Ведение конфликтов и разрешение конфликтов: Ведение переговоров и разрешение конфликтов

Урок 4. Стратегии разрешения и урегулирования конфликтов

В прошлых уроках нашего тренинга по конфликтологии мы охватили обширную теоретическую часть, касающуюся этого вопроса, а именно: поговорили о том, какие существуют причины конфликтов, и каковы этапы их развития. Также мы рассмотрели практический аспект и представили вашему вниманию методы предупреждения конфликтов и управления ими.

Однако если теории было уделено должное внимание и полученных знаний вполне хватит, чтобы уяснить основы конфликтологии, то практика далеко не исчерпывается одним уроком. Причём, не исчерпает её и десяток уроков, ведь актуальность проблемы велика и ей посвящено огромное количество исследований и работ. Но мы, тем не менее, всё же стремимся предоставить вам самые полезные и эффективные рекомендации, по причине чего и продолжаем разговор о практике.

Содержание:

Сейчас мы поговорим о том, что делать в тех ситуациях, когда ситуация выходит из-под контроля и перерастает из потенциально опасной в представляющую реальную угрозу – о том, какие существуют способы разрешения и урегулирования конфликтов.

Но сперва дайте разберёмся с тем, что же это  такое вообще?

Что такое урегулирование и разрешение конфликтов?

Под урегулированием и разрешением конфликтов принято понимать систему мер, направленных на предотвращение конфликтов и поиск оптимальных путей выхода из них. На протяжении многих  лет этой проблеме не было уделено должного внимания ни в теории социальной психологии, ни в её практике.

Только в последние годы начали формироваться сообщества конфликтологов и различные организации, занимающиеся прикладной конфликтологией, а также начала выпускаться тематическая литература. Однако даже сейчас вести речь о том, что в сфере урегулирования конфликтов имеется какая-то эффективная система, не приходится.

Можно с уверенность говорить даже о противоположном положении дел, ведь при урегулировании конфликтов зачастую допускается ряд ошибок.

Основные ошибки в сфере урегулирования конфликтов

При урегулировании конфликтов людьми, как правило, допускаются следующие ошибки:

✔	Несвоевременное выполнение надлежащих мер по урегулированию конфликтов.
✔	Попытки урегулирования конфликтов без выяснения их действительных причин.
✔	Применение при урегулировании конфликтов исключительно агрессивных методов и карательных мер или, напротив, сугубо дипломатических методов.
✔	Использование для урегулирования конфликтов шаблонных схем без изучения их типов и особенностей.

Ещё одним, причём довольно существенным упущением является то, что не уделяется надлежащего внимания профилактике конфликтных ситуаций, ведь как можно говорить о том, чтобы воздействовать на них, не владея информацией об их появлении, не зная, во что они способны развиться и т.п. Более подробно мы уже затрагивали эту тему в прошлом уроке, но, учитывая то, что все аспекты конфликтологии  тесно переплетаются между собой, следует всё-таки на минуту вернуться к вопросу предупреждения конфликтов и напомнить, что представляет собой их профилактика.

Профилактика конфликтов

Профилактика конфликтов – это, главным образом, их прогнозирование, к примеру, тяжесть последствий или время наступления. Проведение мероприятий по профилактике конфликтов возможно только при помощи таких методов, как экспертный опрос, экспериментальное и математическое моделирование, экстраполяция и т.п. Кроме того, осуществляться профилактика должна на всех уровнях: личностном уровне, микроуровне, среднем уровне и макроуровне.

Меры по профилактике конфликтов должны быть связаны с устранением условий, способствующих возникновению конфликтов. Основой здесь служат такие мероприятия как устранение деформации общественных отношений, разделение общества на социальные слои, социальная психогигиена и социальная защита населения, психотерапия (индивидуальная, групповая, массовая), психопрофилактика, а также тренинг социального взаимодействия, обучение, просвещение и т.п.

Все эти нюансы в обязательно порядке должны быть учтены, т. к. гораздо проще устранить проблему в её зародыше, чем впоследствии справляться с ней, прибегая к всевозможным  способам, приёмам и хитростям. Но, конечно же, методов, на 100% гарантирующих то, что конфликт не появится, не существует, и конфликты следует воспринимать, как неотъемлемую часть жизни человека. И если уж проблемы возникли, то нужно быть во всеоружии, т.е. быть готовым к ним и уметь их разрешать. Так что же это значит – разрешение конфликтов? Как это происходит и как этому научиться?

Разрешение конфликтов

Заводя разговор о разрешении конфликтов, следует, в первую очередь, подчеркнуть, что само понятие «разрешение конфликтов» имеет два значения:

1	Разрешение конфликтов самими их субъектами.
2	Разрешение конфликтов, основанное на определении их причин и их нейтрализации, а также на принятии мер по предотвращению открытого столкновения субъектов.

Разрешение конфликтов, как серьёзный практический инструмент, не может осуществляться без знания его особенностей. И даже это не всегда гарантирует то, что проблемная ситуация будет разрешена успешно. И зависит это не столько от того, насколько специфична каждая отдельно взятая ситуация и в чём заключается эта специфичность, сколько от того, какие меры следует предпринимать с целью разрешить конфликт. И стремиться здесь следует к тому, чтобы меры, направленные на работу с фактом конфликта, соответствовали

нижеприведённой схеме: 

• Анализ и определение причин конфликтов и причин конфликтного поведения их субъектов (картография конфликта).
• Принятие решения по вступлению в конфликт, учитывая его итог.
• Реализация решения по вступлению в конфликт.

Практически, в разрешении конфликта всё зависит от позиции разрешающих его субъектов. Эта позиция может быть выжидательной, авторитетной, негативно-компетентной, приводящей к эскалации, рациональной или основанной на глубоком понимании причин возникшего конфликта. Смысл разрешения конфликта заключается в том, чтобы повлиять как на его причины, так и на его участников.

Методы разрешения конфликтов могут быть совершенно разными, от устранения их причин и сдерживания ситуации до переориентирования установок участников, целью которого является сформировать в них убеждённость в том, что необходимо отказаться от деструктивного конфликтного взаимодействия. Методы также могут быть социально-психологическими, административными или комплексными. Если же рассматривать вопрос разрешённости, то можно выделить кажущиеся разрешёнными конфликты, частично разрешённые конфликты и полностью разрешённые конфликты.

И учитывая тот факт, что в природе не может существовать конфликта в абстрактном понимании, не существует и каких-либо универсальных, подходящих к любому виду конфликта методов урегулирования и разрешения. Чтобы урегулировать межличностный конфликт применяются одни методы, чтобы урегулировать семейный – вторые, чтобы урегулировать военный – третьи.

Подходы к разрешению конфликтов выбираются в зависимости от их теоретического понимания.

Проблема урегулирования и разрешения конфликтов на сегодняшний день является очень актуальной во множестве стран мира, а потому ей уделяется огромное внимание. В особенности острым является вопрос о роли и функциях госслужб, ситуаций, связанных с терактами, забастовками и другими движениями, потенциально опасными для человека, а также вопрос о правопорядке в армии. В связи с этим правительства государств даже разрабатывают специальные технологии проведения операций по урегулированию и разрешению конфликтов и системы поведения в конфликтных ситуациях. Например, в США существует даже должность менеджера по конфликтам.

Следует также сказать и о том, что термины «разрешение» и «урегулирование» конфликтов не следует отождествлять друг с другом.

Разрешение конфликтов – это комплекс мероприятий, направленных на устранение очага конфликтного взаимодействия и окончательное удовлетворение потребностей и интересов субъектов конфликта.

В социальном аспекте этот процесс может длиться на протяжении многих лет.

Урегулирование конфликтов – это работа, направленная на пресечение агрессивных действий и достижение сторонами устраивающих их компромиссов, которые будут для них более выгодны, чем продолжение конфликтного взаимодействия. Причём, урегулирование конфликтов через переговоры, арбитраж и посредничество на практике применяется гораздо чаще, нежели разрешение, и достигается в разы быстрее него.

ПРИМЕР: Наиболее непродуктивным и примитивным методом разрешения конфликта считается применение силовых методов (к примеру, начало военных действий), т.к. в этом случае велика вероятность существенных потерь всеми субъектами проблемной ситуации и даже эскалация конфликта. По этой причине, в дополнение к этому методу используют метод перемирия.

Заключение перемирия является в большей степени тактическим приёмом или элементом стратегии. Формой перемирия может выступать отказ от агрессивных действия через посредников (к примеру, СМИ), отвод от линии взаимодействия субъектов конфликта, временный отказ от агрессивных действий (к примеру, временное прекращение обстрела) и т. д.

Но метод перемирия является не очень эффективным, т.к. он носит лишь временный характер, стороны не дают друг другу никаких обязательств, не устанавливается никаких санкций за нарушение перемирия.

Самым подходящим методом для ликвидации конфликта можно назвать заключение договора о прекращении вражды (к примеру, мирного договора). Но достигнуть согласия довольно проблематично, т.к. может потребоваться быть компетентным в определённых вопросах: политических, культурных, экономических и т.д.

