Одаренность общая это: ОБЩАЯ ОДАРЕННОСТЬ это

Содержание

10. Понятие общей одаренности. Структура общей одаренности.

Одаренность — это системное, развивающееся в течение жизни качество психики, которое определяет возможность достижения человеком более высоких (необычных, незаурядных) результатов в одном или нескольких видах деятельности по сравнению с другими людьми. Выделяют два вида одаренности: общую и специальную. Общая одаренность — уровень развития общих способностей, определяющий диапазон деятельностей, в которых человек может достичь больших успехов. Предположение о существовании общей одаренности выдвинул в середине XIX в. английский психолог Ф.Гальтон. Сегодня признается наличие как общей одаренности, так и ее внутренней структуры. Благодаря исследованиям Д.Гилфорда, Е.Торренса, Д.Б.Богоявленской и др. в психологиии закрепилось представление о двух видах общей одаренности: интеллектуальной одаренности и творческой одаренности (креативности). Интеллектуальная – проявление необычно высокого уровня умственного развития (при прочих равных условиях) и качественного своеобразия умственной деятельности.

Творческая – порождение необычных идей, отклонение от традиционных схем мышления, способность к быстрому разрешению проблемных ситуаций.

Обучаемость как общая способность.

Обучаемость – это общая познавательная способность, которая проявляется в скорости и легкости приобретения новых знаний и навыков, в качестве усвоения учебного материала и в качестве выполнения учебной деятельности. В последнее время, на основании целого ряда экспериментальных исследований, было выдвинуто предположение о том, что общей обучаемости, как способности не существует, а есть обучаемость, как система специальных способностей. Есть гипотеза о двух способностях, т.е. двух видах обучаемости. Первая была названа «имплицитной» обучаемостью, вторая –

«эксплицитной». Имплицитная обучаемость представляет собой способность к элементарным формам обучения и запоминания.

Она сохраняется даже у больных с удаленными височными долями коры головного мозга и проявляется в том, что человек в эксперименте улучшает выполнение определенных заданий, но сам не может описать, чему же он научился. Имплицитная обучаемость, наряду с креативностью, обусловлена доминированием бессознательной активности психики. Эксплицитная обучаемость проявляется в быстром обучении, иногда после первого же «урока». Она позволяет нам распознавать случившиеся прежде и незнакомые события. Эксплицитная обучаемость, как и интеллект, связана с доминированием сознания над бессознательным в процессе регуляции. Ее еще называют «сознательной» обучаемостью.

Сложность изучения обучаемости, как способности, заключается в том, что на успешность обучения оказывают влияние очень многие факторы, и не только общий интеллект, а в первую очередь установки, интересы, мотивация и многие другие психические свойства личности. Не зря из одних научных и научно-популярных книг перекочевывают примеры того, как плохо учившийся в школе ученик в последующем достигает вершин научного «Олимпа»: становился доктором наук или Нобелевским лауреатом.

Действительно в разряд слабоуспевающих школьников попадают ученики с высоким уровнем умственного развития. Причина кроется в отсутствии мотивации к учению. Однако люди с интеллектом ниже среднего никогда не входят в число хорошо успевающих учащихся (Блейхер Л.Ф., Бурлачук В.М., 1978). Эта зависимость подобна связи между интеллектом и креативностью, представленной в модели Э.П.Торренса. По этой модели интеллект служит базой креативности, поэтому человек с низким интеллектом никогда не будет креативом, хотя интеллектуал может не быть творческим человеком.

В основе обучаемости лежат:

1) уровень развития процессов познавательных субъекта-восприятия, воображения, памяти, мышления, внимания, речи; 2) уровень развития его сфер мотивационно-волевой и эмоциональной; 3) развитие производных от них компонент деятельности учебной: уяснение содержания учебного материала из прямых и косвенных объяснений, овладение материалом до степени активного применения.

Обучаемость определяется не только уровнем развития познания активного (тем, что субъект может познать и усвоить самостоятельно), но и уровнем познания «рецептивного» (тем, что субъект может познать и усвоить с помощью другого человека, владеющего знаниями и умениями). Поэтому обучаемость как способность к учению и усвоению отличается от способности к самостоятельному познанию и не может полностью оцениваться лишь показателями его развития. Максимальный уровень развития обучаемости определяется возможностями самостоятельного познания.

Познавательная потребность. Формы и уровни ее развития.

Познавательная потребность— точнее — потребность во внешних впечатлениях. Как таковая — как потребность в приобретении новых знаний — складывается лишь в ситуациях, способствующих осознанию необходимости этих знаний для жизни и деятельности. Развитие потребности в знаниях тесно связано с общим развитием личности, с ее умением и навыками находить в содержании изучаемых наук и во внешней действительности ответы на жизненно важные вопросы.

Уровни:

1) начальный уровень этой потребности — это потребность во впечатлениях. На этом уровне индивид реагирует первым делом на новизну стимула. Потребность во впечатлениях составляет фундамент познавательной потребности.

2) потребность в знаниях (любознательность). Она выражается в интересе к предмету, склонности к его изучению, любви к чтению книг и т. д. Познавательная потребность на уровне любознательности носит стихийно-эмоциональный характер и чаще всего не имеет социально значимого продукта деятельности.

3)На высшем уровне познавательная потребность имеет характер целенаправленной деятельности и приводит к общественно значимым результатам.

Формы:

1)Первой формой проявления потребности в познании является усвоение готовых знаний (усвоение знаний, их интеграция, систематизация и, наконец, потребность в накоплении знаний).

2)Второй ее формой выступают исследование действительности с целью получения нового знания, анализ впечатлений, интерес к проблемным ситуациям и, наконец, стремление к целенаправленной творческой деятельности.

Познавательная потребность различается также по широте и глубине познания, по интенсивности (экстенсивности) познавательной деятельности. Тот круг деятельностей, в которые включен ученик, побуждается разнообразными потребностями. В процессе обучения учителю важно поддержать, в частности, развитие познавательных потребностей ребенка: в младших классах-его любознательности, в средних и старших — потребности в творческой деятельности. Потребность, <находя> предмет, способный ее удовлетворить, становится мотивом, направляющим соответствующую деятельность.

