Scrum и PRINCE2. Кроме описаний мы приведем упрощенные схемы работы по этим методам и расскажем об их преимуществах и недостатках.

Урок 5. Системы управления проектами

Чтобы качество проектного менеджмента, эффективность работы команды и управления портфелем проектов были на высоте, необходимо использовать в своей работе системы управления проектами. Они представляют собой информационные и автоматизированные системы проектного управления, т.е. специализированное программное обеспечение.

В пятом уроке приведены ознакомительные характеристики пятидесяти систем управления проектами, среди которых Basecamp, Asana, TeamBridge, Адванта, Time Master, Microsoft Project, Project Kaiser, Workdoer, ProjectOffice, Comindwork, WebAsyst, Zoho Projects, IPI.MANAGER, Assembla и ряд других. В заключение мы немного поговорим о пользе применения этих систем.

Книги по управлению проектами

Этот раздел мы посвятили интересным и полезным книгам по проект-менеджменту. Они содержат в себе просто колоссальный объем теоретических и практических сведений, с которыми вам обязательно нужно познакомиться. Безусловно, многое придется проверять на своем собственном опыте, но согласитесь, что использование в своей работе опыта других людей способно уберечь от множества ошибок и сэкономить уйму времени. Поэтому после прохождения курса выделите время на прочтение хотя бы нескольких книг из предложенного нами списка.

Как проходить занятия

Овладеть проект-менеджментом непросто, по причине чего и сам курс может показаться вам в определенной степени сложным. Но, как мы уже упоминали, информацию мы постарались по возможности упростить и сделать более удобоваримой, т.к. тема все-таки специфическая. Не стоит пугаться непривычной терминологии и замысловатых таблиц и графиков – по мере изучения курса все обязательно встанет на свои места, а значит, и разобраться в теме вы сможете без проблем.

Все уроки имеют практическую направленность, и подходить к ознакомлению с ними следует именно с такой позиции. Все, что вы узнаете из курса, может быть использовано вами в тот же день, причем даже когда речь идет о компьютерных программах: вы можете скачать заинтересовавшее ПО на свой компьютер и попробовать его в действии. Что уж говорить о планировании, личной и командной эффективности.

Проходить уроки мы рекомендуем в той последовательности, в которой они представлены, и на прохождение каждого из уроков мы советуем рассчитывать минимум 2-3 дня. Сегодня вы просто читаете урок и осмысливаете его, выделяете наиболее важные моменты, быть может, конспектируете. Завтра обращаетесь к тому, что показалось самым интересным и значимым, знакомитесь с дополнительными материалами, методиками и программами. Послезавтра, если есть такая возможность, внедряете полученные знания в практическую деятельность.

Кстати, именно последний пункт мы считаем наиболее важным. Всегда и во всем стремитесь применять свои знания, чтобы они не оставались просто багажом бесполезных знаний. Помните: не важно, сколько всего вы знаете, важно то, что вы можете сделать с этими знаниями. Эту мысль можно назвать краеугольным камнем любого обучения.

Цитаты известных людей о проектах

И напоследок предлагаем вам познакомиться с мыслями некоторых знаменитых людей на тему проектов и управления проектами. Вполне вероятно они послужат для вас дополнительной мотивацией, а заодно и пару минут вы проведете с удовольствием и пользой. Так что налейте себя чашечку чая или кофе и приступайте к прохождению курса. Мы уверены, что у вас все получится!

В какой бы стадии ни находился проект, время, необходимое для его завершения, есть величина постоянная.


Закон Хартри

Все вещи создаются дважды. Первый раз ментально, второй раз – физически. Ключ к креативности в том, чтобы начинать работу, зная заранее результат, который хочешь получить.


Стивен Кови

Проект – это черновик будущего.


Жюль Ренар

Мы должны либо найти путь, либо проложить его.


Ганнибал

Пытаться управлять проектами без проектного управления – это как пытаться играть в футбол без плана игры.


Карен Тейт

Если нужно выбрать среди экспертов одного настоящего, выбирай того, кто обещает наибольший срок завершения проекта и его наибольшую стоимость.


Принцип Уоррена

Из всего, что я делал в жизни, самым важным я считаю управление талантливыми людьми, которые работали на нас, направление их к нужной цели.


Уолт Дисней

Не важно, насколько хороша ваша команда или как эффективна методология, если вы не решаете правильную проблему, то проект провалится.


Вуди Уильямс

Правило 90 на 10. При осуществлении любого проекта первые 90 процентов работы занимают 10 процентов времени, а последние 10 процентов — остальные 90 процентов времени.


Законы Мерфи

Планы — бесполезны, планирование — бесценно.


Дуайт Эйзенхауэр

И не будем медлить — давайте приступать к прохождению уроков!

Сергей КрутькоКирилл Ногалес

экспресс-гид для начинающих — статьи на Skillbox

Управлять проектом сложно, особенно в первый раз. Есть много тонкостей, в которых без опытного проводника не разобраться.

Управление проектами глазами начинающих. Источник.

Управление проектом — процесс. Каким он будет, зависит от типа и сложности будущего продукта. Например, процесс создания сайта отличается от создания  высоконагруженного ПО.

Процессы разные, но есть элементы, без которых не выживет ни один проект. Чтобы все получилось, нужны команда и менеджер, который будет направлять и руководить. Еще в процессе участвуют пользователи, если вы делаете b2c-продукт. И заказчик, если мы говорим о заказной разработке.

Чтобы собрать подходящую команду и спланировать проект, нужно разобраться, какой результат вы хотите получить. Поэтому начните с цели, чтобы знать, куда и как двигаться.

Первый вопрос, который нужно задать прежде, чем начинать проект: зачем его делать? Какая цель? Если проект — пожелание заказчика, то пытаемся понять цели бизнеса и как их достичь.

Антон Сержантов,

Цель нашли, что теперь? Тут начинается самое интересное для менеджера-новичка. Нужно собрать все силы в кучу, успокоиться, осмотреться и начать планировать проект.

Источник.

Менеджер проекта — это тот человек, который отвечает за результат всего происходящего. Он должен построить рабочий процесс так, чтобы все собрались вместе и продуктивно работали. Это не тот случай, когда руководитель раздает задания и уходит на обед. Менеджер не только организует процесс, но и участвует в нем, как никто другой.

Руководитель проекта — не тот, кто делает, что написано в ТЗ, а тот, кто помогает определить проблему, понять, что работа идет корректно. Следит за тем, чтобы все понимали процесс и задачи правильно.

Здесь нет понятий «мы» и «они» — есть одна команда. Она вместе проигрывает или выигрывает. А хороший руководитель проекта должен сыграть роль связующего звена между командой и заказчиком. То есть из двух разных миров создать один.

Антон Сержантов,

Чтобы эта история работала, менеджер проекта должен обладать определенным набором качеств и навыков. А если таких нет, то их придется наработать. Без этого хорошего проекта не получится.

Важный навык для менеджера проекта — умение планировать: рисовать у себя в голове картину того, как и что должно быть. Нужно уметь сформулировать правила игры и донести их до команды.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Менеджер проекта — руководящая должность, где нужно плотно работать с людьми. От того, какие люди работают в команде, зависит успех проекта. Поэтому менеджер либо сам собирает классную команду, либо обучает людей в процессе.

Источник.

Качества идеальной команды:

  • осознание и умение фокусироваться на цели;
  • самоорганизация;
  • смелость;
  • упорство;
  • уважение друг к другу.

Где найти или как вырастить таких бойцов — это тема для отдельной статьи. Поэтому мы по умолчанию считаем, что у нас таких много. И наша задача — просто собрать их вместе и научиться с ними ладить. Да, даже с очень крутой командой может быть непросто. Но нужно уметь договариваться в любых ситуациях. Как? Искать точки пересечения.

Хорошо помогает общий опыт работы. Например, я отлично ладил с командами, которые разрабатывали веб-приложения (сайты, личные кабинеты), потому что сам начинал как разработчик и разбирался во всех тонкостях профессии и процесса.

Это помогало мне говорить на одном языке с командой, у нас были общие ценности. Когда я стал управлять проектами с разработкой программного обеспечения, люди в командах относились ко мне с подозрением, потому что соответствующего опыта у меня не было.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Команда есть, руководитель проекта тоже. Цель определили. И что с этим всем делать? Как работать-то?

При выборе методологии важно смотреть на контекст проекта. Бывают типовые проекты, где хорошо себя показывает классический подход проект-менеджмента (водопадный). В современном бизнесе, например, если говорить про банковскую сферу, классического подхода недостаточно. Его здесь хорошо дополняют agile-методологии.

Потребности пользователей не всегда очевидны. Поэтому пробуем, ошибаемся, собираем обратную связь, меняем стратегию, снова пробуем. И так — пока не получим нужный результат.

Антон Сержантов,

Оцениваем имеющиеся ресурсы и характер проекта и выбираем методологию, которую будем использовать.

Госзаказчик — выбираете водопадный подход. Динамическая или конкурентная среда, неустаканившиеся требования, нет времени и смысла заниматься формализацией — берем Agile. Для разработки продукта — Scrum. Для поддержки и маркетинга — Kanban.

Владимир Завертайлов,

руководитель scrum-студии «Сибирикс»

Источник.

С опытом вы поймете, что и как правильно делать. Какие процессы и инструменты работают, а какие — нет. А пока, чтобы ваша менеджерская жизнь была чуточку проще, вот вам простой чек-лист по управлению проектом от Владимира Завертайлова, руководителя scrum-студии «Сибирикс».

  • Определить цель.
  • Посмотреть, какие есть ресурсы.
  • Спланировать свои действия и действия своей команды.
  • Действовать. Следить за ходом работы. Сделать все возможное, чтобы план сбылся.
  • Проверить получившийся результат.
  • Осмыслить. Сделать выводы. Повторить.

Просто завершить проект в срок — мало. Менеджер проекта должен уметь оценить не только работу команды, но и свою. Это дает возможность совершенствоваться.

Для меня показатель успеха — реакция заказчика в конце проекта. Если клиент доволен результатом, значит, менеджер справился с поставленной задачей.

Антон Сержантов,

Нет единых критериев оценки. Все зависит от ситуации, типа и целей проекта.

Когда закрываешь проект, то, как правило, чувствуешь, что сделал на отлично, а что можно сделать лучше в следующий раз. Таким образом я считаю, что основной критерий успеха — это внутреннее состояние руководителя проекта. Все остальное — вторично.

Игорь Филипьев,

тренер и консультант по гибким методологиям, компания ScrumTrek

Подведем итоги: что самое важное в управлении проектами?

  • Люди. То есть команда.
  • Прозрачность процесса. Когда все понимают задачу одинаково.
  • Не бояться и не лениться. Даже если очень хочется.

Если вы дочитали до этого момента, то точно хотите попробовать или уже начали менеджерить проекты. Тогда вот вам основные плюсы и минусы профессии: почему круто быть руководителем проекта, но иногда не очень.

Первый и очень жирный плюс — можно расти. Нет никаких пределов. Это тот самый случай, когда появляется возможность прыгнуть выше головы, причем своей собственной.