Однако наряду с менее эффективными или более радикальными методами,  есть лучший во многих аспектах способ разрешения конфликтов – это переговоры, которому мы и уделим особое внимание. Но прежде чем перейти к разговору о переговорах, следует сказать несколько слов о том, каким образом должна быть проанализирована конфликтная ситуация, ведь не зная её особенностей, надеяться на успех, как минимум, наивно и смешно, а как максимум, непрактично и опасно.

Анализ конфликтной ситуации

Анализ конфликтной ситуации в процессе разрешения конфликта основывается на следующих пунктах:

1	Анализ источников конфликта, а именно: его исторических, экономических, социальных, национальных и других предпосылок; субъективных или объективных переживаний субъектов; нравственных и гуманных аспектов; а также глубины конфликта: противоречий взглядов и мнений сторон, их позиций или полной конфронтации.
2	Анализ так называемой «биографии» конфликта: его истории и фона, на котором он развивался; нарастания; приоритетных способов борьбы субъектов; кризисных моментов и поворотных пунктов; жертв и иных последствий.
3	Анализ субъектов конфликта, т.е. людей, групп, организаций. Показатель социальной сложности конфликта определяется через вычисление количества участников и их реальных сил.
4	Анализ позиций и отношений субъектов: формальных и неформальных, частных и общих; масштабов отношений, ролей отдельных людей и групп в конфликте; особенностей личных отношений между сторонами – лидерами и рядовыми участниками.
5	Анализ отношения к конфликту, другими словами, анализ того вопроса, есть ли у сторон конфликта стремления разрешить его, планируют они осуществлять это самостоятельно или рассчитывают на внешние воздействия и факторы; чего ожидают субъекты конфликта, на что надеются, какие выдвигают условия и т. д.

Лишь в достаточной степени проанализировав конфликтную ситуацию, имеет смысл задумывать переговоры и пытаться оказать какое-либо воздействие на оппонента/оппонентов.

Переговоры как основной метод урегулирования и разрешения конфликтов

Для начала стоит заметить, что согласие субъектами конфликта достигается без посредников лишь в очень редких случаях. Посредники же служат в конфликте арбитрами, миротворцами, уравнителями баланса интересов субъектов и сторонами, проводящими переговоры. Поэтапное усовершенствование практики разрешения конфликтных ситуаций в мире вообще (что уж говорить о конфликтах мелкого уровня) стало началом создания инновационных методов, которые основаны на резких изменениях в качественном состоянии проблемных ситуаций. И в большинстве случаев эти методы подразумевают именно применение третьих сторон или других способов внешнего влияния. Приведём в доказательство этому несколько примеров:

ПРИМЕР: В мировой практике уже наработаны вполне эффективные способы сдерживания конфликтующих сторон. Если это конфликты микроуровня (в семьях, на производстве, в рабочем коллективе и т.д.), то роль посредников могут выполнять друзья, коллеги, начальство, адвокаты и т.п. Если же это конфлкиты среднего или макроуровня (войны, восстания, забастовки, пикеты и т.п.), то посредниками могут выступать армейские силы, полиция, ОМОН, спецназ, ООН и т.д.

ПРИМЕР: С того времени, как была создана ООН в 1945 году, в мире было зафиксировано свыше сотни масштабных конфликтов, общее число жертв которых составило примерно 20 миллионов человек. В большинстве этих конфликтов Совет Безопасности прибегал к использованию права вето – полномочия, позволяющего лицу или группе лиц в одностороннем порядке блокировать принятие какого-либо решения. Но с течением времени увеличилось количество обращений в ООН, и этот механизм обеспечения безопасности с её помощью вошёл в арсенал основных методов урегулирования конфликтов, а также их предупреждения.

Вооружённые силы ООН, деятельность которых направлена на поддержание мира, представлены различными войсками, предоставляющимися странами-членами ООН. Цель этих вооружённых сил – всеми способами способствовать предупреждению военных действий, а также восстанавливать и поддерживать закон и порядок, обеспечивать благоприятную обстановку. Изначально за ними закреплены полномочия по ведению переговоров, убеждению сторон-противников, проведению наблюдений и всевозможных расследований.

Любая деятельность, направленная на разрешение конфликтов, должна исходить, в первую очередь,  из предпосылок, гуманистической психологии. Особо важное место здесь занимает позиция сторон. К разрешению конфликтов нужно подходить не с позиции «победа-поражение», а с позиции такого менталитета, основой которого является ненасильственная картина мира, схема «победа-победа», стремление к достижению согласия и личностному росту. Ведь основной задачей урегулирования конфликтов является достижение мира, прекращение агрессивного противостояния, нахождение компромисса.

ПРИМЕР: После распада СССР на межнациональной почве возникли ожесточённые конфликты в Таджикистане, Приднестровье и Южной Осетии, между Абхазией и Грузией. Для разрешения конфликтов были разработаны специальные модели (приднестровская, грузино-абхазская, южноосетинская) миротворческих процессов. И их особенностью стало то, что функции нейтральной силы взяла на себя Россия.

ПРИМЕР: Немаловажное значение также имеет урегулирование конфликтов, результатом которых стали забастовки. Большой опыт по этому поводу имеется у России. Если говорить более конкретно, правительство РФ нередко прибегает к практике социального партнёрства, целью которой является поиск и заключение приемлемых решений. Важнейшую роль в процессе урегулирования производственных конфликтов играет организация переговоров.

Кроме того, в развивающихся и развитых странах разработан и функционирует специальный механизм рассмотрения коллективных трудовых споров. Он предусмотрен МОТ (Международной организацией труда). К примеру, Конвенция МОТ №154 от 1981 года под названием «Коллективные переговоры» подходит ко всем отраслям экономической деятельности. В ней провозглашаются основные положения проведения переговоров в пределах арбитражного или примирительного механизма.

Урегулирование конфликтных отношений подразумевает проведение определённой подготовительной работы для обеспечения устранения конфликта не агрессивными, а именно мирными способами. И первым, на что требуется обратить внимание здесь, является гашение эмоционального накала.

ПРИМЕР: Если разгорелся национальный конфликт и затем перешёл в открытое вооружённое противостояние, попытки устроить переговоры конфликтующих сторон будут бесполезны. В первую очередь, необходимо достичь договорённости (для чего должен быть использован посредник) о прекращении военных действий, пусть даже временном.

Непосредственный обмен точками зрения будет эффективен лишь в том случае, если конфликт ещё не достигнул пика своей интенсивности, а также если у субъектов есть точки соприкосновения.

По этой причине, если наблюдается эскалация конфликта, основной задачей будет стремление к тому, чтобы не дать его сторонам выйти на прямой контакт, а также в том, чтобы, воспользовавшись посредником, начать устанавливать связь между сторонами, обмен информацией между ними.

Но здесь очень важно иметь в виду, что «холодный период» между субъектами конфликта не должен быть очень долгим. Если это условие не будет соблюдено, субъекты конфликта (или хотя бы один из них) могут расценить это, как нежелание решать проблему, в результате чего ситуация может усугубиться и стороны выйдут на прямой контакт.

По большому счёту, все исследователи, которые занимаются изучением проблемы анализа и организаций переговоров, имеют одну общую точку соприкосновения – это этапы процесса переговоров.

Процесс переговоров должен состоять из следующих этапов:

• Подготовка к переговорам
• Проведение переговоров
• Анализ результатов переговоров
• Выполнение договорённостей

 А процесс поиска решений для устранения конфликта должен включать в себя такие этапы:

• Обоюдное уточнение позиций, точек зрения и интересов субъектов конфликта;
• Обсуждение позиций, точек зрения и интересов субъектов конфликта;
• Согласование позиций субъектов и разработка договорённостей.

Сами же переговоры будут выглядеть примерно следующим образом:

Подготовительный этап

До того как субъекты начнут разрабатывать договорённости, они должны выяснить и обсудить точки зрения друг друга. Специалисты рассматривают переговоры в качестве особого процесса, во время которого посредством уяснения субъектами противоположных позиций снимается информационная неопределённость. Наибольшей интенсивностью данный процесс обладает в своём начале. По этой причине условно его называют исследовательским.

1

Первый этап

На первом этапе особое значение имеет поиск и нахождение субъектами точек соприкосновения. Но здесь необходимо чёткое понимание того, что под одними и теми же определениями, формулировками и терминами субъекты имеют в виду одни и те же вещи. Иначе достигнутые субъектами договорённости и соглашения могут быть сорваны, а конфликтная ситуация может усугубиться, вследствие чего противостояние ожесточится. Начинаться же переговоры должны со вступительных слов и пояснений, которые озвучиваются посредником. Также он обязан озвучить цель переговоров и обозначить их правила.

2

Основной этап

После того как посредник ввёл стороны конфликта в курс дела, начинается основной этап переговоров. Субъектам конфликта предоставляется возможность высказать свою точку зрения в порядке очерёдности. Далее происходит пошаговое обсуждение проблемы, принятие конкретных решений и соглашений, сначала по частным вопросам, а затем по общей теме.