13. Возрастная динамика развития познавательных потребностей. В психологии познавательная потребность далеко не сразу приобрела права гражданства. Долгое время ученые считали, что эта потребность лишь обслуживает все другие.

Интерес к познанию реального мира — один из наиболее фундаментальных и значимых в детском развитии. Психолог Л. И. Божович, обобщая большое количество эмпирических данных, пришла к выводу, что уже на третьей-пятой неделе жизни у ребенка возникает потребность во внешних впечатлениях, появление которой знаменует собой переход от новорожденности к младенческому возрасту. Этой потребности предстоит сыграть решающую роль во всем дальнейшем развитии ребенка. Новая потребность существенно отличается от появившихся ранее простых органических потребностей — в пище и тепле. Если «двигателем» последних является в большей мере стремление преодолеть отрицательные эмоции (избавиться от неприятных ощущений, дискомфорта), то в основе новой потребности лежит положительная эмоция — элементарная радость познания. Поэтому данная потребность относится к категории «ненасыщаемых». Если потребность в пище по мере насыщения теряет свою побудительную силу, то новые впечатления не только вызывают все новые положительные эмоции, но и развивают любознательность.

Годы преддошкольного и дошкольного детства проходят под знаком быстрого развития этой потребности — познать такой сложный и вместе с тем такой привлекательный окружающий мир. И вот ребенок подходит к порогу школы. К этому времени его познавательная потребность достигает нового уровня, что выражается в возникновении интереса к решению собственно познавательных задач, приобретению новых знаний и умений в процессе учения. Эта потребность находит свое удовлетворение в школьном обучении. Однако проходит некоторое время, и возникает странная, парадоксальная ситуация. Психические функции ребенка совершенствуются — развиваются наблюдательность, логическая память, основные мыслительные операции (анализ, синтез, абстракция, обобщение), более устойчивым становится внимание, и вместе с тем
познавательная потребность как таковая во многих случаях не только не поднимается на более высокий уровень, но проявляется гораздо менее ярко, чем на предыдущем возрастном этапе. Исследователи описывают группы детей, у которых с возрастом существенно снижается «познавательный потенциал». Психолог З.И.Калмыкова, обстоятельно изучив особенности мышления таких детей, отмечает, что чем старше дети, тем больше у них разрыв между словесными формулировками и той конкретной действительностью, которую они должны отражать. Эти школьники как будто формулируют обобщенные суждения, но словесные формулировки маскируют пассивность мысли, стремление уйти от интеллектуального напряжения. Продуктивное мышление (мышление, выступающее как способность к приобретению новых знаний, способность к учению) подменяется механической репродукцией известных положений. Проявление познавательной потребности существенно зависит от личностной позиции школьника. Проявление познавательной потребности существенно зависит от личностной позиции школьника. Поставить школьника в активную позицию по отношению к усваиваемым знаниям — в этом условие не только развития познавательной потребности, но и эффективного воспитания его способностей.

Общая и специальная одарённость | Psiholog.Ru

08.06.2021 | Другой вопрос

Одарённость- это системное, развивающееся в течение жизни качество психики, которое определяет возможность достижения человеком более более высоких результатов в одном или нескольких видах деятельности по сравнению с другими людьми.

Одарённый ребенок- ребенок, выделяющийся яркими, очевидными, иногда выдающимися достижениями в том или ином виде деятельности. Одарённость ребенка проявляется в успешности деятельности, имеющей стихийный, самодеятельный характер.

Детский возраст- это период становления способностей и личности. Это время глубоких интегративных процессов в психике ребёнка на фоне её дифференциации. Уровень и широта интеграции определяют особенности формирования и зрелость самого явления- одарённости. Поступательность этого процесса, его задержка или регресс определяют динамику развития одарённости.

По критерию «широта проявлений в различных видах деятельности» можно выделить:

общая одарённость;
специальная одарённость.

Общая одарённость проявляется по отношению к различным видам деятельности и выступает как основа их продуктивности. В качестве психологического ядра общей одарённости выступает результат интеграции умственных способностей, мотивационной сферы и системы ценностей, вокруг которых выстраиваются эмоциональные, волевые и другие качества личности. Важнейшие аспекты общей одаренности- умственная активность и ее саморегуляция.

Специальная одаренность обнаруживает себя в конкретных видах деятельности и обычно определяется в отношении отденльных областей.

В основе одарённости к разным видам искусства лежит особое, сопричастное отношение человека к явлениям жизни и стремление воплотить ценностное содержание своего жизненного опыта в выразительных художественных образах. Кроме того, специальная одарённость к музыке, живописи и другим видам искусства формируется под влиянием ярко-выраженного своеобразия сенсорной сферы, воображения, эмоциональных переживаний и т.д.

Взаимоотношение общей одарённости и специальных способностей для роазличных способностей различно. Чем большую роль в той или иной специальной способности играют специальные задатки (например, связанные с врожденными свойствами соответствующего нервного аппарата) и специальная техника, тем меньшим может оказаться соответствие или даже тем больше диспропорция между специальными способностями и общей одарённостью. Чем менее специфически «технический» характер носит та или иная специальная способность, тем больше ее соответствие, связь и взаимопроникновение с общей одаренностью.

Каждый ребёнок уникален и имеет право развиваться в своем темпе, учиться по своей образовательной траектории. Задача взрослых- увидеть и поддержать задатка способностей, предоставить ребёнку возможность для их реализации в тех видах деятельности, к которым он проявляет наибольший интерес, содействовать реализации одарённости.