И как бонус — успокоительное, мятный чай и сертификат на йогу входят в набор молодого менеджера проектов. Потому что минусы у этой работы тоже есть: слишком нервно, что очень выматывает. Если вы не владеете своими эмоциями и настроением, то можете внезапно начать ненавидеть людей или просто захотеть в санаторий на годик-другой.

Мы подошли к самому главному: что делать, чтобы стать крутым руководителем проекта. Надо учиться, практиковаться, нарабатывать опыт и быть готовым к тому, что каждый день будет похож на непрерывный бег с препятствиями.

Источник.

Главный совет менеджеру проекта — всегда быть честным и не бояться озвучивать даже неприятную правду.

Антон Сержантов,

Хороший руководитель проекта как губка впитывает и применяет в работе все полезное, что где-то вычитал или подсмотрел. Чтобы это работало и приносило пользу, нужно знать, где учиться и кому можно доверять. Про то, что должен уметь менеджер проектов читайте здесь.

Всегда выбирайте ресурсы, где 20% — теория, а остальное — практика. Преподаватели, которые не только хорошо изучили методики управления, но и внедрили их в дело, пожинают плоды, а еще могут грамотно рассказать об этом. В общем, учитесь у реальных героев из мира digital.

Курс «Управление Digital-проектами»

Курс поможет вам оценить себя как менеджера: разобраться и понять, почему у вас что-то не получается. Определить, какие навыки и знания нужно подтянуть. И сделать это, выполняя практические задания.

  • Живая обратная связь с преподавателями
  • Неограниченный доступ к материалам курса
  • Стажировка в компаниях-партнёрах
  • Дипломный проект от реального заказчика
  • Гарантия трудоустройства в компании-партнёры для выпускников, защитивших дипломные работы

Что такое управление проектами и каковы его преимущества? • Asana

Не у каждой компании и не у каждого коллектива есть формализованный процесс управления проектами. Вы можете работать в большой организации или в быстро развивающемся стартапе, но и там, и там такой процесс может не быть приоритетным. Однако сейчас вам всё труднее оставаться организованными и поддерживать совместную работу с коллегами. Возможно, вы даже подумываете об управлении проектами, но ведь такую систему могут позволить себе только коллективы, в которых есть специально обученные менеджеры. Верно?

Не совсем. В Asana считается, что навыки управления проектами помогают коллективам достигать целей более эффективно. Поиск способов планирования, управления и выполнения работ важен для любого коллектива и компании. Вам не обязательно пользоваться всеми элементами традиционной системы управления проектами. Знание некоторых фундаментальных основ уже принесёт вашему коллективу немалую пользу.

Что такое управление проектами?

Управление проектами помогает коллективам организовывать, отслеживать и выполнять работы по проекту. Проект следует рассматривать как список задач для достижения конкретной цели. Управление проектами поможет вашему коллективу планировать, контролировать и выполнять работу, чтобы сдать проект в срок. Благодаря инструменту управления проектами коллектив может организовать всю работу в одном месте, делиться отзывами и информацией о ходе работ и, в конечном итоге, взаимодействовать более эффективно.

Читать о том, как выбрать средство управления проектами для своего коллектива

Вместо того чтобы метаться между электронными таблицами, почтой и другие программы, воспользуйтесь инструментом управления проектами, который поможет вашему коллективу:

  • Организовывать совместную работу разных групп

  • Централизованно работать с планами, информацией, файлами и обратной связью

  • Делиться обновлениями статуса с заинтересованными сторонами

  • Улучшать совместную работу команды

История управления проектами

Управление проектами возникло при объединении разных видов инженерного дела в начале XX века, однако инструменты и методы, присущие современному управлению проектами, сформировались только в 1950-х годах. К тому времени управление проектами стало превращаться в чётко определённую методологию, которая чаще всего применялась в инженерном деле. В 1969 году был официально создан Институт управления проектами (PMI). На протяжении нескольких следующих десятилетий эта организация играла большую роль в формировании и развитии дисциплины. PMI является не только центром сертификации менеджеров проектов, но и организацией, которая в 1996 году создала первое в мире «Руководство по управлению проектами» (Свод знаний по управлению проектами), выдержавшее ряд переизданий.

Исторически сложилось, что менеджером проектов всегда был отдельный сотрудник, часто прошедший обучение методологии и инструментарию управления проектами, а также имеющий сертификат от организации наподобие PMI. Чтобы возглавлять процесс управления проектами, требовался соответствующий специалист, так как для настройки и использования инструментов управления проектами часто требовались уникальные знания.

В современных условиях управление проектами изменилось. В наши дни любой может стать менеджером по управлению проектами, и для этого не нужно проходить сложную процедуру сертификации и изучать непонятный жаргон. На самом деле, в Asana принято считать, что если вы управляете каким-либо проектом, то уже являетесь специалистом в этом деле. Гибкость и демократизация этого процесса стали возможны во многом благодаря улучшенному и более современному программному обеспечению по управлению проектами. На смену неуклюжим программам со сложной навигацией пришли более гибкие, наглядные и легко настраиваемые под ваши нужды инструменты — прогресс не стоит на месте.

Азы современного управления проектами

Существует множество терминов и жаргонизмов, связанных с управлением проектами, но всё это не так сложно, как может показаться на первый взгляд. Если вы только начинаете или хотите знать, что коллега имеет в виду под «Agile-методологией», чтобы обсудить с ним проект на равных, ниже приводится обзор видов, составных частей, процессов и ролей внутри управления проектами.

Виды управления проектами

Управление проектами — это способ помочь вашему коллективу отслеживать всю ведущуюся работу для своевременного выполнения требований проекта. Однако под широкой категорией управления проектами скрываются дополнительные виды, методологии и подходы, в том числе:

  • Гибкое управление проектами. Agile  — это вид экономичного управления проектами, который популярен среди команд, занимающихся разработкой продуктов, инженерных решений и программного обеспечения. Agile-система обеспечивает коллективам постоянное развитие, позволяет гибко реагировать на изменения, оптимизировать повторяющиеся процессы и последовательно эволюционировать. К популярным Agile-системам относятся Scrum и Канбан.

  • Каскадная модель. В каскадной модели задачи располагаются линейно: по завершении одной задачи другая задача становится готовой к выполнению и т. д. Каскадная модель включает в себя шесть стадий: определение требований, анализ, проектирование, конструирование, тестирование и эксплуатация. Эта модель лучше всего подходит для проектов, где ожидаемые результаты и объём работ фиксированы, так как в конкретные моменты времени каскадный метод бывает менее гибким по сравнению с другими методологиями управления проектами.

  • Методология PRINCE2. PRINCE2 расшифровывается как PRojects IN Controlled Environments (проекты в контролируемых средах). Согласно методологии управления проектами PRINCE2, проекты разбиваются на семь процессов: управление проектом, начало проекта, инициация проекта, контроль границ стадий, контроль стадий, управление производством продукта и завершение проекта.

  • Метод критического пути (CPM) и метод оценки и контроля программ (PERT). CPM и PERT были первоначальными методологиями управления проектами, разработанными в 1950-х годах. CPM предлагает алгоритм определения критического пути между сложными и связанными задачами с заданными временными рамками. С помощью CPM коллективы могут определять самые длинные отрезки зависимых действий. А метод PERT помогает выявлять критический путь, когда хронология и временные рамки неизвестны. В системе PERT менеджеры проектов указывают все задачи, которые нужно выполнить (не только на критическом пути), чтобы определить минимальное время реализации проекта в целом.

Основные компоненты и ключевые термины

В управлении проектами нет строго определённого списка всех компонентов. По большей части это обусловлено тем, что существуют различные виды управления проектами — каждый со своим собственным набором компонентов, процессов и форматов. Однако любая методология или инструмент управления проектами обычно включают в себя:

Умные цели

У каждого проекта должны быть определённые цели или направление. По мере формулирования целей проекта используйте SMART-структуру целей, чтобы обеспечить себе чёткие показатели и критерии для оценки успеха проекта.

План проекта

План проекта — это схема ключевых элементов, необходимых вашей команде для успешного достижения целей проекта.

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом
Бюджет

У большинства проектов есть бюджет, который ограничивает и определяет ваши возможности при выполнении проекта.

Риск проекта

Проектные риски описывают всё, что может пойти не так — перерасход бюджета или срыв сроков сдачи проекта. Управление проектными рисками — это метод определения рисков до запуска проекта в целях их предотвращения.

Масштаб проекта

В процессt планирования вы также определяете параметры своего проекта: размер, ограничения, бюджет и цели. Зная масштаб проекта, можно предотвратить расползание границ, которое происходит, когда ожидаемые результаты и работы по вашему проекту выходят за его рамки.

План управления ресурсами

План управления ресурсами — это план того, как вы собираетесь распределять ресурсы своего коллектива: рабочее время сотрудников, технические средства или бюджет. Создание плана управления ресурсами для проекта поможет наилучшим образом распределить ресурсы коллектива и управлять ими, а также сделать их максимально доступными.

Читать руководство по первым шагам в управлении ресурсами
Заинтересованные стороны

Заинтересованные стороны проекта — это все участвующие в нём лица. Это могут быть специалисты из разных отделов или высшее руководство компании.

Хронология

У большинства проектов есть своя хронология — даты начала и окончания работ по проекту.

Читать о том, как создать хронологию проекта, выполнив 7 простых действий
Результаты

Результаты — это материалы, файлы или продукты, работа над которыми завершается в конце хронологии вашего проекта. К результатам могут относиться рекламные материалы для брендовой кампании или новые возможности для запуска продукта.

Вехи

Вехи — это контрольные точки, обозначающие завершение группы работ или начало нового этапа работ. В отличие от результатов, которые характеризуют конечный продукт, веха — это момент времени.

Читать о том, как устанавливать вехи проекта, достигать их и выражать за это признательность
Зависимые элементы

В проекте также могут быть зависимые элементы, которые возникают, когда одна задача не может начаться без завершения другой. Если в проекте много таких зависимостей, то, возможно, его удобно будет отображать в виде диаграммы Ганта, которая позволяет представить работу в хронологическом порядке.

Ход работ и обновления статуса

В процессе управления проектом вам нужно будет отправлять заинтересованным сторонам отчёты и обновления статуса. Хорошая отчётность позволяет сделать информацию более доступной для специалистов из разных отделов и улучшить качество совместной работы.

Читать о том, как написать продуктивный отчёт о статусе проекта

Процесс управления проектами

Каждый проект хотя бы немного отличается от предыдущего в зависимости от того, над чем вы работаете, в каком коллективе находитесь и как ваши коллеги привыкли выполнять совместную работу. Но в общем случае существует четыре основных стадии проекта, которые возникают в процессе управления проектом:

  1. Определение масштабов. На этом этапе вы подбираете команду для работы над проектом и оцениваете его масштабы. В зависимости от сложности и объёмов вам также может понадобиться дорожная карта проекта.