3

Результаты переговоров

Успешное завершение переговоров зависит от того, будут ли соблюдены следующие правила:

• Не следует обсуждать те аспекты проблемы, которые не приносят конкретных результатов
• Основную проблему необходимо разбивать на более мелкие вопросы и обсуждать их пошагово
• В процессе переговоров нужно следовать установленному порядку обсуждения вопросов
• В процессе обсуждения необходимо переходить от мелких соглашений к более серьёзным, а также делать выводы, подводить итоги, резюмировать
• Необходимо реагировать на любые положительные моменты и конструктивные действия и предложения сторон
• Необходимо привлекать внимание сторон к тем моментам, которые могут их объединить
• Необходимо делать отсылки на уже достигнутые договорённости
• Необходимо устанавливать соглашения, касающиеся общих принципов взаимодействия

На основном этапе, когда происходит обсуждение проблемы, внимание участников направлено, главным образом, на выражение своей собственной позиции, и наибольшее значение данный этап будет иметь, если субъекты конфликта (или хотя бы один из них) будут ориентированы на решение вопроса, которое будет обеспечивать реализацию их собственных интересов. При этом может разгореться бурная дискуссия, которую может сменить так называемая «глухая пора», во время которой приостанавливается естественный ход переговоров.

ПРИМЕР: В процессе переговоров стороны могут начать демонстрировать свою незаинтересованность во встречах, контактах и любом другом взаимодействии. В результате этого могут начаться разговоры о том, что переговоры вообще будут прекращены.

В такой ситуации может быть эффективным сделать перерыв, чтобы каждая из сторон могла оценить ситуацию, обдумать альтернативные варианты поведения и решения проблемы, провести совещания со «своими» людьми или вообще просто отдохнуть от процесса разрешения конфликта. Кроме того, полезными могут быть неофициальные консультации и встречи.

Если «глухая пора» будет преодолена успешно, то процесс переговоров вновь вернётся к естественному ритму. Именно здесь субъекты чаще всего начинают согласовывать свои позиции. Важно отметить, что в зависимости от того, какие проблемы обсуждаются, под согласованием позиций могут пониматься как компромиссные концепции, так и вопросы, обсуждаемые ранее, но способные стать частью окончательного решения.

Однако согласование позиций ещё не является соглашением, а служит лишь его общим «наброском». Причём, у процесса согласования наблюдаются две фазы: поиск и определение общей схемы, и дальнейшее обсуждение деталей. Под поиском общей схемы чаще всего понимается установление рамок соглашения, а под обсуждением деталей – редактирование соглашения с целью сформулировать окончательный его вариант.

Данный подход очень эффективен в применении ко многим переговорам, в особенности, когда переговоры планируются сложные, многоплановые. Он способен сократить время, которое необходимо для того чтобы прийти к компромиссу, достичь договорённостей, а также позволяет сделать обсуждение более продуктивным. Вырабатывая общую схему переговоров и прибегая к её детализации, участники поочерёдно проходят основные этапы: уточняют позиции друг друга, обсуждают их и согласовывают.

Конечно же, отмеченные этапы не обязательно должны строго соответствовать представленному порядку. При уточнении позиций участники могут сразу прийти к согласованию некоторых вопросов или обсудить свои точки зрения, или же могут уже в конце переговоров перейти к уточнению отдельных нюансов. Хотя, если рассуждать в общем и целом, то последовательность, о которой мы говорили выше, должна быть соблюдена, т.к. в противном случае переговоры могут быть затянуты или даже сорваны. Всё зависит от специфики каждой отдельной ситуации: иногда какой-либо этап может занять лишь второстепенное место, а другой – центральное, и наоборот.

Наряду с методом переговоров, существует ещё ряд методов разрешения и урегулирования конфликтов, которыми можно воспользоваться в том случае, если провести переговоры не представляется возможным.

Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов

Другие методы разрешения и урегулирования конфликтов зависят от особенностей каждой проблемной ситуации и должны быть использованы, исходя именно из этого положения:

• Внутриличностные методы. Оказывают воздействие на отдельного человека и подразумевают адекватную организацию им своего поведения.

ПРИМЕР: Умение обосновать свою позицию, высказать мнение или точку зрения без провоцирования негативной или агрессивной реакции со стороны другого человека или группы людей и т. п.

• Структурные методы. Оказывают воздействие на субъекты конфликтов, которые возникают по причине неверного распределения ответственности, прав или функций, а также ненадлежащей организации труда или несправедливой системы вознаграждения.

ПРИМЕР: Чёткое разъяснение участникам конфликта их функций и задач; конкретный табель прав и обязанностей; принцип единоначалия и т.п.

• Межличностные методы. Рассматриваются в двух аспектах: внешнем и внутреннем. Внешний подразумевает грамотную деятельность третьей стороны по урегулированию конфликта. Внутренний – использование эффективных техник в процессе конфликтного взаимодействия и повседневного общения самими субъектами.

ПРИМЕР: Принуждение, компромисс, сотрудничество, противоборство, уклонение, уступчивость, приспособление, эмпатия и т.д.

• Ответная агрессия. Ответные деструктивные действия одного субъекта конфликта по отношению к другому при возникновении конфликтной ситуации.

ПРИМЕР: Контратака, препирательство, нежелание идти на уступки, спор и т.п.

• Уход от конфликта. Используется тогда, когда конфликт для одного из субъектов является ненужным или проблемная ситуация совершенно банальна, а также в тех случаях, когда требуется решить более важные проблемы, выиграть время, собрать недостающую информацию.

ПРИМЕР: Сглаживание, приспособление, бездействие, оттягивание времени, уступки, принятие противоположной позиции.

• Подавление конфликта. Применяется в случаях, когда обстоятельства не позволяют вступить в открытый конфликт, невозможно вовлечь в ситуацию противоположную сторону или есть риск потерять авторитет, имидж и т.п.

ПРИМЕР: Метод «Разделяй и властвуй», быстрое решение конфликта, скрытые действия и т.п.

Сюда же следует отнести очень интересный инструмент для разрешения конфликтов. Как такового способа разрешения он собой, конечно, не представляет, однако служит незаменимым помощником для любого человека, столкнувшегося с неблагоприятными, в рамках рассматриваемой нами темы, обстоятельствами. Этот инструмент называется матрицей разрешения конфликтов. Матрицу можно запомнить, записать на бумажке и всегда держать рядом или же просто уяснить её особенности. В любом случае, это будет полезным, т.к. может пригодиться всегда и везде.

Итак, матрица:

Чтобы понять суть представленной матрицы, нужно просто обратиться к описанию методов разрешения конфликтов, о которых мы рассказали в заключение урока. Оцените их преимущества и недостатки, запомните, чем они отличаются друг от друга. А чтобы более точно усвоить вероятность, с которой чаще всего разрешается тот или иной конфликт, в скобках у каждого из методов матрицы указана схема («выгрыш-проигрыш», «выигрыш-выигрыш» и т.п.), которая означает перспективу разрешения конфликта для стороны, применяющей метод (первый показатель) и для стороны, на которую этот метод направлен (второй показатель). Матрица предельно проста в использовании, так что, освоить её не составит для вас абсолютно никаких трудностей.

В заключение же остаётся только заметить, что рассмотренные методы разрешения и урегулирования конфликтов не являются исчерпывающими или единственными в своём роде. Самое главное – это прийти к пониманию того, что такими методами может послужить абсолютно всё, что способствует обеспечению и сохранению нормальных отношений между людьми; всё, что укрепляет их уважение и доверие друг к другу.

Проверьте свои знания

Если вы хотите проверить свои знания по теме данного урока, можете пройти небольшой тест, состоящий из нескольких вопросов. В каждом вопросе правильным может быть только один вариант. После выбора вами одного из вариантов, система автоматически переходит к следующему вопросу. На получаемые вами баллы влияет правильность ваших ответов и затраченное на прохождение время. Обратите внимание, что вопросы каждый раз разные, а варианты перемешиваются.

В нашем следующем уроке мы подробно поговорим о теме, являющейся одной из наиболее актуальных в конфликтологии и волнующей множество людей – внутриличностном конфликте.

Книга «Ведение переговоров и разрешение конфликтов»

Ведение переговоров и разрешение конфликтов

Искусство переговоров — один из ключевых аспектов конкурентоспособности компаний, которые сегодня стали частью сложной системы взаимоотношений с другими организациями. Переговоры также являются важнейшим инструментом урегулирования разногласий, причем не только между компаниями, но и внутри них — будь то конфликты между отдельными сотрудниками или целыми подразделениями. В данном сборнике даются практические рекомендации по совершенствованию навыков переговорной деятельности, описываются типичные конфликтные ситуации и предлагаются советы по их разрешению. Книга будет интересна топ-менеджерам, специалистам по работе с персоналом, сотрудникам консалтинговых компаний, преподавателям и студентам.