Что такое привлечение талантов и как это сделать

Определение привлечения талантов

Рекрутеры, поставщики, специалисты по персоналу, менеджеры по найму. В совокупности эти мощные функции составляют поиск талантов (TA) — организационную задачу, состоящую в простом поиске подходящего человека для этой работы. В корпоративной среде это часто помещается под эгидой управления персоналом (HR) и включает в себя поиск, привлечение, собеседование, найм и адаптацию сотрудников.

Рекрутеры в поиске талантов

Поскольку большая часть успешной команды ТА зависит от рекрутеров, давайте разберем, что нужно, чтобы стать рок-звездой. Во-первых, это помогает быть человеком. Вам комфортно развивать и поддерживать отношения, особенно между профессиями, отраслями и типами личности. Люди, которые, как правило, хорошо справляются с этой ролью, также хорошо умеют мыслить в целом о потребностях своей компании и о том, как их удовлетворить. А поскольку вы хотите всегда подписывать контракты с лучшими талантами, опыт работы в сфере продаж может быть чрезвычайно полезен, поскольку в конечном итоге вы занимаетесь продажей рабочих мест многообещающим кандидатам, а перспективных кандидатов — основным заинтересованным сторонам.

Но, возможно, самое главное, специалисты по поиску талантов должны думать как охотники: всегда в поисках лучших талантов и неутомимы в своей погоне.

Привлечение талантов и рекрутинг: в чем разница?

Эти два номера легко спутать. Во многом они преследуют одни и те же цели: назначение людей на открытые должности.

Но есть отличия. Подбор персонала удовлетворяет краткосрочные потребности компании в численности персонала. Привлечение талантов, с другой стороны, является общей стратегией бизнеса и управления персоналом, которая учитывает долгосрочные цели организации и признает, что люди (или таланты) могут сыграть огромную роль в будущих успехах компании. В отличие от простого заполнения мест, привлечение талантов — это непрерывный процесс, направленный на выявление и проверку подходящих кандидатов на руководящие должности, руководящие должности и должности, требующие специальной подготовки.

Процесс найма талантов

Процесс найма талантов часто включает несколько этапов, которые занимают несколько месяцев. Но в целом его можно разделить на 6 шагов:

1. Поиск и привлечение потенциальных клиентов в вашей отрасли собираются. Там вы можете общаться и болтать, строить отношения и широко рассказывать о своих потребностях в талантах. При этом вы создадите большой пул многообещающих кандидатов и еще более сильный поток потенциальных наймов.
2. Набор и привлечение
Создание сильного бренда компании, продвижение уникальной корпоративной культуры и разработка конкурентоспособного компенсационного пакета являются ключевыми компонентами привлечения и удержания звезд в вашей отрасли. Управление взаимоотношениями с кандидатами также включает в себя: создание положительного опыта кандидата, поиск потенциальных клиентов и поддержание связи с теми, кто не идеально подходит сейчас, но может быть в будущем.
3. Опрос и оценка
Определите 3-5 наиболее важных задач, которые требует должность, и ключевые показатели эффективности, которые помогут определить успех. Затем вы можете построить вопросы для интервью, основанные на поведении, например: «Что такого похожего вы сделали…?» Стремитесь к вопросам, которые выявляют способность кандидатов решать проблемы, быть находчивыми и думать на ходу. Вы также можете оценить кандидатов с помощью других инструментов: теста навыков (например, письменного задания или задачи по программированию), личностной или когнитивной оценки, а также продемонстрированной подачи или закрытия.
4. Проверка рекомендаций
Многие менеджеры по найму пропускают этот шаг, но проверка рекомендаций кандидата может укрепить ваше внутреннее ощущение, что кандидат подходит. Подтвердите свой выбор, проверив ссылки, чтобы увидеть, есть ли какие-либо окончательные проблемы или впечатления, которые вы, возможно, пропустили. Если рекомендация подтверждает, что у кандидата есть характер и квалификация, которые вы ищете, вы готовы начать делать предложения.
5. Окончательный выбор
Разработайте систему отбора самых сильных кандидатов. Используйте программное обеспечение для отслеживания и оценки людей или внутреннюю систему оценок — как для вашей собственной команды талантов, так и для любых других заинтересованных сторон, участвующих в принятии решений. Предполагая, что ваш топ-менеджер и другие сотрудники так же заняты, как и вы, сделайте этот окончательный процесс выбора максимально ясным и беспроблемным.
6. Наем и адаптация
Хотя наем и адаптация не обязательно входят в обязанности группы по привлечению талантов, это, безусловно, последний и последний шаг найма лучших талантов. Обратите внимание, что четкий процесс адаптации может создать или разрушить отношения с новым сотрудником, поэтому подготовьтесь и оптимизируйте этот процесс, насколько это возможно, до того, как ваш новый сотрудник приступит к работе.
Советы по эффективному привлечению талантов
Вот несколько общих рекомендаций, которые помогут вам и вашей команде по найму найти лучших специалистов:
Совет 1. Прогноз и отдайте им приоритет. Нишевые навыки, узкоспециализированный опыт, технические или инженерные должности, а также высшее руководство — все это относится к должностям, на заполнение которых может уйти 3–6 месяцев или больше. Нанять подходящего человека для работы или создать целую команду в короткие сроки гораздо проще, если подумать наперед.
Совет 2. Создайте конвейер
Отслеживайте кандидатов, которых вы найдете, будь то в простой электронной таблице в небольшой компании или организованной с помощью специализированного программного обеспечения или платформы (например, LinkedIn Recruiter), если ваша организация нуждается в больших кадрах . Не забудьте также выделить и запланировать время — ежедневно или еженедельно — для мероприятий по привлечению талантов: налаживание контактов, информационно-разъяснительная работа, ввод и обновление сведений о кандидатах и, что наиболее важно, налаживание отношений, которые могут быть полезны, когда у вас будет будущая должность.
Совет 3. Привлеките всех к работе
Не разделяйте усилия отдела кадров и специалистов по поиску талантов и непредвзято относитесь к тому, откуда могут прийти качественные кандидаты. Вовлеките в процесс отдел или даже всю компанию. Подумайте о внедрении рекомендательных программ для сотрудников, денежном вознаграждении за ключевых сотрудников и т. д. Если сотрудники вашей компании знают, на какие должности вы нанимаете, каких людей вы ищете на эти должности, и ваше видение того, куда движется компания. , вы, вероятно, быстрее найдете хороших кандидатов.
Совет 4: Потратьте время
Собеседование — чрезвычайно важная часть процесса поиска талантов. Вы хотите увидеть, как кандидат будет действовать в «формальной» обстановке и как он будет думать и вести себя под критикой. Но часто некоторые из ваших лучших интуитивных представлений о людях, производительности и культурном соответствии приходят из-за пределов конференц-зала. Случайные телефонные разговоры, встречи за обедом, даже неформальные переговоры за коктейлем — это способы познакомиться с вашим потенциальным сотрудником, которые не будут очевидны из одного стандартного собеседования. И если команде нужно больше времени для личного общения с потенциальным кандидатом, не стесняйтесь пригласить его снова, чтобы встретиться с несколькими заинтересованными сторонами. Хорошим исполнителям, вероятно, понравится дополнительный шанс оценить каждого.
Примеры стратегий привлечения талантов
Стратегии приобретения талантов сильно различаются. Но вот несколько распространенных тактик для поиска и найма отличных сотрудников:
1. Укрепляйте свой бренд
Сильный бренд может стать вашим главным преимуществом при наборе качественных кандидатов, поэтому убедитесь, что веб-сайт вашей организации, профили в социальных сетях и компания культура говорите не только с вашим целевым клиентом, но и с потенциальными кандидатами, стремящимися к карьере. Ваши усилия по брендингу, часто возглавляемые отделами маркетинга, коммуникаций или HR, чрезвычайно важны для привлечения внимания лучших специалистов и создания у них желания подать заявку.
2. Найдите нишу
Это может показаться нелогичным, но чем более конкретно вы сможете узнать о прошлом опыте и проектах, которые вы ищете от кандидатов, тем больше у вас будет успеха в поиске именно того, что вам нужно. Нишевые роли в специализированных отраслях могут сильно сузить круг кандидатов, особенно в области технологий, кибербезопасности, медицины, права и финансового управления. Кроме того, меньший кадровый резерв часто может сделать работу по распространению информации и созданию сетей более управляемой.
3. Планирование преемственности