  2. Планирование. При планировании проекта определяются требования и критерии его успешности. Эта стадия очень важна для качественного управления проектом и достижения поставленных в нём целей: здесь вы создаёте план проекта, определяете ключевые вехи и получаете представление о затратах на проект и его хронологии.

  3. Выполнение. Самая длительная стадия проекта — это его выполнение. Всё это время вы с коллективом работаете над достижением результатов проекта. На стадии выполнения рекомендуется практиковать управление загрузкой, тайм-менеджмент и управление задачами, чтобы синхронизировать работу коллектива, не перегружать отдельных сотрудников работой и не давать проекту выбиться из графика.

  4. Отчётность. Отчётность нужна как на стадии выполнения, так и по её завершении. В ходе работы над проектом отчётность поможет вам корректировать курс, налаживать совместную работу и делать информацию доступной представителям разных подразделений. Затем по завершении проекта можно будет составить отчёт о проделанной работе и обсудить его с заинтересованными сторонами в целях улучшения будущих проектов.

ЧаВо: как быть с проектами в стадии реализации?

Лучший способ управления такими процессами, к которым можно отнести отслеживание багов или проект по творческому заданию, — это система управления работами. Управление проектами на самом деле является частью управления работами, однако при этом управление проектами помогает вам координировать отдельные проекты, а программное обеспечение для управления работами создано для того, чтобы помогать коллективам контролировать разрозненные проекты и процессы без дат начала или завершения.

Читать о том, в чём разница между управлением работой и управлением проектами

Пять преимуществ управления проектами

Если вы всё ещё не уверены по поводу того, нужно ли вам управление проектами, читайте дальше о его преимуществах. Мы также поделимся с вами несколькими простыми способами внедрения новых идей в работу своего коллектива — всё это без учёных степеней и сертификации.

1. Чёткие, организованные планы повышают эффективность совместной работы

Если вы когда-нибудь прыгали в гущу проекта без чёткого плана, то наверняка знаете, как быстро всё может выйди из-под контроля. Вы можете пропустить важные этапы в расписании проекта, в последнюю минуту судорожно искать потерявшуюся задачу или каждый раз решать одни и те же логистические вопросы: «когда это сдавать?», «что нам делать дальше?» и т. д. Хуже всего то, что в такой спешке к финишной черте качество работы непременно пострадает.

Чтобы перестать планировать на ходу, обозначьте перед началом проекта всё, что необходимо сделать, а также укажите исполнителей задач, ожидаемые результаты и сроки выполнения. Далее, визуализируйте список задач проекта в виде хронологии или списка по категориям. Так вам станет понято, кто какую работу выполняет и к какому сроку. Например, если вы планируете мероприятие, распишите каждый отдельный этап до главного события, ответственных за эти этапы и время, необходимое на их выполнение. Затем добавьте всё это в общедоступный календарь проекта. Это позволит избежать авралов, когда приглашения заказываются в последнюю минуту или два сотрудника привлекают двух разных поставщиков питания (случается и такое).

Читать о том, как создать план проекта, который будет вести вас правильным курсом

Обозначив конкретный план со всеми проектными задачами, а затем, добавив сроки, исполнителей и другие важные сведения, вы превратите нечто хаотичное с пустой тратой ресурсов в эффективную машину. У вас будет чёткое представление о масштабах и временных рамках своей работы, за счёт чего вы сможете выявлять потенциальные конфликты ещё до начала стадии выполнения. Совсем немного предвидения и планирования — и вот уже меньше времени и ресурсов тратится впустую. Кто от такого откажется?

Советы по планированию проектов
  • Для начала составьте список всего, что нужно сделать. Затем добавьте дополнительные сведения: сроки выполнения, исполнителей, статус или ссылки на сопутствующие файлы. Если для вашего коллектива это новый формат проекта, предусмотрите запас времени на случай, если потребуются дополнительные этапы или возникнут неувязки.

  • Организуйте всё в виде общедоступного плана. Это может быть обычный список, календарь или нечто более наглядное — например, хронология или канбан-доски. План нужно представить таким образом, чтобы всем было сразу понятно, кто какую работу выполняет и к какому сроку. Затем распространите эту информацию среди заинтересованных лиц, чтобы все были в курсе дела.

  • Преобразуйте повторяющиеся проекты в шаблон. Если вам предстоит снова и снова выполнять похожие проекты, создайте шаблон, с помощью которого вы в следующий раз сэкономите время на этапе планирования.

Чтобы успешно управлять проектом, необходимо расставить приоритеты. У вас никогда не будет столько времени и ресурсов, сколько хотелось бы иметь, поэтому чтобы всё успеть, придётся сосредоточиться на том, что больше всего повлияет на результат. Затем доведите эти приоритеты до заинтересованных сторон, потому что тогда вы сможете установить определённый уровень ожиданий для себя и коллектива и сосредоточиться на нужной работе.”
—Корри Скиннер, исполнительный директор Vox Creative по работе с клиентами
Чтобы успешно управлять проектом, необходимо расставить приоритеты. У вас никогда не будет столько времени и ресурсов, сколько хотелось бы иметь, поэтому чтобы всё успеть, придётся сосредоточиться на том, что больше всего повлияет на результат. Затем доведите эти приоритеты до заинтересованных сторон, потому что тогда вы сможете установить определённый уровень ожиданий для себя и коллектива и сосредоточиться на нужной работе.”
—Корри Скиннер, исполнительный директор Vox Creative по работе с клиентами

2. Определение роли каждого сотрудника устраняет путаницу

По завершении подготовительной работы наступает время непосредственного управления проектом. Однако без лидера проекта, который поведёт ваш коллектив к финишной черте, сотрудники будут часто бросать задачи, забывать нужную информацию или не будут знать, к кому обращаться с вопросами.

Читать о том, как эффективно управлять загрузкой своей группы

В компаниях, где предусмотрена должность менеджера по проектам, этот самый менеджер следит за тем, чтобы работа шла по плану. При отсутствии отдельного менеджера эти обязанности зачастую возлагаются на инициатора проекта или кого-нибудь из начальства. Например, если вы редактор, работающий над публикацией серии статей, разработчик, возглавляющий переезд сайта на другой сервер, или специалист по работе с клиентами, следящий за обновлением системы отчётности по работе с клиентами, вам, по всей вероятности, также придётся координировать все подвижные элементы своего проекта.

К счастью, вам не придётся работать в две смены, чтобы эффективно управлять своим проектом. Немного обмена информацией и совместной работы — и вы уже сделали большой шаг вперёд. Если остальные будут понимать, что именно вы возглавляете этот проект, они будут знать, к кому обращаться с вопросами и от кого ждать новостей. Обозначив со своей стороны роль всех участников проекта, вы предотвратите путаницу с их вовлечённостью и полномочиями.

Советы по управлению проектами
  • Чётко обозначьте свою роль (и роли всех остальных участников). Будь то стадия планирования или самое начало проекта, каждый сотрудник должен знать, кто возглавляет этот проект (и это вы!), а также быть в курсе обязанностей других участников.

  • Общайтесь с исполнителями и отвечайте на их вопросы. Так как вы создали чёткий план, все заинтересованные стороны уже знают, кто и за что отвечает. Теперь помогите им оставаться в курсе событий, проверяя ход работ или помогая получить доступ ко всему необходимому, чтобы разблокировать очередную задачу.

  • Регулярно делитесь обновлениями статуса. Поддерживайте темп путём публикации для своего коллектива новостей о ходе работ по проекту. Это не только поможет всем быть в курсе событий и сократить количество вопросов об этом статусе, но и придаст дополнительную мотивацию заинтересованным сторонам.

Asana помогла нам улучшить взаимодействие в целом. Есть один проект, и все над ним работают. У сотрудников нет своих проектов под те же самые цели. У нас есть только один проект, который принадлежит всем нам.”
—Джулия Берсин, старший менеджер по стимулированию спроса в компании Guru.
Asana помогла нам улучшить взаимодействие в целом. Есть один проект, и все над ним работают. У сотрудников нет своих проектов под те же самые цели. У нас есть только один проект, который принадлежит всем нам.”
—Джулия Берсин, старший менеджер по стимулированию спроса в компании Guru.

3. Хорошо поставленные цели повышают эффективность коллектива

Проект не может быть успешным, когда коллектив не знает его целей. Без чётких целей коллектив не только лишается мотивации — он рискует начать работать над неправильной целью или тратить излишние усилия на малопроизводительный труд.

С помощью инструмента управления проектами вы определяете цели заранее. Таким образом, все участники проекта знают эти цели и могут вместе стремиться к их достижению. Например, если суть вашего проекта заключается в запуске нового продукта, вы можете установить цель «Повысить продажи на 20%». Эта цель, в свою очередь, повлияет на ваши решения в отношении запуска. Она также будет выступать критерием успешности продукта после запуска.

Это будет полезно и вашим сотрудникам, занятым в проекте. Обдумав как следует проблему и попытавшись решить её, дайте своему коллективу ‘путеводную звезду’, которая будет поддерживать курс коллектива и его концентрацию на задачах, необходимых для достижения целей. В противном случае сотрудники рискуют погрязнуть в ненужной работе.

Советы по постановке целей проекта
  • Подумайте, зачем вы запускаете этот проект. Спросите себя: для чего это нужно? На кого это повлияет? Как этот проект впишется в глобальные цели вашей организации? Насколько он сочетается с работой, которой уже могут заниматься другие сотрудники? Какие результаты мы рассчитываем получить от этой инициативы?

  • Поделитесь своими целями со всеми заинтересованными сторонами. Прежде чем планировать проект, расскажите о его целях всем, кто будет в нём участвовать. В зависимости от стиля работы коллектива сделать это можно на организационном совещании, путём распространения документа или, открыв доступ к целям в инструменте управления проектами. Все заинтересованные стороны должны понимать, что входит (и не входит) в цели вашей инициативы.

  • Наладьте процесс контроля и отчётности по целям. Цели нельзя упускать из вида после постановки. У вас должен быть план регулярного мониторинга и составления отчётов по ним. Это позволит определить цели, достижение которых находится под угрозой, и внести необходимые коррективы в планы.

Благодаря Asana мы смогли увидеть общий объём работ, который нам предстояло выполнить, а затем заново расставить приоритеты и стратегически перестроить разные виды работ.”
—Карла де Чиччио, стратег по контенту в Школе менеджмента Телфера
Благодаря Asana мы смогли увидеть общий объём работ, который нам предстояло выполнить, а затем заново расставить приоритеты и стратегически перестроить разные виды работ.”
—Карла де Чиччио, стратег по контенту в Школе менеджмента Телфера

4. Создание плана обмена информацией помогает вашему коллективу оставаться синхронизированным и сосредоточенным

Несмотря на то, что термин звучит именно как «управление» проектами, само по себе управление — это всего лишь один из кусочков мозаики. Ещё до начала работы вам необходимо создать план обмена информацией. У вашего коллектива среди прочего наверняка есть инструмент по работе с электронной почтой, программа для обмена сообщениями и инструмент управления проектами. План по обмену информацией регламентирует порядок использования всего вышеперечисленного. Например, в компании Asana мы используем электронную почту для связи с внешними партнёрами, Slack для оперативной внутренней переписки, а саму систему Asana для всей отслеживаемой работы.