Поделись с друзьями:

Издательство:

Альпина Бизнес Букс

Год издания:

2008

Место издания:

Москва

Язык текста:

русский

Язык оригинала:

английский

Редактор/составитель:

Харитонова Е.

Перевод:

Шалунова М.; Зарахович Н.

Тип обложки:

Мягкая обложка

Формат:

60х90 1/16

Размеры в мм (ДхШхВ):

215×145

Вес:

300 гр.

Страниц:

226

Тираж:

3000 экз.

Код товара:

427289

Артикул:

A80618

ISBN:

978-5-9614-0921-5

В продаже с:

13. 09.2008

Аннотация к книге «Ведение переговоров и разрешение конфликтов»:
Искусство переговоров — один из ключевых аспектов конкурентоспособности компаний, которые сегодня стали частью сложной системы взаимоотношений с другими организациями. Переговоры также являются важнейшим инструментом урегулирования разногласий, причем не только между компаниями, но и внутри них — будь то конфликты между отдельными сотрудниками или целыми подразделениями. В данном сборнике даются практические рекомендации по совершенствованию навыков переговорной деятельности, описываются типичные конфликтные ситуации и предлагаются советы по их разрешению.
Книга будет интересна топ-менеджерам, специалистам по работе с персоналом, сотрудникам консалтинговых компаний, преподавателям и студентам.
Читать дальше…

Разрешение конфликтов при синхронизации вручную—ArcGIS Pro

В этом разделе

Доступно с лицензией Standard или Advanced.

При работе с инструментом Синхронизировать изменения есть разные способы разрешения конфликтов. При использовании опции Разрешение конфликтов вручную для параметра Политика разрешения конфликтов в двухсторонней или односторонней реплике ваша реплика может успешно синхронизироваться. Но если конфликты существуют, они должны быть разрешены до того, как изменения могут быть экспортированы из этой реплики.

Идентификация наличия конфликтов

Воспользуйтесь панелью Управление репликами для определения возникновения после синхронизации конфликта:

Запомните имя версии синхронизации, чтобы вы могли перейти на нее и синхронизировать изменения за несколько шагов.

Разрешение конфликтов вручную

Чтобы продолжить просмотр и устранить конфликты вручную, вам необходимо изменить данные на карте, чтобы указать версию синхронизации.

1. Добавьте данные реплики с конфликтами и выберите вкладку По источнику на панели Содержание.
2. Щелкните правой кнопкой версию и выберите Изменить версию.
3. В диалоговом окне Изменить версию выберите версию синхронизацию.
4. Щелкните вкладку По источнику данных на панели Содержание. Источником данных будет версия синхронизации.

5. Щелкните вкладку Версии на ленте.
6. Нажмите на кнопку Согласовать для выполнения согласования с версией реплики.
7. Как только все конфликты будут разрешены, произведите закрепление изменений в версии реплики.

Реплика больше не будет находиться в состоянии конфликта. Чтобы продолжить использовать реплику в том же самом сеансе, перейдите обратно к версии реплики в рабочей области и воспользуйтесь панелью Управление репликами для обновления реплик.

Рекомендуется выполнять согласование и закрепление реплик, зайдя под паролем владельца реплики или администратора базы геоданных. По умолчанию, версия синхронизации защищенная, и доступ к ней имеет только владелец реплики. Если сделать версию открытой, можно согласовывать и сохранять изменения под паролем пользователя или владельца другой реплики. Но отправлять изменения вы должны под учетной записью владельца реплики.

Связанные разделы

---

Отзыв по этому разделу?

Предотвращение и разрешение конфликтов | ОБСЕ

В арсенал механизмов Организации для предотвращения конфликтов входят сеть ее полевых операций и Центр по предотвращению конфликтов (ЦПК). ЦПК действует, например, в качестве координационного центра всей ОБСЕ по раннему предупреждению, облегчает диалог, поддерживает посредничество и другие усилия по предотвращению и разрешению конфликтов.

Деятельность полевых операций ОБСЕ в области предотвращения и разрешения конфликтов включает:

• наращивание потенциала местных партнеров с целью сокращения побудительных причин и источников конфликта;
• содействие обмену информацией между политическими и гражданскими субъектами для устранения рисков конфликта на самой ранней стадии;
• оказание помощи в облегчении диалога, посредничестве и деятельности по укреплению взаимного доверия между затронутыми конфликтом обществами и общинами;
• мониторинг ситуации в области безопасности в государствах – участниках ОБСЕ;
• содействие укреплению доверия;
• поддержку планов реагирования в случае национального кризиса.

Суд по примирению и арбитражу обладает мандатом на урегулирование с помощью примирения или арбитража споров между государствами, которые выносят их на его рассмотрение. Верховный комиссар ОБСЕ по делам национальных меньшинств укрепляет потенциал Организации по раннему предупреждению и предотвращению конфликтов, предпринимая действия на их самой ранней стадии в государствах-участниках, в которых межэтническая напряженность может привести к конфликту. Верховный комиссар работает также над долгосрочным предотвращением конфликтов, в частности, отстаивая и поощряя права лиц, принадлежащих к национальным меньшинствам.

ОБСЕ вовлечена в деятельность, связанную с конфликтами, в следующих форматах:

Минский процесс

Ведется работа по поиску мирного решения нагорно-карабахского конфликта с помощью Минской группы (под совместным председательством Франции, Российской Федерации и Соединенных Штатов Америки) и Личного представителя Действующего председателя ОБСЕ по конфликту, являющемуся предметом рассмотрения на Минской конференции ОБСЕ.

Процесс приднестровского урегулирования

В переговорах в формате «5+2» участвуют стороны конфликта, посредники – Российская Федерация, Украина и ОБСЕ, – а также в качестве наблюдателей Соединенные Штаты Америки и Европейский союз; особо важную роль играют специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по приднестровскому урегулированию, а также Миссия ОБСЕ в Молдове. 

Женевские международные дискуссии

Учрежденные после конфликта 2008 года в Грузии, они проводятся под совместным председательством ОБСЕ, Организации Объединенных Наций и Европейского союза. ОБСЕ как сопредседатель и специальный представитель Действующего председателя ОБСЕ по Южному Кавказу вместе с руководителем миссии наблюдателей Европейского союза (МНЕС) содействуют проведению встреч в рамках Эргнетского механизма по предотвращению инцидентов и реагированию на них (МПИР), на которых рассматриваются вопросы, влияющие на повседневную жизнь местного населения.

Медиация — конструктивное разрешение конфликтов

Главная \ МЕДИАЦИЯ — КОНСТРУКТИВНОЕ РАЗРЕШЕНИЕ КОНФЛИКТОВ \

Медиация — это переговоры с участием третьей, нейтральной стороны, которая заинтересована в том, чтобы стороны разрешили свой спор (конфликт) максимально выгодно для конфликтующих сторон.

Методы медиации опираются, главным образом, на ведение переговоров в русле сотрудничества. Медиация особенно эффективна в тех случаях, когда: 

• в будущем стороны могут иметь тесные деловые или личные отношения; стороны не     заинтересованы в публичном разбирательстве, так как для них очень важна конфиденциальность; 
• судебное решение по данному делу, скорее всего, будет обжаловано; 
• спор очень сложен в фактическом или юридическом плане; 
• спор затрагивает чувствительные для бизнеса вопросы; 
• стороны по каким-либо причинам не желают, чтобы их спор рассматривал суд (сроки рассмотрения дела чрезмерно велики, затраты на разбирательство могут свести на нет победу в процессе, результат разбирательства непредсказуем), судебное разбирательство этого дела для сторон бесперспективно. 

---

Вместе с тем для медиации существуют и определенные ограничения. Медиация не может быть применена в криминальных конфликтах или в тех случаях, когда какая-либо из сторон страдает душевной болезнью, не может отвечать за свои поступки, то есть недееспособна. Медиация эффективна только тогда, когда обе стороны хотят урегулировать конфликт. 

---

В медиации решение о прекращении спора на тех или иных условиях всегда принимается самими сторонами, так как медиатор не наделен полномочиями выносить какое-либо решение, обязательное для сторон спора. Роль медиатора заключается в том, чтобы помочь сторонам лучше понять друг друга, достичь согласия, сблизить свои позиции; в некоторых случаях — помочь найти варианты условий, на которых может быть урегулирован спор. 

Медиатор не исследует доказательства и не дает оценку правомерности требований сторон, его главная задача — обеспечить взаимопонимание между сторонами, выявить и помочь реализовать возможность решения проблемы на условиях, приемлемых для всех участников.

В общении между собой стороны нередко проявляют максимальную сдержанность из опасения, что другая сторона воспользуется полученной информацией для приобретения переговорного преимущества.  Именно для этого и нужен медиатор, который в конфликте не участвует. Он владеет более полной информацией, чем каждая из сторон в отдельности, и, таким образом, видит всю картину спора, что позволяет ему играть роль штурмана, вести стороны по процессу выработки решения и, в конце концов, направлять к совместно принимаемому ими соглашению. 