Эта бизнес-стратегия и стратегия управления персоналом подготавливает и продвигает сотрудников внутри компании вместо того, чтобы заполнять открытые вакансии за пределами вашей компании. Все начинается с выявления лучших сотрудников компании и выделения времени на их обучение и подготовку к принятию на себя большей ответственности и лидерства. Организация может работать над этим на месяцы или даже годы вперед, предлагая регулярную и подробную обратную связь, внутренние программы наставничества, высококачественное обучение сотрудников, дополнительные задания и предлагая промежуточные / пробные запуски для квалифицированных кандидатов. Регулярно распространяйте список своих открытых ролей через внутреннюю вики или электронную почту, чтобы сотрудники могли быть в курсе.
Привлечение талантов с помощью Linkedin
Решения LinkedIn Talent Solutions могут помочь вашей компании повысить эффективность ТА. Для этого есть три инструмента:
LinkedIn Recruiter
Recruiter – это всеохватывающая платформа LinkedIn для специалистов по подбору персонала, которая является непревзойденным ресурсом для поиска, связи и управления лучшими талантами в процессе найма вашей команды.
Шаг 1. Найдите нужных людей и свяжитесь с ними. С помощью LinkedIn Recruiter вы можете сосредоточить внимание на навыках, которые необходимы для вашей открытой должности, и быстро найти подходящие профили для людей, которые с наибольшей вероятностью будут заинтересованы в вашей роли, основываясь на их поведении. Затем свяжитесь с лучшим кандидатом с персонализированным сообщением InMail или используйте функцию пакетного сообщения InMail с шаблонным сообщением.
Шаг 2. Постройте надежный конвейер. Вооружившись данными из нашего инструмента анализа результатов поиска, папками проектов и тегами, вы скоро станете экспертом на рынке, на котором ищете.
Шаг 3. Интегрируйте свою систему отслеживания кандидатов (ATS). Программное обеспечение позволяет интегрировать собственную ATS, добавляя записи о кандидатах, инструменты для совместной работы и даже больше данных о кандидатах с Recruiter.
Pipeline Builder
Pipeline Builder – это инструмент LinkedIn, который без проблем работает с Recruiter и дает вам возможность создавать и редактировать пользовательские целевые страницы, а также отслеживать просмотры и даже общаться с заинтересованными потенциальными клиентами.
Шаг 1. Свяжитесь с нами. Используйте спонсируемый контент и/или объявления о найме, чтобы нацелить участников на основе должностных обязанностей, региона, навыков, стажа работы или других критериев.
Шаг 2. Привлекайте таланты. Воодушевите кандидатов персонализированными целевыми страницами, на которых будет размещена дополнительная информация о роли, команде, компании или рекрутере, а также могут быть представлены интересные мультимедийные материалы, такие как фотографии, видео или слайд-шоу.
Шаг 3. Привлеките своих кандидатов. Заинтересованные потенциальные клиенты, например те, кто проявил интерес через участников целевой страницы, которые проявили интерес, вся наша команда по подбору персонала или менеджеры по найму могут связаться напрямую с
Страницы карьеры
Страницы карьеры позволяют создавать персонализированные страницы, демонстрирующие вашу культуру, бренд и текущие возможности, и, в конечном счете, продвигать качественные приложения.
Шаг 1. Вперед, понты. Никто не расскажет историю вашей компании лучше, чем вы и ваши коллеги. Подчеркните свою уникальную культуру с помощью видео, фотографий и индивидуальных сообщений, чтобы найти подходящего кандидата.
Шаг 2. Расскажите всем. Используйте таргетированные рекламные объявления о наборе персонала, чтобы привлечь внимание к своим персонализированным фирменным страницам карьеры.
Шаг 3. Измерьте свои результаты. Воспользуйтесь надежной аналитикой, чтобы отслеживать, улучшать и делиться влиянием вашего бренда на ваши цели по найму.
Итак, теперь, когда вы знаете основы того, как работает привлечение талантов, пришло время применить некоторые из этих приемов на практике. Чтобы получить дополнительные полезные советы и рекомендации, загрузите наше бесплатное руководство «Помимо объявления о вакансии: наше руководство по инновационному рекрутингу».
Чтобы получать сообщения блога, подобные этому, прямо в папку «Входящие», подписаться на рассылку новостей блога .
Привлечение и сохранение правого таланта
в книге Ведущие организации , ¹ 1. Скотт Келлер и Мэри Мейдей, Ведущие организации: Десять вечных истин , Лондон: Блумсбери, апрель 2017, Блюмбир. .ком. Старшие партнеры McKinsey Скотт Келлер и Мэри Мини обращаются к десяти основным проблемам, с которыми сталкиваются лидеры: привлечение и удержание талантов, развитие имеющихся у вас талантов, управление производительностью, создание команд руководителей, принятие решений, реорганизация для быстрого извлечения выгоды, сокращение накладных расходов в долгосрочной перспективе. термин, превращая культуру в конкурентное преимущество, проводя трансформационные изменения и переходя к новым лидерским ролям. Эта статья, взятая из первой главы книги, затрагивает первую из этих тем. Будущие статьи будут посвящены реорганизации для быстрого извлечения максимальной выгоды и успешному переходу к новым руководящим ролям.
Почему важен талант?
Выдающиеся таланты до восьми раз более продуктивны
Удивительно, как сильно повышает производительность организация благодаря лучшим специалистам. Недавнее исследование, в котором приняли участие более 600 000 исследователей, артистов, политиков и спортсменов, показало, что высокоэффективные люди на 400 % более продуктивны, чем средние. ² 2. Герман Агуинис и Эрнест О’Бойл-младший, «Лучшее и все остальное: пересмотр нормы нормальности в индивидуальной деятельности», Личная психология , том 65, выпуск 1, весна 2012 г., стр. 79–119, onlinelibrary.wiley.com. Исследования предприятий не только показывают аналогичные результаты, но также показывают, что разрыв увеличивается с увеличением сложности работы. В очень сложных профессиях — интенсивной работе с информацией и взаимодействием менеджеров, разработчиков программного обеспечения и т. д. — высокоэффективные работники на поразительные 800 % более продуктивны (Иллюстрация 1).
Предположим, ваша бизнес-стратегия включает кросс-функциональные инициативы, на реализацию которых уйдет три года. Если вы возьмете 20 процентов среднего таланта, работающего над проектом, и замените его выдающимся талантом, как скоро вы добьетесь желаемого результата? Если бы эти люди были на 400% продуктивнее, это заняло бы меньше двух лет; если бы они были на 800 процентов более продуктивными, потребовалось бы меньше одного. Если бы конкурент использовал на 20 % больше талантливых специалистов в аналогичных усилиях, он опередил бы вас на рынке, даже если бы начал на год или два позже.