Среднестатистический сотрудник переключается между 10 инструментами за день. Когда у вас нет утверждённого плана, в котором прописано, когда и какой инструмент использовать, постоянное переключение может не только вводить в заблуждение, но и перегружать сотрудников. План по обмену информацией сокращает утомление от лишних решений и помогает всему коллективу настроиться на одну волну.

Загрузить доклад: «Указатель структуры работы»
Советы по созданию плана обмена информацией
  • Предусмотрите регламент по обмену информацией. Ваш план по обмену информацией должен регламентировать как минимум инструменты и частоту обмена внутри коллектива.

  • Предоставьте возможность делиться отзывами. Ваш план по обмену информацией должен распространяться на всех сотрудников, поэтому проследите за тем, чтобы все заинтересованные стороны были в курсе дела. Собирайте обратную связь и проводите рабочие совещания до тех пор, пока план по обмену информацией не станет выполнимым для всех вовлечённых лиц.

  • Определите заинтересованные стороны проекта и их роли. Когда заинтересованные стороны следует посвящать в курс дела? Существуют ли вышестоящие сотрудники, которых нужно ставить в известность перед началом каждого нового этапа проекта? Создайте документ с перечнем заинтересованных сторон и их ролями и включите его в свой план по обмену информацией.

  • Синхронизируйте частоту и стиль обновлений статуса. Одна из самых важных частей вашего плана по обмену информацией — это организация доступа к информации о ходе работ по проекту. В идеале вся отслеживаемая работа должна храниться в вашем инструменте управления проектами, чтобы можно было с лёгкостью составлять обновления статуса и делиться ими.

Уйдя от запросов по электронной почте и начав использовать Asana для более эффективной совместной работы, мы можем экономить 60 часов в месяц и теперь пускаем это время на стратегические разработки.”
—Уолтер Гросс, старший менеджер цифрового маркетинга компании Sony Music
Уйдя от запросов по электронной почте и начав использовать Asana для более эффективной совместной работы, мы можем экономить 60 часов в месяц и теперь пускаем это время на стратегические разработки.”
—Уолтер Гросс, старший менеджер цифрового маркетинга компании Sony Music

5. Инструменты управления проектами помогают повысить эффективность

Чтобы применить эти советы на практике, подумайте об использовании инструмента управления проектами, который поможет вашему коллективу наладить взаимодействие и соблюдать сроки.

У вас есть широкий выбор из десятков инструментов, но при этом следует избегать более традиционных средств управления проектами, поскольку большинство из них созданы для таких же традиционных процессов, а на их настройку и внедрение может уйти много времени. Вместо этого вам стоит обратить внимание на что-то более простое в освоении, гибкое и быстро настраиваемое. Бонусом для вас будет возможность связывать работу, ведущуюся в разных проектах (чего трудно добиться с помощью электронной почты и таблиц) и организовывать обмен информацией между сотрудниками в той же системе, где они работают.

Читать о 9 способах повысить эффективность вашей команды на работе

Само собой, мы считаем, что Asana идеально вам подойдёт и станет отличным вариантом для компаний, желающих быстро улучшить свою систему управления проектами с помощью инструмента, который и прост во внедрении, и обладает функциями, необходимыми коллективу для достижения успеха.

Советы по использованию инструмента управления проектами
  • Соберите всех вместе с помощью единого инструмента. Откажитесь от практики использования разных инструментов управления проектами тем или иным рабочим коллективом или отдельным сотрудниками и выберите такой инструмент, которым будут пользоваться все. Это позволит повысить качество совместной работе и уменьшить путаницу при поиске важной информации.

  • Определите принципы его использования. Помогите всем почувствовать уверенность в том, что они используют новый инструмент правильно с помощью простых инструкций. Например, вы можете сказать: «всегда добавляйте срок выполнения к задачам», «всегда добавляйте слово ‘маркетинг’ во все заголовки маркетинговых проектов» или «если у вас есть задание для другого сотрудника на отслеживаемую работу, создайте задачу в нашем инструменте управления проектами вместо сообщения по электронной почте».

  • Делитесь обновлениями статуса и отчётностью. Самый быстрый способ показать коллегам пользу от нового инструмента — дать им больше информации о статусе проекта и ходе работ. Открыв доступ к обновлениям статуса и показав ход работ по проекту непосредственно в инструменте, вы поможете коллегам лучше понять, в каком состоянии находится работа, что также сподвигнет их использовать этот инструмент для отслеживания личных целей и задач.

Мой совет номер один по управлению проектами: всегда анализируйте проект после его завершения. Это позволит взять всё, чему вы научились, и создать своё руководство, чтобы в следующий раз быть готовыми к планированию и управлению похожим проектом.”
—Керри Энн Хоффман, старший менеджер проектов и маркетинговых операций компании ClassPass
Мой совет номер один по управлению проектами: всегда анализируйте проект после его завершения. Это позволит взять всё, чему вы научились, и создать своё руководство, чтобы в следующий раз быть готовыми к планированию и управлению похожим проектом.”
—Керри Энн Хоффман, старший менеджер проектов и маркетинговых операций компании ClassPass

Я хочу стать менеджером проектов — что дальше?

Поздравляем — теперь вы менеджер проектов! Да, для этого не требуется ничего особенного. Когда управление проектами только появилось, необходимо было пройти сложное обучение и процедуру сертификации, чтобы считаться «специалистом в области управления проектами». Однако за последние десятилетия ситуация изменилась благодаря, по большей части, демократизации и расширению ролей в современных коллективах. Раньше для «управления» проектами вам был нужен отдельный менеджер, однако руководители коллективов стали всё чаще возглавлять свои собственные проекты, в связи с чем управление проектами превратилось из профессии в навык.

Современные инструменты управления проектами создаются с учётом новых тенденций. В Asana мы считаем, что управлять проектами может каждый. Если вы являетесь частью коллектива, работающего над проектом, вы вполне можете стать его менеджером — при этом вам даже не придётся изучать все тонкости нового инструмента. Вам просто нужен инструмент, который подстраивается под вас, а не наоборот.

Инструменты управления проектами

Средства управления проектами — это способ получить визуальное представление о работе и наладить обмен информацией с коллективом. Подумайте о том, как ваш коллектив управляет своей работой в данный момент. Если у вас нет общего доступа к инструменту управления проектами, то проекты, задачи, файлы и обмен информацией, скорее всего, разбросаны по разным инструментам, которые не могут обеспечить прозрачность работы и синхронное взаимодействие. Без единого источника достоверной информации у сотрудников нет чёткого понимания о своих приоритетах, в результате чего они тратят слишком много времени на поиски ответов. На самом деле, по данным, опубликованным в исследовании «Указателю структуры работы», мы каждый день тратим 60% нашего времени на организацию работы (такие действия, как поиск документов, ожидание согласований и посещение собраний), а не на квалифицированную или стратегически важную работу.

С помощью онлайн-инструмента управления проектами у вас будет более совершенный способ обмена информацией о приоритетах, и каждый сотрудник будет знать, кто какую работу и к какому сроку выполняет. Чтобы помочь коллективам повысить прозрачность своей работы, инструменты управления проектами предлагают несколько разных способов наглядного представления работ по проекту в реальном времени. Вот наиболее популярные варианты:

Канбан-доски

Канбан-доски — это способ визуального представления хода работ по проекту. Прогресс на канбан-доске показывается с помощью вертикальных столбцов, а задачи перемещаются от одного этапа к другому до их завершения. Обычно у канбан-досок есть столбцы для новой, выполняемой и завершённой работы.

Подробнее об инструментах, поддерживающих канбан-доски
Диаграммы Ганта

Диаграммы Ганта — это графики с горизонтальными столбиками, используемые для визуального представления хронологии проекта. На диаграмме Ганта задачи изображаются в виде горизонтальных столбиков, а длина каждого столбика обозначает, сколько времени займёт работа над задачей.

Подробнее об устройстве диаграмм Ганта
Календари

Календари проектов — это отличный способ «оживить» свои задачи и наглядно представить их список на неделю или месяц вперёд. Календари принято использовать в проектах, где много разных задач с уникальными сроками выполнения, таких как календари редакторов или менеджеров контента в социальных сетях.

Подробнее об инструментах, в которых используются календари
Списки в стиле электронных таблиц

При отображении задач в виде списка вы моментально получаете чёткое понимание того, кто какую работу выполняет и к какому сроку. При таком способе визуального управления проектами вы можете просматривать ход работ по проекту в линейном представлении, похожем на таблицу.

Подробнее об инструментах, в которых используются списки дел

А как же инструменты управления работой?

Ранее мы упоминали программное обеспечение для управления работой, поскольку такое управление — это зонт, под которым находится и управление проектами. Благодаря управлению проектами вы получаете отличные инструменты для организации, планирования и реализации проектов. Однако управление работой помогает вам не только с процессами внутри одного проекта, но и обеспечивает коллективу всесторонний обзор связей между всеми вашими проектами и инициативами. К четырём самым распространённым способам визуального представления управления проектами можно добавить два основных средства управления работой.

Управление портфелем проектов

Управление портфелем проектов — это секрет контроля всех своих инициатив из единого центра. Портфели предлагают общий вид всей вашей работы, чтобы вы могли управлять своим коллективом при работе над разными проектами. Портфели позволяют вам связывать повседневные задачи с корпоративной стратегией.

Подробнее об инструментах для управления портфелями проектов
Управление загрузкой

С помощью управления загрузкой вы можете получить чёткую картину работы своего коллектива и проследить за тем, чтобы никто не страдал от перегрузки или не сидел без дела. Таким образом, вы можете выявлять потенциальную перегрузку и при необходимости корректировать задачи.

Попробуйте управление загрузкой с помощью Asana бесплатно

Убедитесь в этих преимуществах лично

Независимо от того, в какой компании или отрасли вы работаете, вашему коллективу будет полезно освоить ряд принципов управления проектами и работами. Даже несколько простых изменений в процессе планирования, управления и составления отчётности по вашей работе помогут коллективу стать более эффективным, ответственным за свою работу и уверенным в том, что он выполняет самые важные на данный момент задачи.

Asana — это инструмент управления работой, который помогает коллективам организовывать и вести свою деятельность. Узнать подробнее об Asana сейчас.

Проектный Менеджмент 📈 — Управление Проектами

В настоящее время принято выделять два подхода к проектному менеджменту:

  • Классический проектный менеджмент (каскадная модель менеджмента, или «водопадная», «Waterfall»)
  • Гибкий (Agile) проектный менеджмент

В сущности, это два принципиально разных подхода, и то, как будет вестись работа, напрямую зависит от того, по какой системе мы работаем.

Давайте разберем два подхода к проектному менеджменту более подробно.

Классический проектный менеджмент — Waterfall

Waterfall — каскадную или водопадную модель — принято считать классической, потому что это тот вариант менеджмента, который появился первым. «Каскадность» заключается в том, что здесь работа идет по изначально сформулированному плану.