Медиация — это процесс переговоров, в котором медиатор-посредник является организатором и управляет переговорами таким образом, чтобы стороны пришли к наиболее выгодному реалистичному и удовлетворяющему интересам обеих сторон соглашению, в результате выполнения которого стороны урегулируют конфликт между собой.

Решение, достигнутое самими сторонами в ходе медиации, как правило, не требует принудительного исполнения, потому что стороны удовлетворены им и заинтересованы в его исполнении. 

2. ПРИНЦИПЫ МЕДИАЦИИ:
Добровольность: в отличие от судебной тяжбы, вступление всех спорящих сторон в процесс медиации является добровольным, а медиатор — свободно выбранным. Никто не может заставить стороны участвовать в медиации, если они не хотят этого по какой-либо причине. Этот принцип проявляется и в том, что все решения принимаются только по взаимному согласию сторон, и в том, что каждая сторона в любой момент может отказаться от медиации и прекратить переговоры. Прежде чем начинать медиацию, медиатор обязательно обсуждает вопрос добровольности и старается добиться последней от каждой из сторон. 

Равноправие сторон: ни одна сторона не имеет процедурных преимуществ. Им предоставляется одинаковое право высказывать свои мнения, определять повестку переговоров, оценивать приемлемость предложений и условий соглашения и т.д. 

Нейтральность, беспристрастность медиатора: медиатор сохраняет независимое, беспристрастное отношение с каждой из сторон и обеспечивает им равное право участия в переговорах. Если медиатор чувствует, что ему трудно сохранить нейтральность и что ему не удаётся избавиться от возникающих у него эмоциональных оценок, он отказывается от ведения процесса.  

Конфиденциальность: все, о чем говорится или обсуждается в процессе медиации, остается внутри этого процесса. Медиатор не может выступать в качестве свидетеля, если дело все-таки будет передано в суд, и не сообщает одной стороне информацию, которую он получил от другой в процессе индивидуальной беседы, если не получил на это специального разрешения или просьбы от сообщившего информацию.

СПЕЦИФИКА МЕДИАЦИИ:

— свобода выбора;
— опора на справедливость;
— участие в выработке и принятии решения;
— согласие сторон с принятым решением;
— возможность выхода из процесса;
— время и стоимость рассмотрения;
— конфиденциальность;
— гибкость процесса;
— отсутствие коррупционной составляющей.

Вступление обеих спорящих сторон в процесс медиации является добровольным, а медиатор – свободно выбранным (в этом отношении медиация сходна с арбитражем в форме третейского суда). 

В медиации спорщики сами вырабатывают и принимают решение. Медиатор никаких решений по поводу спорщиков и сути конфликта не принимает.
В суде спорящие стороны обязаны подчиниться судебному решению, даже если (как это нередко бывает) одна, а то и обе стороны этим решением недовольны. В процессе медиации все решения принимаются только по обоюдному согласию сторон, и обе они добровольно берут на себя обязанность выполнять принятое ими совместно решения. Понятно, что стороны делают это, если удовлетворены решением. 

В задачу суда входит определить, кто из спорщиков прав и кто виноват (или разделить вину между ними). Медиация изначально нацелена на поиск согласия. В ходе нее спорщики перестают искать правого и виноватого, а с помощью посредника обсуждают разные варианты решения конфликта и совместно выбирают из них тот, который обе стороны сочтут наилучшим. Медиация ориентирована скорее на то, что каждая из сторон понимает под справедливостью, чем непосредственно на юридические законы, прецеденты или правила.

Риски при медиации минимальны, поскольку каждая сторона в любой момент может отказаться от продолжения процесса. Медиация проходит конфиденциально. Все остается между сторонами конфликта и медиатором, а последний будет держать в секрете все разговоры и всю информацию. В суде же сторона не может в любой момент прекратить переговоры, а конфиденциальность в принципе невозможна.

Процесс медиации относительно непродолжителен в сравнении с длительностью судебного разбирательства. Это немаловажное преимущество медиации, особенно в наших условиях, когда суды перегружены и рассмотрение дел тянется месяцами, а иногда и годами. К тому же, медиация может обойтись дешевле, чем традиционные судебные процедуры.

5.3. Переговоры как способ разрешения конфликтов. Конфликтология

5.3. Переговоры как способ разрешения конфликтов

Переговоры способ разрешения конфликтов, при котором каждая из сторон выдвигает собственный набор требований, но склонна к уступкам, к компромиссу. Как правило, предусматривается равноправие сторон, исключаются попытки силового разрешения конфликта. Переговоры ведутся на основе определенных и одобряемых их участниками правил, и предполагает, что стороны имеют не только частные, но и общие интересы. Одним из основных элементов переговоров, является получение и обмен информацией с целью достижения согласия. Во многих исследованиях, посвященных анализу переговорного процесса, термин «переговоры» используется для обозначения широкого круга ситуаций, в которых люди пытаются обсудить те или иные проблемы, согласовать какие-либо действии, договориться о чем-либо, решить спорные вопросы. Понятие «переговоры» используется не только в привычном смысле применительно к ситуациям официальных переговоров, но и к различным ситуациям частной жизни. А такого рода ситуации могут иметь место как в рамках сотрудничества (когда участники переговоров строят новые отношения), так и в условиях конфликта (когда речь идет обычно о перераспределении имеющегося). В данном случае приоритетное внимание при рассмотрении переговоров уделяется тем их аспектам, которые связаны с процессами урегулирования и разрешения конфликтов.

Общая характеристика переговоров

Использование переговоров, прямых или с участием посредника, для разрешения конфликтов имеет столь же давнюю историю, что и сами конфликты. Однако объектом широкого научного исследования они становятся лишь во второй половине XX в., когда искусству ведения переговоров стали уделять особое внимание.

Особенности переговоров

В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:

? в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;

? участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;

? переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;

? принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;

? специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность. Место переговоров среди различных способов урегулирования и разрешения конфликтов, отличающихся степенью самостоятельности участников в принятии решения и степенью вмешательства третьей стороны, иллюстрирует на рисунке.

Важная особенность переговоров состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы. Итак, переговоры представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

Типология переговоров

Возможны различные типологии переговоров. Одним из критериев для классификации может быть количество участников. В этом случае выделяют:

? двусторонние переговоры;

? многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимают участие более двух сторон.

На основе факта привлечения третьей нейтральной стороны или без такового разграничивают:

? прямые переговоры предполагают непосредственное взаимодействие участников конфликта;

? непрямые переговоры предполагают вмешательство третьей стороны.

В зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие их типы:

? переговоры о продлении действующих соглашений;

? переговоры о перераспределении обязательств, ответственности и т. п.;

? переговоры о создании новых условий или заключении новых соглашений;

? переговоры по достижению побочных эффектов ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т. п.).

Функции переговоров

В зависимости от целей участников выделяют различные функции переговоров:

? главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, собственно, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает не один десяток лет;

? информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг друга. Информационная функция может проявляться и в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование переговоров для дезинформации оппонентов;

? близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сторон;

? важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта;

? пропагандистская функция переговоров. Она состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдания собственных действий, предъявления претензий оппонентам, привлечения на свою сторону союзников и т. п.;

? переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится, прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов. В этом случае конфликтующие стороны мало заинтересованы в совместном решении проблемы, поскольку решают совсем иные задачи.

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместною решения должна оставаться приоритетной. Иначе переговоры становятся «квазипереговорами» [4; 37].

Стратегии ведения переговоров

Конфликтующие стороны могут по-разному рассматривать переговоры: либо как продолжение борьбы другими средствами, либо как процесс разрешения конфликта с учетом интересов друг друга. В соответствии с этими подходами выделяются две основные стратегии ведении переговоров: позиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения и переговоры на основе интересов, предполагающие партнерский тип поведения.

Выбор той иди иной стратегии во многом зависит от ожидаемых последствий переговоров для каждой из сторон, от понимания успеха переговоров их участниками.

Переговоры с ориентацией на модели «выигрыш – проигрыш»

Конфликтующие стороны или хотя бы одна из них могут быть ориентированы на завершение конфликта посредством переговоров в рамках модели «выигрыш – проигрыш», оценивая ситуацию как «игру с нулевой суммой» (т. е. как ситуацию, в которой интересы сторон полностью противоположны, и победа одной стороны означает поражение другой, а в итоге сумма равна нулю).

Переговоры с ориентацией на модель «выигрыш – проигрыш» проводятся на основе позиционного торга и предполагают стремление участников к достижению односторонних преимуществ с принуждением другой стороны действовать вопреки собственным интересам.

Переговоры такого рода предполагают реализацию соответствующих стилей поведения сторон соперничества и приспособления. Соперничество подразумевает ориентацию на подавление и неизбежно сопряжено с совершением действий, направленных против интересов оппонента: чтобы я выиграл, ты должен проиграть. Возможно, также иприспособление, когда одна из сторон примиряется с поражением и ориентирована в лучшем случае на незначительное удовлетворение собственных интересов: чтобы ты выиграл, я должен проиграть.