Вы получите еще более замечательные результаты, сравнивая продуктивность верхнего и нижнего 1 процента. Что касается неквалифицированной и полуквалифицированной работы, то 1% лучших в три раза производительнее; для вакансий средней сложности (скажем, техников и прорабов) в 12 раз больше. Один человек из верхнего 1 процента стоит 12 человек из нижнего 1 процента. Для работ высокой сложности разница настолько велика, что ее невозможно измерить. ³ 3. Джон Э. Хантер, Майкл К. Джудиш и Франк Л. Шмидт, «Индивидуальные различия в изменчивости выпуска как функция сложности работы», Journal of Applied Psychology , февраль 1990 г., том 75, номер 1, стр. 28–42, psycnet.apa.org.
Покойный Стив Джобс из Apple подытожил важность таланта следующим советом: «Идите за сливками сливок. Небольшая команда игроков A+ может обойти гигантскую команду игроков B и C». ⁴ 4. TalentTrust , «Как Стив Джобс заполучил лучших игроков и удержал их», запись в блоге Кэтлин Куинн Вотоу, 31 октября 2011 г., Talenttrust.com. Гуру менеджмента Джим Коллинз соглашался: «…самым большим препятствием на пути к успеху моей организации является способность привлечь и удержать достаточное количество нужных людей». ⁵ 5.Джим Коллинз, От хорошего к великому: почему некоторые компании совершают прорыв… а другие нет , Нью-Йорк: Harper Business, 2001, harpercollins.com.
Великих талантов мало
Термин «война за таланты» был придуман Стивеном Хэнкиным из McKinsey в 1997 году и популяризирован книгой с таким же названием в 2001 году. , The War for Talent , Boston: Harvard Business School Publishing, 2001. Это относится к все более жесткой конкуренции за привлечение и удержание сотрудников в то время, когда слишком мало рабочих для замены бэби-бумеров, которые сейчас покидают рабочую силу в странах с развитой экономикой. .
Перенесемся к последствиям Великой рецессии, когда война за таланты превратилась в войну за рабочие места. В странах, охваченных финансовыми кризисами, безработица достигла уровня, невиданного с начала 1980-х годов, поэтому недостатка в претендентах на многие вакансии не было. Например, когда Walmart открыл новый магазин в Вашингтоне, округ Колумбия, в 2013 году, он получил 23 000 заявок на 600 позиций.
Там было труднее получить работу начального уровня, чем быть принятым в Гарвард: 2,6 процента абитуриентов Walmart прошли его, в отличие от 6,1 процента в университете Лиги плюща. ⁷ 7. Эшли Лутц, «Соискатели работы в новом DC Walmart сталкиваются с худшими шансами, чем люди, пытающиеся поступить в Гарвард», Business Insider , 19 ноября 2013 г., businessinsider.com.
Но на этом война за таланты не закончилась. На позициях средней и высокой сложности, где более сильные исполнители оказывают все более непропорционально большое влияние на конечный результат, все было наоборот. В те нестабильные времена талантливые работники, работающие по найму, с меньшей вероятностью меняли работодателей, поэтому те, у кого было преимущество перед кризисом, имели еще большее преимущество. Кроме того, стремление сократить расходы на персонал усложнило выявление и привлечение наиболее талантливых людей. Все говорит о том, что война за таланты будет продолжаться. «Неспособность привлечь и удержать лучшие таланты» была проблемой номер один в опросе руководителей всего мира, проведенном Conference Board в 2016 году, после экономического роста и конкуренции (Рисунок 2). Это будет по-прежнему актуально для более сложных профессий, поскольку бэби-бумеры (и их большой опыт) уходят из рабочей силы, а технологии требуют более сложных навыков.
Исследование Глобального института McKinsey ⁸ 8. Глобальный институт McKinsey, Мир на работе: рабочие места, оплата и навыки для 3,5 миллиардов человек , июнь 2012 г. предполагает, что работодателям в Европе и Северной Америке потребуется 16 миллионов В 2020 году на 18 миллионов работников с высшим образованием больше, чем будет доступно. Компании могут быть не в состоянии заполнить каждую десятую вакансию, которая им нужна, не говоря уже о том, чтобы заполнить их лучшими талантами. Тем не менее в странах с развитой экономикой до 95 миллионов работников могут не иметь навыков, необходимых для трудоустройства. Развивающиеся страны столкнутся с нехваткой 45 миллионов работников со средним образованием и профессиональной подготовкой. ⁹ 9. Ричард Доббс, Сьюзан Лунд и Ану Мадгавкар, «Впереди напряжение талантов: брифинг генерального директора», McKinsey Quarterly , ноябрь 2012 г. талант ценен и редок, можно предположить, что они знают, как его найти. Это не так (Приложение 3). Целых 82% компаний не верят, что они нанимают очень талантливых людей. Из компаний, которые это делают, только 7% думают, что смогут сохранить его. ¹⁰ 10. «Глобальный обзор McKinsey: война за таланты, 2000 г.», обширное исследование, проведенное с 1997 по 2000 г.; опрос более 12 000 руководителей 125 средних и крупных компаний. Что еще более тревожно, только 23% менеджеров и руководителей высшего звена, активно занимающихся кадровыми вопросами, считают, что их нынешние стратегии привлечения и удержания сотрудников сработают. ¹¹ 11. The State of Human Capital 2012 — Почему функции человеческого капитала еще далеко до совершенства , совместный отчет McKinsey и Conference Board, октябрь 2012 г.
Эти лидеры не скромны — большинство компаний просто не разбираются в этом. Gallup сообщил, что в опросе 2015 года более 50 процентов респондентов «не были вовлечены»; еще 17,2 процента были «активно отключены». ¹² 12. Эми Адкинс, «Вовлеченность сотрудников в США в 2015 г. не изменилась», Gallup News, 13 января 2016 г., gallup.com. Соответствующие опросы показывают, что 73 процента сотрудников «думают о другой работе» и что 43 процента были более склонны рассматривать новую работу, чем годом ранее. ¹³ 13. Appirio , «Вовлеченность сотрудников в 2016 году: тенденции, за которыми стоит следить», запись в блоге Джордан Кастл, 7 марта 2016 г. , appirio.com.
Тот факт, что десятилетия знаний и опыта бэби-бумеров теперь навсегда покидают рабочее место, делает это состояние игры еще более тревожным. Например, в компании-гиганте по добыче природных ресурсов BP многих старших инженеров называют «машинными шептунами», потому что они могут держать в сети важное, дорогое и капризное оборудование. Если на место таких людей не придут высококвалифицированные специалисты, результаты могут быть катастрофическими.
И чем меньше лучших талантов становится, тем больше компаний, которые не находятся в своей игре, обнаружат, что их лучшие люди выбраны лучшими компаниями. В будущем это будет еще более вероятно, поскольку миллениалы гораздо менее лояльны к своим работодателям, чем их родители. Бюро статистики труда сообщает, что в настоящее время работники остаются на каждой работе в среднем 4,4 года, но средний ожидаемый срок пребывания в должности самых молодых работников составляет примерно половину этого срока. ¹⁴ 14. Жанна Мейстер, «Будущее работы: смена работы — «новая норма» для миллениалов», 14 августа 2012 г., forbes.com. Люди часто недооценивают стоимость текучести кадров: чем больше информации и взаимодействия требует работа, тем больше угроза производительности, когда ее покидают хорошие люди, и тем больше времени и денег нужно вкладывать в поиск и адаптацию. И если конкуренты переманивают ваш талант, они получают внутреннее представление о ваших стратегиях, операциях и культуре.