Другими словами, здесь мы сначала планируем, потом делаем то, что запланировано. Отношение к изменению хода работы здесь скорее негативное: ведь если что–то приходится менять, это значит, что менеджер проекта или проектная команда просто «не заметили» чего–то, это их ошибка.

Здесь можно выделить несколько фаз реализации проекта, поскольку мы предполагаем, что их можно определить заранее и новая информация, полученная по мере реализации проекта, не сильно повлияет на конечный результат и на наши активности.

В целом про этот вид проектного менеджмента можно сказать, что его целесообразно использовать тогда, когда ваш проект — более–менее предсказуем по своим срокам, бюджету и желаемому результату, здесь низкая степень неопределенности и рисков.

Вы можете просто запланировать то, что нужно, в определенной последовательности и с предсказуемым результатом — и сделать это.

Основной акцент здесь будет на делегировании и контроле работы персонала — ведь они должны сделать именно то, что запланировано, и никак иначе.

Проектный менеджмент Agile — гибкий подход

Проектный менеджмент по Agile исходит из предпосылки, что в условиях высокой неопределенности, характерной для проекта, нет никакого смысла пытаться определить конечный результат, поскольку сроки и бюджет в любом случае будут нарушены.

Вместо этого предпочтение отдается итеративной разработке, когда в результате небольшого промежутка времени мы реализуем часть того, что задумано, и собираем обратную связь, после чего анализируем результат и продолжаем работу на основе новых данных.

Другими словами, в подходе к проектному менеджменту по Agile мы сразу организуем работу так, чтобы учесть тот факт, что мы обязательно будем получать новую информацию, и что цели проекта и его задачи будут изменяться соответственно.

Наиболее распространенной сегодня является работа по фреймворку Scrum, которая подразумевает работу итерациями («спринтами»), с постоянным мониторингом текущего состояния проекта и подстройкой под новые условия (инспекция и адаптация).

Особенности этого подхода в том, что здесь мы работаем небольшими кроссфункциональными командами, здесь команда в большей степени принимает самостоятельные решения (является автономной и самоорганизованной).

Больше по этой теме рекомендуем читать в разделах Scrum и Agile.

4 навыка, которые необходимо знать

Обучение управлению проектами

Гетти

Хотите верьте, хотите нет, но за прошедшие годы я получил больше запросов о проведении тренинга по управлению проектами для не менеджеров проектов, чем менеджеров проектов. Это может показаться нелогичным, но на самом деле это не так. Организации осознают преимущества этих навыков и способностей по управлению проектами, и им нужно , чтобы каждый обладал этим набором навыков, а не только их официальные «менеджеры проектов». Хотя большинство профессионалов могут не иметь официального титула «Менеджер проекта», практически каждый время от времени управляет проектами.Если вы организовали детский день рождения, скоординировали семейную встречу или запланировали командный отпуск, вы справились с проектом!

Связано: Лучшее программное обеспечение для управления проектами

Директор по стратегии и управлению проектами Medtronic Corporate Science & Technology д-р Майкл О’Коннор настаивает: «Люди не осознают, какой объем управления проектами они уже делают. Во многом это те же навыки, которыми мамы пользовались веками! » По словам Майкла ДеПриско, вице-президента по глобальным решениям, Project Management Institute (PMI), исследование показывает: «Мы переходим к проектной экономике.Это просто становится способом выполнения работы ». Еще одним подтверждением того, что навыки управления проектами являются универсально применимыми и полезными, является тот факт, что PMI учредила Образовательный фонд, ориентированный на детей в возрасте 5-19 лет. Действительно, фонд помогает обучить детей навыкам управления проектами, потому что фундаментальное убеждение в том, что… навыки управления проектами — это жизненные навыки.

Книги

по управлению проектами наполнены концепциями и навыками, которые могут быть полезны большинству профессионалов, включая методы планирования, диаграммы Ганта, структурные декомпозиции работ, концепции лидерства в команде и т. Д.Хотя эти (и многие другие) навыки, безусловно, являются ценными для понимания не менеджерами проектов, в этой статье выделяются четыре конкретных навыка, которые могут быть менее известны, но могут принести огромную пользу практически каждому на рабочем месте.

Навык №1 — Использование уставов проектов

Дисциплина управления проектами наполнена инструментами, техниками и шаблонами, но, несомненно, самым действенным из них может быть устав проекта. Многие организации борются с болезнью, когда «правая рука не знает, что делает левая», или у них есть команды, которые не могут справиться с ключевыми инициативами в значительной степени из-за того, что люди «не на одной волне».«Уставы проектов используются менеджерами проектов, чтобы с самого начала согласовать все, чтобы избежать проблем в будущем. Вот пример некоторых типов элементов, которые вы, возможно, захотите прояснить при разработке устава проекта до того, как фактически начнется работа.

Примеры элементов устава проекта

Professionalism Matters, Inc.

Хотя уставы проектов могут различаться по стилю, формату и даже содержанию, основная предпосылка — собрать вместе ключевых игроков для достижения консенсуса по этим важнейшим элементам до начала проекта — неоценима.Обеспечение подписей на документе только повышает уровень ответственности.

Навык № 2 — Проверка идей для отсеивания плохих

лет назад, когда злополучный книжный проект О. Дж. Симпсона «Если бы я сделал это: Признания убийцы» был отменен в последнюю минуту на фоне возмущения общественности и негативной реакции рекламодателей, Руперт Мердок, председатель News Corporation, сделал заявление, в котором объявил о том, что гашение книги, охарактеризовав ее как «непродуманный проект.«Хотя книга, как сообщается, уже была написана, а копии были разложены для розничных продавцов, это казалось прекрасным примером распространенного и широко распространенного явления — неспособности должным образом проверить идею проекта.

Чтобы избежать этого явления, управление проектами учит, что вопреки распространенному мнению «Инициирование», а НЕ «Планирование» должно быть первой фазой управления проектом. Начальный этап сосредоточен на том, чтобы подвергнуть идею некоторому уровню тщательной проверки, является ли она такой же сложной, как полномасштабное экономическое обоснование, или такой же простой, как обзор плюсов и минусов на оборотной стороне конверта.Когда этого предварительного анализа не происходит, «собачьи проекты» могут быть порождены опасными триггерами, такими как бессвязный комментарий руководителя во время встречи, опрометчивое или неосведомленное мнение или эмоциональная реакция на инцидент. Хотя процесс инициирования может принимать разные формы, вот несколько ключевых вопросов, которые следует рассмотреть как часть этого процесса.

Образец начальных вопросов

Professionalism Matters, Inc.

Навык № 3 — Проведение анализа рисков

Планы прекрасны, но все знают, что они редко реализуются в точности так, как ожидалось.Что-то случается, правда? Вместо того, чтобы ошеломлять все неожиданные повороты и повороты, менеджеров проектов учат проводить анализ рисков как часть обычного процесса планирования проекта. Гарри Холл, тренер по рискам проекта, настаивает, что «все мы риск-менеджеры, одни лучше, другие лучше». По своей сути анализ рисков — это планирование того, что может пойти не так, а слепое выполнение проектов, не тратя времени на анализ определенного уровня риска, наивно, если не совсем опасно. Прискорбная реальность такова, что организации делают это постоянно! Они рвутся вперед, просто надеясь на лучшее, и обычно расплачиваются за это позже.

Выбор метода анализа рисков не так важен, как принятие мер на основе полученных результатов. Помните, что результаты анализа рисков можно использовать для…

· Помогите донести сложное сообщение старшему руководителю или заинтересованному лицу

· Обращайтесь за дополнительными ресурсами, поддержкой или даже другим курсом действий

· Свести к минимуму беспокойство команды о том, «что может пойти не так»

· Обеспечение возможностей для предотвращения / минимизации рисков за счет упреждающего смягчения и планирования резервного копирования для ключевых задач

Навык № 4 — Анализ проектов

Безумие, как известно, определяется как повторение одного и того же действия снова и снова и ожидание другого результата.Звучит безумно, но большинство организаций этим занимаются постоянно. Почему? Потому что, как только проект или задача завершены, неизменно возникает безумный рывок, чтобы приступить к следующему, не уделяя времени размышлениям о возможных будущих изменениях. Действительно, такая рефлексивная реакция часто лишает нас возможности использовать то, что мы узнали в последнем проекте, для улучшения будущих проектов. В то время как некоторые среды, такие как больницы и военные, которые ежедневно имеют дело с жизнью и смертью, как сообщается, включают в себя разбор полетов (или вскрытие) как часть их обычного курса работы, многие другие упускают это из виду, что является огромной упущенной возможностью.Подведение итогов можно применять к встречам, ключевым событиям, проектам и даже задачам. Цель состоит в том, чтобы просто потратить некоторое время в конце (или даже в процессе для более длительных проектов), чтобы подумать о том, что сработало хорошо, а что можно было бы сделать иначе. Понимание ошибок (или успехов) прошлого является необходимым элементом постоянного улучшения, и профессионалы, обладающие навыками в этой практике, повышают свою ценность для организации.

Если вы обычно не учитываете курсы по управлению проектами при разработке плана обучения, вы можете совершить огромную ошибку.Управление проектами становится все больше и больше, поскольку спрос на навыки управления проектами продолжает расти. В отчете PMI «Рост вакансий в управлении проектами и разрыв в талантах на 2017–2027 годы» сообщается, что к 2027 году работодателям потребуется 87,7 миллиона человек, работающих на должностях, ориентированных на управление проектами, в то время как остается заметная нехватка квалифицированных талантов. С этой целью PMI разработала платформу онлайн-обучения PM Edge, предназначенную для неспециалистов, чтобы помочь демистифицировать дисциплину управления проектами.

Хотя эти четыре навыка не являются исключительными для управления проектами, они широко признаны и практикуются в рамках дисциплины и, к сожалению, игнорируются многими вне дисциплины. Итак, если вы думали, что навыки управления проектами нужны только руководителям карьерных проектов, подумайте еще раз! Навыки управления проектами могут не только повысить вашу эффективность на рабочем месте, но и значительно повысить вашу ценность на рынке,

Чтобы узнать больше по этой теме, следите за моей следующей статьей Project Management Trends on the Horizon .

Раскрытие информации: я являюсь членом Института управления проектами.

Советник ForbesЧто такое управление проектами, собственно? Определения, инструменты, методы и многое другое

Определение управления проектами

Что такое управление проектами?

Управление проектами включает в себя планирование и организацию ресурсов компании для продвижения конкретной задачи, события или обязанности к завершению. Это может быть разовый проект или текущая деятельность, а управляемые ресурсы включают персонал, финансы, технологии и интеллектуальную собственность.

Управление проектами часто ассоциируется с областями проектирования и строительства, а в последнее время — со здравоохранением и информационными технологиями (ИТ), которые обычно имеют сложный набор компонентов, которые должны быть завершены и собраны определенным образом для создания работающего продукта.

Независимо от отрасли, у менеджера проекта обычно примерно одна и та же работа: помогать определять цели и задачи проекта и определять, когда и кем должны быть завершены различные компоненты проекта.Они также проводят проверки качества, чтобы гарантировать, что готовые компоненты соответствуют определенному стандарту.