Стремление к завершению конфликта по сценарию «выигрыш – проигрыш» может привести к срыву переговоров и дальнейшей эскалации конфликта.

Переговоры с ориентацией на модели: «проигрыш – проигрыш» и «выигрыш – выигрыш»

Если же стороны стараются избежать «игры с нулевой суммой», то они должны отказаться от понимания интересов сторон как абсолютно противоположных. Большинство конфликтов представляет собой «игры с ненулевой суммой», т. е. ситуации, когда обе стороны могут выиграть или обе проиграть. Такой подход предполагает проведение переговоров в зависимости от ожидаемых результатов либо в рамках модели «проигрыш – проигрыш», либо «выигрыш – выигрыш».

Переговоры с ориентацией на вариант «проигрыш – проигрыш» также связаны с использованием стратегии позиционного торга и приводят к тому, что ни одна из сторон не достигает в полной мере поставленных целей. В этом случае участники переговоров стремятся к решению проблемы на основе компромисса. Компромисс предполагает, что стороны идут на взаимные уступки: для того чтобы каждый что-то выиграл, каждый должен что-то потерять. Хотя компромисс требует встречных шагов обеих сторон, он все же является выражением их установки на конфронтацию, и совместные действия носят вынужденный характер.

Если конфликтующие стороны видят успех переговоров в выработке взаимоприемлемого решения, максимально удовлетворяющею интересы каждой из них, то в этом случае они ориентируются на модель «выигрыш – выигрыш». Достижение такого результата возможно лишь при ведении переговоров на основе интересов. Соответственно участники переговоров выбирают такой стиль поведения, как сотрудничество. Сотрудничество подразумевает, что интересы одной из сторон не могут быть удовлетворены, если не удовлетворены также и интересы другой стороны.

Итак, рассмотренные основания выбора стратегии переговоров и их соотношение могут быть представлены следующим образом.

Каждая из обозначенных стратегий переговоров имеет свою специфику.

Позиционный торг

Позиционный торг представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой стороны ориентированы на конфронтацию и ведут спор о конкретных позициях, которые следует отличать от интересов:

? позиции это то, как участники конфликта понимают проблему и чего хотят добиться в ходе переговоров;

? интересы это то, почему участники конфликта понимают проблему так, а не иначе, и почему они хотят добиться того, о чем заявляют.

В целом позиционный торг отличают следующие особенности:

? участники переговоров стремятся к реализации собственных целей в максимально полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены итогами переговоров;

? переговоры ведутся на основе первоначально выдвинутых крайних позиций, которые стороны стремятся отстаивать;

? подчеркивается различие между конфликтующими сторонами, а сходство, даже если оно имеется, отвергается;

? действия участников направлены, прежде всего, друг на друга, а не на решение проблемы;

? стороны стремятся скрыть или исказить информацию о существе проблемы, своих истинных намерениях и целях:

? перспектива провала переговоров может подтолкнуть стороны к определенному сближению и попыткам выработать компромиссное соглашение, что не исключает возобновление конфликтных отношений при первом удобном случае;

? если конфликтующие стороны допускают участие в переговорах третьей стороны, то предполагают использовать ее для усиления собственной позиции;

? в результате зачастую достигается соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон в меньшей степени, чем это могло бы быть.

Выделяют два варианта позиционного торга: мягкий и жесткий. Основное различие между ними состоит в том, что жесткий стиль предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции с возможными минимальными уступками, мягкий стиль ориентирован на ведение переговоров через взаимные уступки ради достижения соглашения. В ходе торга выбор одной из сторон мягкого стиля делает ее позицию уязвимой для приверженца жесткого стиля, а итог переговоров менее выгодным. Однако, с другой стороны, реализация каждой из сторон жесткого стиля может привести к срыву переговоров (и тогда интересы участников вообще не будут удовлетворены) и усилению враждебного характера действий.

Недостатки позиционного торга кроются в следующем:

? приводит к неразумным соглашениям, т. е. таким, которые в той или иной степени не отвечают интересам сторон;

? торг не эффективен, так как в ходе переговоров растут цена достижения договоренностей и затрачиваемое на них время, а также возрастает риск тот, что соглашение вообще не будет достигнуто;

? угрожает продолжению напряженных отношений между участниками переговоров, так как они, по сути, считают друг друга врагами, а борьба между ними ведет, как минимум, к нарастанию напряженности, если не к разрыву отношений;

? может усугубиться, если в переговорах принимает участие более двух сторон, и чем больше число сторон, вовлеченных в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные этой стратегии.

При всех этих недостатках, позиционный торг, весьма часто, используется в ситуациях различных конфликтен, особенно если речь идет о разовом взаимодействии, и стороны не стремятся наладить долговременные взаимоотношения. Кроме того, позитивный характер торга проявляется в том, что отказ от него может означать отказ от ведения переговоров вообще. Однако, выбирая стратегию позиционного торга, конфликтующие стороны должны ясно представлять, к каким результатам могут привести такие переговоры.

Переговоры на основе интересов

Альтернативой позиционному торгу является стратегия ведения переговоров на основе интересов. В отличие от позиционного торга, который ориентирован на конфронтационный тип поведения сторон, переговоры на основе интересов являются реализацией партнерского подхода. Эта стратегия предполагает взаимное стремление участников конфликта к позитивному взаимодействию в рамках модели «выигрыш – выигрыш».

Основные особенности переговоров на основе интересов, характеризуются следующими параметрами:

? участники совместно анализируют проблему и совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;

? внимание концентрируется не на позициях, а на интересах конфликтующих сторон, что предполагает их выявление, поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью решаемой проблемы;

? участники переговоров ориентированы на поиск взаимовыгодных вариантов решения проблемы, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона;

? конфликтующие стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому должны, открыто обсуждать проблему и взаимные доводы, не должны поддаваться возможному давлению;

? в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к оппоненту;

? достигнутое соглашение должно максимально учитывать интересы всех участников переговоров.

Переговоры на основе интересов предпочтительнее в том смысле, что ни одна из конфликтующих сторон не получает преимуществ, и участники переговоров рассматривают достигнутые договоренности как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы. Это, в свою очередь, позволяет оптимистично оценивать перспективы постконфликтных отношений, развитие которых осуществляется на столь прочной основе. Кроме того, соглашение, позволяющее максимально удовлетворить интересы участников переговоров, предполагает, что стороны будут стремиться к соблюдению достигнутых договоренностей без какого-либо принуждения.

Стратегию ведения переговоров на основе интересов, при всех имеющихся достоинствах, не следует абсолютизировать, поскольку при ее реализации возникают определенные трудности:

? выбор этой стратегии не может быть сделан в одностороннем порядке.

Ведь основной ее смысл состоит в ориентации на сотрудничество, которое может быть только обоюдным;

? использование этой стратегии переговоров в условиях конфликта становится проблематичным потому, что конфликтующим сторонам весьма непросто, оказавшись за столом переговоров, сразу же перейти от конфронтации, противоборства или вооруженных столкновений к партнерству. Им требуется определенное время для изменения взаимоотношений;

? эта стратегия, ориентированная на разрешение конфликта в рамках модели «выигрыш – выигрыш», не может считаться оптимальной в тех случаях, когда переговоры ведутся по поводу ограниченного ресурса, на обладание которым претендуют участники. В этом случае взаимоисключающие интересы скорее требуют решения проблемы на основе компромисса, когда раздел предмета разногласий поровну воспринимается конфликтующими сторонами как наиболее справедливое решение.

При реализации в процессе переговоров позиционного торга или стратегии их ведения на основе интересов следуем соотносить свой выбор с предполагаемыми результатами, учитывать специфику каждого подхода, его достоинства и недостатки. Кроме того, жесткое разграничение этил стратегий возможно лишь в рамках научного исследования, в реальной же практике переговоров они могут иметь место одновременно. Речь идет лишь о том, на какую стратегию участники переговоров ориентируются в большей степени [4; 37].

Динамика переговоров

Переговоры представляют собой неоднородный процесс, состояший из нескольких стадий, каждая из которых отличается по своим задачам. Самая простая и в то же время содержательная модель переговорного процесса включает три основные стадии переговоров: подготовка к переговорам; процесс ведения переговоров; анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Остановимся подробнее на характеристике этих стадий.

Подготовка к переговорам

Тщательная подготовка к переговорам это залог их успешного проведения. Зачастую люди испытывают соблазн идти по пути наименьшего сопротивления и экономят время и силы на подготовке к переговорам. Подготовительный период может начаться задолго до фактического начала переговоров и включает два основных аспекта; организационный и содержательный.