Талант имеет значение, потому что его высокая ценность и дефицит — а также сложность его замены — открывают огромные возможности, когда компании делают все правильно. Давайте теперь обратимся к тому, как они могут это сделать.
Какие великие идеи?
Сосредоточьтесь на 5 процентах, которые приносят 95 процентов ценности
Компании циклически реализуют инициативы по совершенствованию своих кадровых процессов. Тем не менее, они добиваются лишь постепенных улучшений, и подавляющее большинство руководителей сообщают, что их компании не нанимают достаточно талантливых людей и не верят, что их нынешние стратегии сработают.
Чего не хватает этим лидерам? Возьмем американский футбол. Если бы вы спросили людей, кто является самым высокооплачиваемым игроком в команде, они правильно ответили бы, что это квотербек, ключевая фигура в подавляющем большинстве игр. Люди, вероятно, сказали бы, что вторым наиболее высокооплачиваемым игроком был бегущий защитник или ресивер, поскольку они работают непосредственно с квотербеком, чтобы продвигать мяч. Эти люди ошибаются. Это относительно незаметный левый тэкл, который защищает квотербека от вещей, которые он не может видеть и которые могут его травмировать.
Некоторые сотрудники непропорционально создают или защищают ценность, и не все из них очевидны. Военно-морской флот, например, должен, очевидно, обеспечить наличие лучших и умнейших людей, командующих флотом атомных подводных лодок. Однако в равной степени он должен обеспечивать привлечение лучших специалистов на роль инженера по аварийным отключениям ИТ, который предотвращает катастрофы для экипажа, окружающей среды и человечества. В мире ограниченных ресурсов компании должны сосредоточить свои усилия на нескольких критических областях, где лучшие люди оказывают наибольшее влияние. Начните с ролей, а не процессов (которые создают общие решения, которые не улучшают ощутимо результаты) или конкретных людей (которые могут помочь вам в определенных ситуациях, но не наращивают институциональную силу).
Выбрать правильное сражение непросто — вы должны понимать истинную экономику создания ценности на конкретных должностях. Именно поэтому это может быть одним из ваших секретных орудий в войне за таланты.
Сделайте ваше предложение притягательным — и доставьте
Руководителям известен термин «предложение ценности для сотрудников» или EVP: что сотрудники получают за то, что они отдают. «Дар» бывает разным: время, усилия, опыт, идеи. «Получение» включает в себя материальные вознаграждения, опыт работы в компании, то, как руководство помогает сотрудникам, а также содержание работы (рис. 4). Если ваш EVP действительно сильнее, чем у конкурентов, вы привлечете и сохраните лучшие таланты. Но по трем причинам лишь немногие компании имеют EVP, которые реально помогают им выиграть эту войну:
Не различим. Типичный отдел кадров тратит месяцы на определение того, чего хотят сотрудники — отличной работы, в отличной компании, с отличными руководителями и большими наградами. Затем HR говорит, что ценностное предложение должно обеспечить все это, поэтому EVP похож на EVP любого бизнеса, прошедшего тот же процесс. Компаниям лучше выделяться в одном аспекте, не игнорируя при этом другие. Работайте в Google, если хотите решать сложные задачи, в Virgin, если вас вдохновляет лидерство Ричарда Брэнсона, или в Amgen, если вы стремитесь «победить смерть».
Не предназначено. Несмотря на то, что общий EVP — это хорошо, самое главное — это выигрышный EVP для 5 процентов наиболее важных ролей. Например, если специалисты по данным чрезвычайно важны, вам понадобится EVP, который позволит им изобретать вещи; предлагает четкий, быстрый карьерный рост; и помогает им иметь большое влияние. ¹⁵ 15. «Пять способов привлечь и удержать специалистов по данным», Kellogg Insight, 15 октября 2015 г., инсайт.kellogg.northwestern.edu.
Нереальное. Привлекательный исполнительный вице-президент, придуманный HR и протолкнутый через PR, используется для привлечения лучших специалистов. Однако в долгосрочной перспективе это всегда было проигрышным предложением, поскольку великие люди быстро разочаровывались, если реальность не соответствовала действительности. Однако сегодня талант вообще не купится на такие обещания. Сотрудники являются более надежным источником информации об условиях труда, чем генеральные директора или начальники отдела кадров. ¹⁶ 16. Сьюзен Адамс, «Доверие к генеральным директорам резко падает, но все еще превосходит доверие к правительству», 23 января 2012 г., forbes.com. Тот же Интернет и социальные сети, которые помогают клиентам расследовать рекламации продуктов, делают то же самое и для исполнительных вице-президентов. Такие сайты, как Glassdoor или Job Advisor, предлагают рейтинги и обзоры того, каково это на самом деле работать в компании. Ваш EVP не может вращаться — он должен быть отличительным, целенаправленным и реальным.
Технология изменит правила игры
Книга Майкла Льюиса Moneyball ¹⁷ 17.Michael Lewis, Moneyball: The Art of Winning an Unfair Game , New York: W.W. Norton, 2003, wwnorton.com. противопоставляет коллективную древнюю мудрость бейсболистов, менеджеров, тренеров, скаутов и фронт-офиса строгому статистическому анализу при определении того, каких игроков набирать. Анализ побеждает, навсегда меняя игру. Может ли то же самое быть верно для найма лучших талантов?
Когда Национальное бюро экономических исследований изучило это, оно столкнуло людей с компьютерами в более чем 300 000 нанятых на работу с высокой текучестью кадров в 15 компаниях. Человеческий опыт, инстинкт и здравый смысл потерпели сокрушительное поражение: люди, выбранные компьютерами, оставались гораздо дольше и работали так же хорошо или даже лучше. ¹⁸ 18. Ребекка Гринфилд, «Машины лучше людей при найме лучших сотрудников», 17 ноября 2015 г., bloomberg.com. Это была не единственная такая находка. Профессора Миннесотского университета проанализировали 17 исследований и обнаружили, что алгоритмы найма превосходят людей как минимум на 25 процентов. «Эффект сохраняется в любой ситуации с большим количеством кандидатов, независимо от того, находится ли работа на передовой, в среднем звене или (да) в высшем звене». ¹⁹ 19. Дэвид М. Клигер, Натан Р. Кунсель и Дениз С. Онес, «При найме алгоритмы побеждают инстинкт», май 2014 г., том 92, номер 5, hbr.org.