Ключевые выводы

  • На самом базовом уровне управление проектом включает в себя планирование, запуск, выполнение, мониторинг и закрытие проекта.
  • Существует множество различных типов методологий и техник управления проектами, включая традиционные, водопадные, гибкие и бережливые.
  • Управление проектами используется во всех отраслях и является важной частью успеха строительных, инженерных и ИТ-компаний.

Понимание управления проектами

Вообще говоря, процесс управления проектом включает следующие этапы: планирование, инициирование, выполнение, мониторинг и закрытие.

От начала до конца каждому проекту нужен план, в котором излагается, как все будет сдвинуто с мертвой точки, как они будут построены и как они будут завершены. Например, в архитектуре план начинается с идеи, переходит к чертежам и переходит к составлению чертежей, с тысячами маленьких частей, соединяемых между собой между каждым шагом.Архитектор — это всего лишь один человек, обеспечивающий одну часть головоломки. Менеджер проекта складывает все воедино.

У каждого проекта обычно есть бюджет и временные рамки. Благодаря управлению проектами все идет гладко, вовремя и в рамках бюджета. Это означает, что, когда запланированные временные рамки подходят к концу, менеджер проекта может заставить всех членов команды работать над проектом, чтобы завершить работу по графику.

Типы управления проектами

Многие типы управления проектами были разработаны для удовлетворения конкретных потребностей определенных отраслей или типов проектов.К ним относятся следующие:

1. Управление проектом водопада

Это похоже на традиционное управление проектами, но включает предупреждение о том, что каждая задача должна быть завершена до начала следующей. Шаги линейны, и прогресс течет в одном направлении — как водопад. Из-за этого внимание к последовательности задач и срокам очень важно в этом типе управления проектами. Часто размер команды, работающей над проектом, будет расти по мере выполнения более мелких задач и начала выполнения более крупных задач.

2. Гибкое управление проектами

Индустрия компьютерного программного обеспечения была одной из первых, кто использовал эту методологию. Основываясь на 12 основных принципах Agile Manifesto, гибкое управление проектами представляет собой итеративный процесс, ориентированный на непрерывный мониторинг и улучшение результатов. По своей сути, высококачественные результаты являются результатом предоставления клиентской ценности, взаимодействия команды и адаптации к текущим условиям бизнеса.

В гибком управлении проектами не используется последовательный поэтапный подход.Вместо этого фазы проекта выполняются параллельно друг другу различными членами команды в организации. Такой подход позволяет находить и исправлять ошибки без перезапуска всей процедуры.

3. Бережливое управление проектами

Эта методология направлена ​​на предотвращение потерь времени и ресурсов. Принципы этой методологии были почерпнуты из японской производственной практики. Основная идея, стоящая за ними, — создать большую ценность для клиентов с меньшими ресурсами.

Существует гораздо больше методологий и типов управления проектами, чем перечислено здесь, но это одни из самых распространенных. Используемый тип зависит от предпочтений руководителя проекта или компании, чей проект находится в ведении.

Пример управления проектом

Допустим, менеджеру проекта поручено руководить командой по разработке программных продуктов. Они начинают с определения объема проекта. Затем они назначают задачи команде проекта, в которую могут входить разработчики, инженеры, технические писатели и специалисты по обеспечению качества.Менеджер проекта составляет график и устанавливает сроки.

Часто руководитель проекта использует визуальные представления рабочего процесса, такие как диаграммы Ганта или диаграммы PERT, чтобы определить, какие задачи должны быть выполнены какими отделами. Они устанавливают бюджет, который включает достаточно средств, чтобы сохранить проект в рамках бюджета даже в случае непредвиденных обстоятельств. Менеджер проекта также следит за тем, чтобы у команды были ресурсы, необходимые для создания, тестирования и развертывания программного продукта.

Когда крупная ИТ-компания, такая как Cisco Systems Inc., приобретает более мелкие компании, ключевой частью работы менеджера проекта является объединение членов проектной группы с разным опытом и привитие групповой цели для достижения конечной цели. Руководители проектов могут обладать некоторыми техническими ноу-хау, но при этом перед ними стоит важная задача по выработке корпоративного видения высокого уровня и достижению ощутимых результатов вовремя и в рамках бюджета.

Напоминание о сделках

: 2021 Управление проектами с полным доступом

Напоминаем нашим читателям об отличной сделке для наших читателей — о комплекте сертификации 2021 All Access Project Management Professional Certification Bundle в магазине Geeky Gadgets Deals.

Пакет профессиональной сертификации 2021 All Access Project Management доступен в нашем магазине по цене всего 39,99 доллара США, что на 98% меньше обычной цены.

Сложность — это проблема в управлении проектами. Поэтому решением должны быть простота и практичность. Этот курс охватывает наиболее важные концепции и процессы передовой практики управления проектами за один час. Во-первых, представлен обзор определений, ключевых понятий и формального процесса PMI.Затем описываются ключевые элементы этапов «Инициирование», «Планирование», «Выполнение», «Мониторинг и контроль» и «Завершение». В заключение вы поймете эти процессы и этапы и сможете реализовать их в своих будущих проектах в качестве менеджера проекта.

Вот что входит в комплект:

  1. Управление проектами за час
  2. Подготовка к экзамену на специалиста по управлению проектами (PMP): 6-е издание
  3. Подготовка к сертификации Agile & Scrum Master: видеоуроки + электронная книга + подготовительный экзамен
  4. Сертификация Черного пояса Шести Сигм: Шесть Сигм Фаза 4 и 5
  5. Сертификация Черного пояса Шести Сигм: Фаза 2 и 3 Шести Сигм
  6. Сертификация Черного пояса Шести Сигм: Фаза Шести Сигм 0 и 1
  7. Навыки межличностного общения для элитных лидеров и менеджеров проектов
  8. Мастер-класс по составлению карты потока создания ценности: станьте специалистом по VSM
  9. Мастер-класс носильщиков Five Forces: обучение навыкам стратегии
  10. Мастер-класс по анализу Парето: полное руководство по правилу 80:20
  11. Глубокое практическое управление проектами
  12. Курс повышения производительности и управления проектами для увеличения прибыли

Более подробную информацию об этом выгодном предложении вы можете найти в комплекте сертификации 2021 All Access Project Management Professional Certification Bundle в нашем магазине предложений по ссылке ниже.

Получить эту сделку>

В рубрике: Сделки

Последние скидки на гаджеты


Раскрытие информации: Некоторые из наших статей содержат партнерские ссылки. Если вы покупаете что-то по одной из этих ссылок, Geeky Gadgets может получать партнерскую комиссию. Выучить больше.

Создайте лучшую приборную панель для своего гибкого проекта

Хорошие и надежные данные часто являются ключом к успеху гибкого проекта. Но менеджерам проектов часто сложно получить нужные данные — или найти их в море данных, которых у них нет.Проект по решению этой проблемы в компании Honeywell Inc. может стать моделью для компаний, пытающихся создать полезные информационные панели, которые могут помочь руководителям проектов принимать решения. Привлекая взгляды заинтересованных сторон по всей организации, они успешно удовлетворили потребности своих менеджеров проектов, следуя нескольким принципам проектирования: 1) начать с точки зрения пользователей, 2) упростить визуальные эффекты с помощью преднамеренной обработки данных, 3) сосредоточиться на том, чтобы конечный интерфейс стал пользователем. -дружелюбный, и 4) создание удобной документации и обучения.

Сегодняшние организации вынуждены адаптировать свою инфраструктуру и процессы к более цифровым и динамичным рынкам. Чтобы оставаться конкурентоспособными, компании все чаще применяют гибкую структуру управления проектами, а доступ к своевременной и актуальной информации становится как никогда ценным. Таким образом, руководители проектов все чаще полагаются на информационные панели на основе действий для своевременного предоставления удобной и удобной информации заинтересованным сторонам проекта, которые хотят понять, как мероприятия проекта влияют на промежуточные цели производительности.

Панели мониторинга

имеют очевидную привлекательность. Они предоставляют своевременные и простые для понимания числовые и визуальные отчеты о KPI, соответствующих деятельности проекта, предлагая заинтересованным сторонам общее представление основных показателей, которые показывают им состояние выполнения проекта. Руководителям проектов легче увидеть расхождения между фактическими и ожидаемыми показателями, которые сигнализируют о сбоях в процессе, что позволяет им быстрее предпринимать необходимые действия для поддержания прогресса проекта. Базовые компоненты Dashboards (например,g., источники данных, аналитика и функциональность) также быстро улучшились, поскольку цифровая эра создала дополнительные источники описательных данных, улучшенные потоки данных в реальном времени и надежную визуализацию, что делает их полезными для более широкого и широкого круга лиц. аудитория.

Однако, несмотря на свои преимущества, информационные панели часто имеют ограничения. Они могут включать слишком много данных, создавая информационную перегрузку и затрудняя четкую поддержку принятия решений. Кроме того, отчеты на панели инструментов предоставляют ретроспективную информацию.Проще говоря, доступная информация предоставляет обновленную информацию о том, что произошло или что произошло с ключевым показателем эффективности. Пользователи могут спросить: «Почему мои KPI находятся в красной зоне?» или «Что заставляет наши результаты так далеко от наших оценок?» но доступ к базовым данным обычно не является частью функциональности панели мониторинга. Недавние исследования показали, что менеджеры и руководители не могут полностью раскрыть потенциал информации, представленной на информационных панелях. Бизнес-лидерам трудно найти баланс между панелями индикаторов, которые обеспечивают широкий обзор операционных или финансовых показателей, и панелями, заполненными подробными ключевыми показателями эффективности или сосредоточенными на конкретных показателях.

Несмотря на растущую зависимость от информационных панелей для управления проектами, мы обнаружили, что большинство руководителей проектов считают, что у них нет достаточной поддержки принятия решений со стороны аналитических платформ для эффективного управления проектами. В ходе опроса, проведенного для лучшего понимания важности аналитики в управлении проектами, мы получили отзывы от 25 практикующих менеджеров проектов в различных отраслях, включая фармацевтику, производство, технологии и медицинские технологии. Их ответы показали, что, хотя они в значительной степени опирались на эти платформы отчетности — большинство использовали их почти ежедневно, — почти три четверти чувствовали, что в их панелях мониторинга не хватает инструментов, необходимых для успеха.

Это была знакомая проблема: один из нас (Д’Круз) недавно работал с ней в роли старшего менеджера по аналитике в Honeywell Inc. Там он возглавил инициативу по изменению дизайна информационных панелей компании, чтобы предоставить менеджерам проектов доступ не только к ключевым показателям эффективности. но также и более подробные описательные данные, стоящие за ними. Предоставляя эту своевременную, доступную и подробную информацию, он обнаружил, что менеджеры проектов лучше понимают, что движет их ключевыми показателями эффективности, и составляют более точные прогнозы бюджета.и управлять текущим исполнением своих проектов. Похоже, это был тот инструмент, которого, по мнению наших респондентов, им не хватало. Вот как компания это сделала.