Организационный аспект

Вне зависимости от темы предстоящих переговоров в ходе их подготовки стороны должны согласовать ряд вопросов процедурного характера: Это прежде всего, выбор места и времени встречи. Здесь могут быть реализованы различные варианты. При выборе места проведения переговоров следует помнить о том, что люди комфортнее чувствуют себя на своей «территории», будь это офис или страна. А потому принимающая сторона имеет определенное преимущество, В данном случае приемлемым может оказаться решение о попеременном проведении встреч на территории участников конфликта. Возможен и выбор нейтральной территории. Что касается временного параметра переговоров, то их начало зависит, прежде всего, от реальных возможностей подготовки. С другой стороны, длительность переговоров может быть различна: от одного двух дней до нескольких месяцев.

Определение повестки дня

Определение повестки дня не менее важная составляющая подготовки к переговорам. Повестка дня выступает неким инструментом для регулирования хода переговоров. В процессе ее составления определяется круг вопросов для обсуждения, устанавливается порядок их обсуждения, решается вопрос о длительности выступлений оппонентов. Разработка повестки дня может превратиться в непростую проблему. Однако она вносит ясность в процедуру проведения заседаний, что особенно важно при наличии целого клубка проблем и в ситуациях многосторонних переговоров.

Организационная сторона подготовительного периода связана и с решением такой задачи, как формирование состава участников переговоров. В этом случае необходимо определиться с вопросом о том, кто возглавит делегацию, каков будет ее количественный и персональный состав. Решая вопрос о главе делегации, важно учитывать не только уровень проведения переговоров, наличие полномочий для принятия тех или иных решений, но и возможные личные симпатии и антипатии оппонентов.

Состав участников во многом зависит от того, какие вопросы предполагается обсудить в ходе переговоров. Соответственно включение каждого члена в состав делегации должно определяться тем, что именно этот человек способен добавить нечто существенное к будущему диалогу. В противном случае необоснованно значительная численность участников может вызвать организационные трудности в процессе переговоров.

Содержательный аспект

В ходе подготовительного периода конфликтующие стороны обязательно решают ряд задач, которые и составляют собственно подготовку к предстоящим переговорам, а именно:

? анализ проблемы и интересов сторон;

? оценку возможных альтернатив переговорному соглашению;

? определение переговорной позиции;

? разработку различных вариантов решения проблемы и формулирование соответствующих предложений;

? подготовку необходимых документов и материалов.

Важнейшей составляющей содержательной стороны подготовительной работы является анализ проблемы и интересов конфликтующих сторон. Будущие переговоры могут увенчаться успехом лишь в том случае, если стороны досконально проанализируют сложившуюся ситуацию и соберут необходимую информацию. Пренебрежение такого рода действиями может значительно ослабить позиции той или иной стороны или вовсе привести к срыву переговоров.

Важно разобраться также с хитросплетением интересов, стоящих за той или иной проблемой. Задача эта непростая, и поиск ее решения требует серьезных усилий. При этом следует анализировать не только собственные интересы, но интересы оппонентов. В противном случае переговоры рискуют превратиться в «диалог глухих».

У конфликтующих сторон часто складывается впечатление, что их интересы взаимоисключают друг друга. Однако это не всегда соответствует действительности. Расхождение одних интересов не означает отсутствия у оппонентов других общих интересов. Ведь даже если конфликтующие стороны это всего лишь два человека, то и они имеют множество интересов. Что уж говорить о тех ситуациях, в которые вовлечено большое число людей.

Стоит определить не только наилучшую альтернативу, но и подумать над вторым и третьим альтернативными вариантами. Можно составить список всех возможных альтернатив, которые имеются в вашем распоряжении на тот случай, если переговоры не завершатся успехом.

Разработка возможных альтернатив предполагает проведение следующих операций:

? обдумывание плана действий в том случае, если соглашение не будет достигнуто;

? совершенствование различных вариантов альтернативных решений идей и разработка их практического воплощения;

? выбор наиболее приемлемого варианта для осуществления в том случае, если во время переговоров соглашение с оппонентами не будет достигнуто.

Наконец, следует оценить не только собственные альтернативы переговорному соглашению, но также попытаться составить аналогичный список вариантов, имеющихся у другой стороны. Подобные действия позволяют реалистичнее оценивать ожидаемые результаты переговорного процесса.

Предусмотрительность сторон, анализирующих возможные обоюдные альтернативы переговорному решению, позволяет придать уверенность их действиям и облегчить процесс веления переговоров. К тому же, «прервать переговоры легче, если вы знаете, куда направляетесь».

Следующим шагом в подготовке к переговорам является определение переговорной позиции. Позиция это то, о чем принято решение. И все же чаще участники переговоров подразумевают под позицией официально заявленную точку зрения, взгляд на проблему. Стороны должны продумать вопрос о первоначально выносимой на переговоры позиции. Следует отметить, что в условиях конфликта оппоненты склонны начинать обсуждение с рассмотрения тех аспектов проблемы, по которым их позиции не совпадают. Подобная тактика может привести к осложнению переговорного процесса, и перспектива достижения соглашения становится весьма призрачной.

В процессе подготовки к переговорам каждой из конфликтующих сторон необходимо также разработать различные варианты решения проблемы и сформулировать предложения, отвечающие тому или иному варианту решения. Даже если предметом обсуждения является одна проблема, то и в этой ситуации вряд ли можно говорить о наличии только двух вариантов ее решения по одному на каждого оппонента. Такой подход конфликтующих сторон сразу заводит еще не начавшиеся переговоры в тупик, так как, скорее всего, эти варианты решения взаимонеприемлемы. Наоборот, следует увеличить «пирог», прежде чем разделить его. Поэтому, готовясь к будущим переговорам, необходимо разработать несколько возможных вариантов решения, учитывая как собственные интересы, так и интересы оппонентов.

Столь же важно сформулировать и предложения, соответствующие тому или иному предлагаемому варианту решения. Выдвигаемые предложения, по сути, являются венцом подготовительной работы, отражая видение участниками проблемы, интересов, возможных альтернатив, заявляемых позиций, вариантов решения. Поэтому предложения сторон должны быть понятны и точны.

Содержательная сторона предварительной работы завершается подготовкой необходимых материалов справочного характера и документов (текстов выступлений, проектов предложений, предполагаемых итоговых документов).

В данном контексте термин «решение» употребляется в широком значении как результат осознания целей, выработки и оценки различных вариантов и окончательного выбора способа действий.

Характеризуя содержательный аспект подготовки к переговорам, нельзя не затронуть следующую проблему. Если речь идет об участии в переговорном процессе делегаций, представляющих интересы конфликтующих сторон, то самые первые переговоры имеют место внутри каждой из сторон. Согласование позиций, альтернатив, вариантов решений, предложений может оказаться непростым делом и потребовать значительных усилий и времени. Кроме того, следует иметь в виду, что выработанное каждой из сторон в ходе согласований решение имеет групповой, а не индивидуальный характер. Известная поговорка: «Ум хорошо, а два лучше» позволяет предположить, что групповое решение более эффективно, чем индивидуальное. Это предположение верно лишь отчасти.

Преимущества группового принятия решений состоят в следующем:

? групповое обсуждение порождает больше идей, чем индивидуальное;

? в неоднозначных ситуациях, требующих разнообразных знаний и навыков,

участие нескольких людей в процессе принятия решения более плодотворно, чем единичные усилия;

? привлечение членов группы к обсуждению решения облегчает его дальнейшее воплощение;

? групповое обсуждение стимулирует появление критических замечаний по тому или иному вопросу.

С другой стороны, групповое принятие решений имеет свои недостатки. Существует распространенное мнение, будто бы группы более осторожны, чем индивиды. Однако, установлено, что в процессе обсуждения и принятия решений группой имеет место феномен, получивший название «сдвиг риска». Это проявляется в том, что группа чаще всего принимает более рискованные решения, нем ее отдельные члены, принимающие решения самостоятельно, на свой страх и риск.

Природа этого феномена все еще остается спорным вопросом. По мнению ряда исследователей, склонность группы к риску представляет собой следствие деиндивидуализации, поскольку при групповых решениях ответственность ложится на многих людей, а доля личной ответственности невелика. Определенную роль может сыграть и взаимное «заражение смелостью», возникающее при групповом обсуждении.

Негативные стороны группового подхода к принятию решений могут проявиться и в том случае, если группа стремится к полному единодушию, и никто не хочет нарушать групповую гармонию. А в результате принятое решение может быть неэффективным. Этот феномен получил определение как «огрупплением мышления» и имеет свои симптомы:

? иллюзия неуязвимости члены группы склонны к переоценке правильности своих действии и проявляют излишний оптимизм;

? безграничная вера в непогрешимость групповых действий члены группы убеждены в нравственной безупречности своего коллективного поведения и не нуждаются в критических оценках со стороны;

? игнорирование неприятной или неугодной информации не согласующиеся с групповыми взглядами сведения часто не принимаются во внимание, а предостережения не учитываются;

? негативная стереотипизация посторонних цели, мнения, достижения других трактуются как слабые, враждебные и т. п.;

? групповое давление на несогласных требование конформистского поведения приводит к нетерпимости по отношению к критическим, нелояльным с точки зрения группы высказываниям и действиям ее членов;

? самоцензура отдельные члены группы из-за опасений нарушения групповой гармонии воздерживаются от выказывания альтернативных точек зрения, предпочитают скрывать или отбрасывать свои опасения;

? иллюзия единодушия самоцензура и конформизм приводят к быстрому достижению внешнего консенсуса без необходимого всестороннего обсуждения. Более того, кажущийся консенсус служит подтверждением правильности группового решения;

? ограничение возможностей участия посторонних в формировании группового мнения и принятия решений отдельные члены группы стремятся не дать возможности участвовать в делах группы людям, не входящим в се состав, поскольку опасаются, что это нарушит групповое единодушие.