Многим руководителям это трудно переварить, но некоторые компании отказываются от старых идей. Например, компания Richfield Management, занимающаяся отходами, использует алгоритм для проверки соискателей на наличие черт характера, указывающих на склонность к злоупотреблению компенсациями работникам. Претензии с тех пор упали на 68 процентов. ²⁰ 20. Джозеф Уокер, «Знакомьтесь, новый босс: большие данные», Wall Street Journal , 20 сентября 2012 г., wsj.com. После того, как Xerox заменила процесс отбора персонала на онлайн-тест от Evolve, отсев сократился на 20 процентов. ²¹ 21. Том Старнер, «Рекрутинговая игра», Human Resource Executive Online, 7 мая 2014 г., hreonline.com.
Программные системы управления персоналом от Oracle, SAP SuccessFactors и Workday уже собирают информацию из таких источников, как LinkedIn, чтобы обеспечить заблаговременное предупреждение, когда лучшие специалисты могут подумать о бегстве с корабля. В McKinsey мы использовали алгоритмы машинного обучения, чтобы определить три переменные, влияющие на 60 % отсева наших менеджеров. Неожиданно все трое не связаны с оплатой труда, поездками или отработанным временем.
Хотя человеческая аналитика все еще находится в зачаточном состоянии, она набирает обороты. В 2016 году только 8 процентов компаний сообщили, что они полностью способны использовать прогнозное моделирование, но это больше, чем 4 процента в 2015 году. ²² 22. «People Analytics: Gaining speed», 29 февраля 2016 г., dupress.deloitte.com. Лидеры, которые не реализуют конкретные планы по использованию технологий в войне за таланты, быстро отстают. Но одними машинами его не победить. В 19В 97 году компьютер IBM Deep Blue разгромил гроссмейстера Гэри Каспарова. Однако сегодня лучшие шахматисты мира — это не компьютеры и не люди, а человеческие команды, играющие вместе с компьютерами. ²³ 23. Крис Баранюк, «Шахматисты-киборги, которых невозможно победить», BBC Global News, 4 декабря 2015 г., bbc.com. Так будет и в бизнесе.
Как это сделать?
У нового лидера крупного государственного учреждения США был мандат на перемены. Ее отдел не мог уложиться в бюджет в течение пяти лет. Пресса была полна рассказов о некомпетентности, неэффективности и взбесившейся бюрократии. Боевой дух был крайне низким; ключевой талант уходил. Лидер чувствовала, что знает, что нужно исправить, но у нее не было таланта. Быстрого решения не было — у каждого подразделения был свой подход к вербовке, и все были поглощены своими насущными потребностями. Перебежчики были в основном высокоэффективными и талантливыми специалистами, которых организация хотела сохранить.
1. Aspire
По словам лидера, команде было поручено «починить прохудившееся ведро и наполнить его самым лучшим вообразимым материалом!» Основные члены каждого подразделения сформировали целевую группу для решения этой задачи. Руководителям дивизий сказали, что они попали на крючок. Сначала команда определила потребности в талантах для пятилетнего плана организации. Две роли были особенно важны: генеральные менеджеры и специалисты по анализу данных. Затем команда соединила это представление о спросе на таланты с представлением о предложении и определила пробелы. Старшие руководители дали команде мандат на смелые действия.
2. Оценка
Установив приоритеты, команда глубоко погрузилась в текущий беспорядок. Что волновали новобранцев в каждом целевом сегменте? Как учреждение по сравнению с другими вариантами? Почему уходили люди на ключевых ролях? Какие современные подходы были и не работали? Используя технику интервью, чтобы избавиться от поверхностных ответов, команда собрала качественные данные. Количественные данные были получены с помощью алгоритмов предиктивной аналитики, которые определяют закономерности и анализ того, как генеральные менеджеры тратят свое время.
Ценностное предложение организации — обещание интересной работы, карьерного роста и привлекательной гибкой карьеры — оказалось верным. Однако реальность не оправдала его. Когда новобранцы звонили друзьям, нанятым ранее, они слышали, что организация сошла с ума от бюрократии. Рекрутеры знали об этом, но их стимулы заключались в том, чтобы заставить людей пройти через дверь, поэтому они раскручивали роли для достижения краткосрочных целей. Хорошие таланты уходили быстро, в то время как другие, довольные безопасностью и относительно высокой оплатой, «ушли и остались», оставаясь в платежной ведомости, но внося небольшой вклад.
Команда обнаружила, что кандидаты в специалисты хотели получить другое ценностное предложение: более глубокое техническое развитие, возможности для специальных проектов, более непринужденную и неформальную обстановку и свободу от административных задач.
3. Архитектор
Рабочая группа порекомендовала две отдельные карьерные траектории для специалистов широкого профиля и специалистов. Роль генеральных менеджеров будет скорректирована, чтобы они могли играть больше роль тренера (а не координатора). Для аналитиков данных команда предложила более спокойные, неформальные мероприятия по набору персонала в школьных кампусах и более сильную реферальную программу. Предиктивная аналитика показала, что для некоторых ролей у организации есть существенные недостатки. Его лидеры согласились на «сегментные» обсуждения с лучшими исполнителями, чтобы понять их проблемы и быстро решить их.
Аналитика предположила, что десять жизненно важных лидеров могут уйти. Они были привлечены, чтобы помочь заново изобрести EVP для роли генерального менеджера — подход, который не только давал более качественные ответы, но и способствовал удержанию сотрудников. Дальнейшие изменения были предложены для ежегодного процесса планирования преемственности (например, акцент на ключевых ролях) и процесса найма, чтобы сделать оба эти процесса более эффективными.
4. Действовать
Лидер и высшая команда вели с фронта — например, лично посещая недавно пересмотренные программы развития лучших талантов — чтобы донести важность создания целевого EVP реальным и ярким. Она быстро стала известна тем, что задавала два вопроса в каждом диалоге о выступлении: «Какие пять-семь ваших главных приоритетов?» и «Кто входит в пятерку или семерку самых талантливых лидеров?» Люди узнали, что между ответами должно быть совпадение. Отдел кадров, созданный для обеспечения отчетов о прогрессе по ключевым показателям, таким как время и стоимость найма, а также показатели приема и отсева (в целом и для ключевых талантов). Они изучались с такой же интенсивностью, как и операционные и финансовые показатели. Чтобы институционализировать прозрачность, кадровый офис разработал интерактивную панель с показателями найма, качества, соответствия и эффективности.
5. Продвижение вперед
Результаты появились быстро: вовлеченность сотрудников резко возросла, а текучесть кадров снизилась, особенно среди недавно нанятых сотрудников.