Создание улучшенной информационной панели в Honeywell

Процесс, разработанный Honeywell, был разработан в ответ на проблемы одной команды. Затраты на проектную инициативу сильно отличались от запланированных. Это быстро привело к привлечению финансового отдела из-за необходимости скорректировать требования к капиталу, что, в свою очередь, привело к задержкам.

Работа по исправлению этой ситуации началась с финансовой группы, которая заметила большие расхождения в оценках предлагаемого бюджета проекта. Руководители проектов либо занижали, либо завышали свои прогнозы, что порождало две проблемы: 1) завышенные прогнозы приводили к неправильному распределению капитала, предотвращая расходы на другие инвестиции, и 2) заниженные прогнозы вызывали запросы на изменение бюджетов, что приводило к более медленному выходу на рынок .

Персонал

Honeywell, занимающийся данными и аналитикой, смог адаптировать функциональность информационной панели для обеспечения эффективной поддержки принятия решений за счет вовлечения заинтересованных сторон в процессы проектирования и развертывания.Предоставляя специально настроенную интерактивную панель мониторинга, то есть панель мониторинга, которая позволяет пользователям получать доступ к соответствующим данным в режиме, близком к реальному времени, заинтересованные стороны могут получать подробную и своевременную информацию, необходимую им, чтобы понять, что является движущей силой отклонений KPI, что позволяет им лучше управлять ресурсами. на протяжении всего проекта.

Стадия проектирования

Чтобы решить проблему прогнозирования затрат, команда решила создать интерфейсную панель инструментов, которая позволила бы менеджерам проектов иметь доступ к более подробным финансовым фактическим и оценкам в интерфейсе, более реальном времени, чем раньше.Идея заключалась в том, что в гибкой структуре с меняющимися приоритетами и требованиями менеджерам проектов необходимы способности и гибкость, чтобы понимать, как меняются их проекты и расходы. Таким образом, было необходимо изменить то, как руководители проектов рассматривают и планируют финансы для проекта.

Начните с точки зрения пользователя: Первым шагом в разработке аналитической структуры было четкое понимание задействованных данных и того, как руководители проектов полагались на эти данные и получали к ним доступ.Основными источниками данных были внутренние расходы на ресурсы и внешние расходы (расходы партнера / поставщика — рабочая сила, технологии и т. Д.). Они были помещены в централизованную базу данных. Следующим шагом было определение списка KPI / показателей, которые будут полезны заинтересованным сторонам. Это включало взаимодействие с командой управления проектом, чтобы определить, как об этом следует сообщать.

Инжиниринг данных может помочь: Данные, которые вводятся в исходные системы, затем загружаются в хранилище данных, что требует процесса извлечения, преобразования и загрузки (ETL).Чтобы обеспечить визуальные возможности панели мониторинга, группа инженеров использовала требования к отчетности, описанные руководителями проекта, для создания различных таблиц, объединений и фильтров в базе данных. Это позволило уровню визуализации подключаться к исходным данным, облегчая более плавную возможность взаимодействия и отображения желаемой информации и создания визуальных элементов требуемых показателей.

Сделайте свой интерфейс удобным для пользователя: Благодаря включению вкладок, которые обеспечивали направление детализации для навигации пользователя, менеджеры по менеджменту могли получить доступ к подробным атрибутам того, что приводило к затратам или рабочим часам, а также отображало факторы затрат с течением времени.Эти метрики деятельности по проекту обновлялись по мере их появления, обеспечивая пользователям поддержку принятия решений в режиме, близком к реальному времени. Интерактивная панель управления соединяет менеджеров проекта для доступа к различным подробным данным, таким как:

  • Внутреннее рабочее время, применяемое к деятельности в соответствии с функциональной областью (вплоть до уровня отдельного сотрудника)
  • Затраты внешнего поставщика / партнера по признаку (например, выставленное программное обеспечение, рабочее время и т. Д.)
  • Факторы затрат ресурсов проекта и отклонения от прогнозов на ежедневной основе и с течением времени

Создание удобной для пользователя документации и обучения: Чтобы стимулировать использование платформы, аналитическая группа постоянно поддерживала участников проекта в том, как получить доступ к данным через информационную панель, и включала в себя учебную документацию для самообслуживания и видеоконтент, доступный пользователям. доступ, чтобы быстро узнать, как определять данные, необходимые для понимания потребления ресурсов.

Результаты

Ценность аналитики при развертывании информационной панели заключается в предоставлении поддержки принятия решений или, проще говоря, в своевременном предоставлении актуальной информации, чтобы пользователи могли лучше понимать задачи, которыми они управляют. Сценарий, изображенный в этом проекте, достиг своей цели по нескольким направлениям. Команда аналитиков отслеживала использование панели мониторинга после развертывания и определила, что большинство менеджеров по менеджменту регулярно входили в систему, что устраняет основное препятствие развертывания систем (например,г. принятие пользователями).

По прошествии времени команда также определила более высокую точность прогнозов проектов, что уменьшило «пинги» проекта или прерывистые паузы в проектах и ​​волновые эффекты соответствующих действий. Основным результатом стало более оптимальное распределение капитальных ресурсов на организационном уровне, поскольку менеджеры проектов были лучше оснащены для запроса дополнительного финансирования в зависимости от дополнительного объема, что помогло избежать перерасхода бюджета для покрытия потенциальных изменений объема в гибкой структуре.Это было достигнуто за счет доступа к более подробной информации о драйверах затрат по мере ее появления, что дало возможность менеджерам проекта поддерживать гибкую структуру проекта. В некоторых случаях менеджерам проекта удавалось фактически сократить бюджет за счет избыточного неиспользованного капитала.

Поскольку компании все больше и больше полагаются на гибкие подходы, наличие необходимых данных для принятия важных решений становится все более важным. Панели мониторинга могут быть отличным инструментом для руководства руководителями проектов на всем пути, но ясно, что прямо сейчас многие из менеджеров чувствуют, что у них нет всех необходимых инструментов.Но не следует ожидать, что эти сотрудники воспользуются неполной информацией в столь важной задаче. Предоставление им инструментов, необходимых для достижения успеха, принесет пользу всем.

Основы управления проектами | Usability.gov

Управление проектами фокусируется на планировании и организации проекта и его ресурсов. Это включает в себя определение и управление жизненным циклом, который будет использоваться, его применение к ориентированному на пользователя процессу проектирования, формирование команды проекта и эффективное руководство командой на всех этапах до завершения проекта.

Ценность управления проектами

Благодаря правильному управлению проектом вы можете гарантировать, что цель / видение и задачи проекта поддерживаются, при этом поддерживая задачи и цели аудитории. Кроме того, вы избегаете рисков и эффективно и рационально используете имеющиеся ресурсы. Это также помогает членам команды понять свои обязанности, ожидаемые результаты и график, которому все должны следовать, чтобы завершить проект вовремя и в рамках бюджета.

Области управления проектами

Институт управления проектами (PMI) выделил девять областей знаний в области управления проектами:

  1. управление интеграцией
  2. управление объемом
  3. тайм менеджмент
  4. управление затратами
  5. управление качеством
  6. управление человеческими ресурсами
  7. управление коммуникациями
  8. управление рисками и
  9. управление закупками

Создание команды и поощрение общения

В зависимости от потребностей вашего проекта размер вашей команды и необходимые роли могут отличаться.Помните, что члены вашей команды могут выполнять одну или несколько ролей.

Независимо от размера команды важно определить, как команда будет общаться и сотрудничать друг с другом. Это включает предварительное обсуждение:

  • Плановые / регулярные встречи
  • Насколько формально они будут
  • Будут ли встречи проводиться лично, виртуально или и то и другое
  • Как команда будет делиться документами и совместно работать над ними
  • Где будут храниться документы и как они будут контролироваться версиями
  • Рабочий процесс принятия решений и утверждения

Этапы проекта, жизненные циклы и внедрение принципов проектирования, ориентированного на пользователя

Проекты обычно разбиты на фазы.На каждом этапе описывается работа, которую необходимо выполнить, и кто в ней участвует. Как правило, чтобы этап считался завершенным, необходимо выполнить и передать конкретные результаты. Однако некоторые проектные группы предпочитают внедрять быстрое отслеживание, когда фазы перекрываются.

Жизненный цикл определяет начало и конец проекта; он представляет все фазы вместе. При определении жизненного цикла проекта первая фаза обозначается как Шаг 0. Обычно он отражает видение и концептуальное представление проекта.По данным Института управления проектами, большинство жизненных циклов состоит из четырех или пяти фаз, но у некоторых может быть и больше.

Наиболее распространенными подходами к жизненному циклу являются Waterfall и Agile. Независимо от того, какой подход вы выберете, вам необходимо будет использовать передовые практики и методы проектирования, ориентированного на пользователя (UCD). На высоком уровне процесс UCD включает следующие этапы: планирование, сбор и анализ данных, написание контента, проектирование и разработка прототипов системы и тестирование.

План проекта и соглашение о чартере

При определении проекта важно составить план проекта, который команда согласовывает заранее, чтобы он мог служить точкой отсчета на протяжении всего проекта. При составлении плана убедитесь, что вы отметили, как вы планируете включать передовые практики и методологии дизайна, ориентированного на пользователя. Набросок большинства планов проектов:

  • Цели
  • Объем, соответствующий требованиям
  • Ресурсы, включая технологии, бюджет, командные роли и обязанности
  • График
  • Предположения
  • Зависимости
  • План оценки и управления рисками
  • План контроля изменений

В конце плана проекта, в зависимости от потребностей вашей команды, вы можете включить чартерное соглашение.Уставное соглашение, как правило, представляет собой одностраничный документ, на котором спонсор проекта подписывает свое согласие на выполнение работы, как указано командой в плане проекта. Однако помните, что успешные команды заранее понимают, что что-то случается и что им нужно адаптироваться. План проекта устанавливает базовый уровень того, как вы предполагаете, что проект будет реализован, а затем предоставляет информацию о процессе для учета изменений, если они возникнут.

Создание расписания

Графики

— важная часть управления проектом, потому что они помогают вам измерять ваш прогресс по мере продвижения проекта.Они также помогают обрисовать, как часть каждого члена команды вписывается в общую картину, и демонстрируют зависимости.

Графики

отражают жизненный цикл, разбитый на конкретные результаты и точки взаимодействия. Он определяет, что необходимо сделать, и кто является контактным лицом, ответственным за эту работу.

Ресурсы и ссылки

Что такое управление проектами? | Этапы управления проектом

Что такое проект?

Проект — это временное предприятие, которое существует для достижения определенного результата.У каждого проекта будут согласованные и уникальные цели, а также собственный план проекта , бюджет, сроки, результаты и задачи . В проекте также могут участвовать люди из разных команд внутри организации, которые собраны вместе для достижения определенной цели.

Что такое управление проектами?

Управление проектами можно определить как дисциплину применения определенных процессов и принципов для инициирования, планирования, выполнения и управления тем, как новые инициативы или изменения реализуются в организации. Управление проектами отличается от управления обычным делом деятельности, которая представляет собой непрерывный процесс, поскольку включает создание новых рабочих пакетов для достижения согласованных целей или целей.

Ключевые компоненты управления проектами:
  • Время — предполагаемая продолжительность работы
  • Стоимость — бюджет выделен на работы
  • Объем — какие нововведения или изменения внесет проект
  • Качество — эталон результата проекта.

Увеличение или уменьшение одного из этих компонентов повлияет на другие.

Например, сокращение времени , выделенного для завершения проекта, также уменьшит объем работы, которая может быть выполнена (объем ), что затем может повлиять на качество и стоимость проекта.

Этапы управления проектом

Хотя существуют разные методологии и подходы к управлению проектами , большинство проектов проходят следующие стадии:

  • Инициирование проекта — менеджер проекта определяет, чего проект будет достигать и реализовать, работая со спонсором проекта и заинтересованными сторонами для согласования результатов.
  • Планирование — менеджер проекта записывает все задачи и назначает крайние сроки для каждой, а также устанавливает отношения и зависимости между каждой деятельностью.
  • Выполнение — менеджер проекта создает команду проекта, а также собирает и распределяет ресурсы и бюджет, доступные для конкретных задач.
  • Мониторинг — менеджер проекта наблюдает за ходом работ по проекту и обновляет планы проекта, чтобы отразить фактическую производительность.
  • Закрытие — менеджер проекта гарантирует, что результаты проекта принимаются бизнесом, и закрывает команду проекта.
Подходы к управлению проектами

Существует различных методов и процессов, которые можно использовать для управления проектами. К ним относится AXELOS PRINCE2 ® , которая представляет собой структурированную методологию управления проектами, которая может быть адаптирована для любого размера или типа проекта.

Управление проектами Agile и Lean также широко практикуется и позволяет более гибко подходить к проектам.

Обязанности руководителя проекта

Управление проектами признано отдельной бизнес-функцией внутри организации, и менеджеры проектов играют определенную роль и несут ответственность за реализацию целей своих проектов. Менеджер проекта определит и запустит проект, возглавит команду проекта и решит, как подойти к работе, на основе факторов, включая тип проекта, потребности бизнеса и опыт коллег, работающих над проектом.

Навыки руководителя проекта

Руководители проектов несут ответственность за реализацию проектов, над которыми они работают, поэтому им необходим широкий спектр навыков, включая хорошее устное и письменное общение, лидерство, планирование, решение проблем, тайм-менеджмент и переговоры. Поскольку роль менеджера проекта теперь выходит за рамки базовой реализации плана проекта , им также необходимы хорошие отношения с клиентами и деловые навыки в дополнение к их традиционным способностям.

Как стать менеджером проекта

AXELOS имеет набор инструментов для управления проектами и шаблонов , включая шаблоны бизнес-обоснований и документации для инициирования проектов, а также информацию о передовых методах PRINCE2 и PRINCE2 Agile ® .

Вы также можете узнать больше о наших сертификатах управления проектами PRINCE2 и PRINCE2 Agile и получить доступ к образцам документов PRINCE2 Foundation, PRINCE2 Practitioner и PRINCE2 Agile, чтобы проверить свои знания в области управления проектами.

Популярные сообщения в блоге по управлению проектами AXELOS

Что такое управление проектами? PM Software + Tools

Что такое управление проектами?

Управление проектами включает инструменты и методы, необходимые для успешной реализации ваших проектов.Проекты состоят из заинтересованных сторон, их видения / цели, ресурсов, необходимых для достижения этой цели, а также процессов и инструментов управления, которые помогут вам достичь этой цели.

Ключ к успеху — управление проектами. Управление проектами включает в себя технологии, методологию и ресурсы, которые позволяют завершить проект. Со временем технологии и методология стали невероятно сложными.

Итак, что такое программное обеспечение для управления проектами?

Программное обеспечение для управления проектами помогает менеджерам контролировать свои расходы и соблюдать сроки.Это помогает людям реализовывать проекты, которые они взяли на себя. Это даже помогает им отслеживать, были ли им выплачены вовремя и в нужной сумме. Программное обеспечение для управления проектами имеет множество высокоуровневых функций корзины.

Сюда могут входить

Обычное программное обеспечение для управления проектами, которое вы, возможно, использовали или слышали, включая диаграммы Ганта. Примером методологии может служить стиль управления SCRUM.

Однако современные инструменты выходят за рамки диаграмм и SCRUM. У нас есть бесконечное количество программных инструментов для управления проектами, из которых можно выбирать.

Каков жизненный цикл управления проектом?

Жизненный цикл проекта

Жизненный цикл проекта «что такое профессиональные услуги» — это четырехэтапный процесс при прохождении этапов завершения проекта. Он обеспечивает основу для управления проектами любого типа в рамках бизнеса и имеет решающее значение для менеджеров, стремящихся успешно реализовывать проекты клиентам.

Четыре фазы включают
  • Этап 1 Этап концептуализации
  • Этап 2 Этап планирования
  • Этап 3 Этап выполнения
  • Этап 4 Этап завершения

Кто использует программное обеспечение для управления проектами?

Множество людей используют программное обеспечение для управления проектами, включая всех, от авиастроителей до сотрудников, выполняющих работу, не подлежащую оплате.Некоторые отрасли больше полагаются на программное обеспечение для управления проектами, чем другие. Консультанты, поставщики услуг и маркетинговые агентства обычно используют программное обеспечение для управления проектами. Практически любой, кто обслуживает клиента, нуждается в каком-либо способе оценки, отслеживания, доставки и получения оплаты за свои услуги. Им нужны инструменты, которые позволят им поддерживать высококачественную работу, подпитывать творческий потенциал и поддерживать заинтересованность и удовлетворение клиентов.

Каждый проект — это единственная возможность получения дохода. Но это также шанс построить прочные отношения и повторить бизнес.(Посмотрите это интервью с генеральным директором PR 20/20 Полом Ретцером, чтобы узнать, что глубокие отношения с клиентами и исключительный сервис означают для вашей прибыли.)

Программное обеспечение, отслеживающее детализацию, может помочь. Но рассмотрите плюсы и минусы выбора программного обеспечения для управления проектами.

Каковы недостатки программного обеспечения для управления проектами?

Программное обеспечение для управления проектами тоже имеет свои минусы. Выбор одной системы требует вложений, а это означает, что вам необходимо тщательно продумать и определить, какая система будет работать для ваших уникальных рабочих процессов.Выбранная вами система должна быть настолько настраиваемой, насколько вам нужно. Вы должны учитывать затраты времени и, возможно, денег на обучение ваших сотрудников. Принятие сотрудниками выбранной вами технологии имеет решающее значение для получения максимальной отдачи от ваших инвестиций в программное обеспечение для управления проектами, а также для предотвращения того, чтобы сотрудники не использовали систему из-за непонимания ее пользовательского интерфейса и общей функциональности. Вы хотите, чтобы ваше программное обеспечение для управления проектами ускоряло процессы, а не создавало дополнительную нагрузку на время вашей команды.

Каковы преимущества программного обеспечения для управления проектами?

Руководителям проектов нужны специальные инструменты для управления проектами и их своевременной реализации. Традиционное программное обеспечение для управления проектами помогает этим менеджерам выполнять функции, включая управление масштабом проекта, стоимостью и ресурсами. Современное программное обеспечение для совместной работы предлагает еще больше инструментов. (Узнайте о совместной работе над проектами с помощью этого бесплатного ресурса).

Эти инструменты помогают сократить потери времени, например время, затрачиваемое на поиск файлов или данных, и время, затрачиваемое на обновление расписаний и расписаний вручную.Им нужны инструменты для обмена файлами, общения в режиме реального времени и обеспечения того, чтобы все участники команды работали на одной странице. Некоторые инструменты уменьшают избыточность — они консолидируют системы, так что информация существует только в одном месте. Кроме того, они избегают дублирования файлов, что может привести к тому, что некоторые называют «кошмаром управления версиями». Помимо уменьшения количества разных файлов, программное обеспечение для управления проектами также гарантирует, что команды будут использовать один метод для отслеживания времени, задач, расходов, других статей бюджета, таких как счета-фактуры и т. Д.Наличие одной системы позволяет командам творчески работать в рамках заданной структуры.

Более того, с появлением облачного программного обеспечения для управления проектами организациям больше не нужно работать в одном физическом месте. Они могут легко работать в команде, будучи рассредоточенными по географическим регионам, сохраняя при этом те же уровни доступа, обновлений и сотрудничества. Решения для управления проектами «Программное обеспечение как услуга» (SaaS) облегчают командную работу, а значит, и реализацию проекта, удовлетворенность клиентов и повторный бизнес.

Наконец, программное обеспечение автоматизирует ваши процессы и предоставляет центральный узел для управления ресурсами, задачами, расписаниями, проектами и коммуникациями. Вся эта информация, хранящаяся в одной системе, дает вам огромную возможность создавать отчеты о ходе работы — будь то ежедневные, еженедельные, ежемесячные или ежеквартальные. Современные передовые системы могут предлагать отчеты о ходе работ в режиме реального времени, поэтому вы можете легко визуализировать и обмениваться информацией, связанной с состоянием проекта. Это не только дает вам представление о том, где вы можете настроить свои ресурсы, чтобы принимать более разумные решения по реализации проекта; он также позволяет вам давать подробные и прозрачные ответы на вопросы заинтересованных сторон.

Как сравнить программное обеспечение для управления проектами?

Определите, что должно делать ваше программное обеспечение для управления проектами. Это может быть комбинация потребностей (например, отслеживание времени и расходов, планирование ресурсов, отчетность о производительности, конкретная интеграция). Затем начните свое исследование того, что там есть. Некоторые проверенные веб-сайты, такие как Capterra и CIO.com, уже предоставляют обзоры лучших программ для управления проектами, чтобы сэкономить ваше время.

Вы можете прочитать пару недавних обзоров здесь
Внимательно рассмотрите свои ведущие перспективные системы.Типичная траектория рассмотрения нового программного обеспечения может выглядеть так:
  • 1. Проведите исследование. Используйте указанные выше инструменты и аналогичные исследования в поисковых системах, чтобы найти наиболее многообещающее программное обеспечение для управления проектами.
  • 2. Запланируйте демонстрацию с потенциальным поставщиком программного обеспечения; обычно эта опция появляется на их веб-сайтах.
  • 3. Оцените полную стоимость программных систем, которые вы хотите рассмотреть. Не забудьте учесть скрытые затраты на интеграцию, приглашение клиентов использовать вашу систему и время обучения.
  • 4. Заручитесь поддержкой своей команды. Это те люди, которые должны использовать программное обеспечение, поэтому позвольте им оценить продукт, который вы рассматриваете, чтобы они могли предупредить вас о преимуществах и недостатках, которые они будут знать лучше всего, связанных с фактическим использованием программного обеспечения.
  • 5. Налаживайте отношения с персоналом поставщика, чтобы вы могли предварительно оценить качество обслуживания клиентов, которое будет у вас после внедрения их технологии.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.