Означает ли все сказанное, что групповое принятие решений неизбежно ущербно, а поэтому результаты подготовки к переговорам далеки от совершенства? Нет, группа способна к выработке оптимальных решений. Чтобы нейтрализовать негативные проявления группового принятия решения и тем самым повысить эффективность подготовительной работы, следует:

? собирать разностороннюю информацию;

? использовать старый флотский принцип: сначала свое мнение высказывал младший по званию офицер, далее по возрастающей, а капитан последним, что позволяло снизить давление авторитета и статуса;

? поощрять возражения и сомнения;

? развивать свободу мнений и беспристрастность;

? выбрать одного из членов группы на роль «адвоката дьявола», задача которого состоит в поиске слабых мест любого предложения:

? привлекать экспертов для оценки различных вариантов решений;

? отказаться от принципа групповой ответственности за принятое решение, позволяющего «спрятаться за чужие спины» (при этом в случае неудачи все виновны, но никто в отдельности), в пользу персональной ответственности;

? использовать при обсуждении метод «мозгового штурма».

Целенаправленная подготовка конфликтующих сторон к переговорам позволяет минимизировать риск их осложнений или срыва и рассчитывать на результативность предстоящего переговорного процесса. Не стоит забывать «тот, кто хорошо подготовился к сражению, наполовину победил».

Ведение переговоров

Переговоры начинаются с того момента, когда конфликтующие стороны приступают к обсуждению проблемы. На первой же встрече необходимо согласовать процедурные вопросы, основные контуры которых были определены в ходе подготовки к переговорам. К числу вопросов, требующих взаимного одобрения сторон, относятся: повестка дня; временные рамки как отдельных встреч, так и, предположительно, всего переговорного процесса; очередность выступлении оппонентов: методика принятия решений; условия участия в переговорах посредники, если таковое предполагается.

Процесс ведения переговоров связан с прямым взаимодействием оппонентов либо взаимодействием при участии третьей стороны и неоднороден по своим задачам. Соответственно можно выделить следующие этапы ведения переговоров:

? уточнение интересов и позиций сторон;

? обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решении проблемы;

? достижение соглашения.

Уточнение интересов и позиций сторон

Проведенная предварительно подготовка к переговорам не означает того, что конфликтующие стороны имеют полное и адекватное представление о позициях друг друга. К тому же сама ситуация конфликта затрудняет процесс общения сторон. Поэтому на первом этапе ведения переговоров взаимодействие между оппонентами состоит, прежде всего, в обмене информацией относительно наиболее важных спорных вопросов, интересов сторон, точек зрения и позиций друг друга по имеющейся проблеме.

Важность данного этапа состоит не только в том, что в его рамках реализуется информационная функция переговоров. Он имеет существенное значение для формировании атмосферы, в которой будут проходить переговоры. Не секрет, что в условиях конфликта стороны испытывают явную или скрытую вражду друг к другу, которая проявляется при их непосредственном взаимодействии. Однако ясно и другое: если стороны не сумели наладить нормальные рабочие отношения, то у них вряд ли есть шанс достигнуть каких-либо договоренностей. Заслуживают внимания шесть элементов, которые способствуют формированию благоприятного климата в процессе ведения переговоров:

? рациональность. Необходимо сохранять спокойствие, даже если другая сторона проявляет эмоции. Любая несдержанность разрушительно действует на взаимоотношения сторон;

? понимание. Постарайтесь понять оппонента. Пренебрежение к его точке зрения ограничивает возможность достижения соглашения;

? общение. Прямые контакты всегда могут быть использованы для улучшения отношений между участниками конфликта;

? достоверность. Избегайте использования ложной информации;

? отсутствие поучительного тона. Пренебрежительные интонации, менторский тон, безапелляционность высказываний трактуются как демонстрация превосходства, проявление неуважения и вызывают раздражение;

? открытость для восприятия другой точки зрения. Постарайтесь вникнуть в суть представлений оппонента. Понять точку зрения другого еще не значит согласиться с ней. Нетерпимость по отношению к взглядам оппонента верный путь к разрыву отношений.

Этап обсуждения

Второй этап ведения переговоров наиболее ответственный и, как правило, наиболее трудный. На этом этапе участники переговоров должны выработать основные параметры совместного решения проблемы, а в условиях конфликта осуществить это очень непросто. Внося предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, и обсуждая их, оппоненты могут усилить или ослабить собственные позиции, во многом предопределяя этим исход переговоров. Не в последнюю очередь это зависит от их умения слушать, умения убеждать, умения задавать вопросы.

Остановимся более подробно. Умение слушать лежит в основе любых переговоров. Часто участники конфликта уверены, что они адекватно поймут друг друга, не прилагая особых усилий. Однако слушание это весьма непростое искусство. Выделяют два вида эффективного слушания: нерефлексивное и рефлексивное.

Нерефлексивное слушание это умение внимательно молчать, дающее возможность оппоненту высказаться. Однако, нерефлексивное слушание неуместно в том случае, если:

? возникает опасность того, что молчание может быть истолковано как согласие с точкой зрения оппонента;

? возникает сомнение, что вы, верно, поняли говорящего.

Рефлексивное слушание это необходимость реагировать на смысл сообщения.

В ситуации конфликта это особенно важно.

В этих случаях следует прибегнуть к приемам рефлексивного слушания, т. е. расшифровывать смысл сообщений. Эти приемы таковы:

? выяснение обращение к говорящему за уточнениями при возникновении неясности фразы или двусмысленности слова;

? перефразирование повторение мысли говорящего своими словами для проверки его точности;

? резюмирование подведение итогов основным идеям говорящего;

? отражение чувств, стремление показать оппоненту, что вы понимаете его чувства.

Для того чтобы добиться согласия оппонента с высказываемом точкой зрения, участникам переговоров необходимо умение убеждать. Характерная особенность обращение, прежде всего, к разуму человека и использование аргументации; т. е. системы утверждений, предназначенных для обоснования или опровержения какого-либо мнения. Действенность убеждения в значительной мере зависит от соблюдения ряда принципов и владения методами аргументации.

Аргументируя свою точку зрения, следует придерживаться следующих принципов:

? простота. Приводимые доводы должны быть доступны для понимания оппонента;

? аналогичность общения. Аргументация не должна выглядеть как монолог, а наоборот, предполагает активную реакцию другой стороны на приводимые доводы;

? наглядность. Обосновывая свою точку зрения, необходимо использовать также наглядные доводы;

? приспособление аргументов к логике оппонента. Приводить аргументы следует с учетом индивидуальных особенностей партнера по переговорам.

Обосновывая свою точку зрения или опровергая точку зрения оппонента, можно использовать следующие методы аргументации:

? фундаментальный метод представляет собой изложение фактов и конкретных сведений;

? метод противоречия основан на выявлении претворении в рассуждениях оппонента;

? метод извлечения выводов основывается на точной аргументации, которая посредством частных выводов приводит к желаемому итогу;

? метод сравнения придает рассуждению яркость, делает его более зримым;

? метод «да… но» используется в том случае, если оппонент акцентирует внимание либо только на преимуществах, либо только на слабых сторонах обсуждаемого варианта решения проблемы. Этот метод позволяет сначала согласиться с говорящим, а затем возразить;

? метод подхвата реплики предполагает умение применить реплику оппонента в целях усиления собственной аргументации.

Убедить оппонента в ходе дискуссии столь же важно, сколь и непросто. И необоснованный оптимизм здесь не уместен. Иначе переговоры рискуют превратиться в столкновение бильярдных шаров, которые разлетаются в разные стороны, не меняя ни формы, ни цвета.

Важной составляющей эффективного обсуждения предложений сторон является умение задавать вопросы. Объясняется это тем, что верно поставленный вопрос позволяет уточнить точку зрения оппонента, получить от него дополнительную информацию, активизировать процесс обсуждения, направить дискуссию в нужное русло.

Можно выделить следующие виды вопросов:

? закрытые требуют ответов типа «да нет». Их рекомендуйся задавать в тех случаях, когда необходимо ускорить получение согласия или подтвердить ранее достигнутые договоренности;

? открытые требуют обстоятельного ответа. Задаются в тех случаях, когда необходимо получить дополнительную информацию или уточнить позицию оппонента;

? риторические утверждение или отрицание, выраженное в вопросительной форме и не требующее ответа. Подобные вопросы позволяют ненавязчиво склонить оппонента к мнению говорящего;

? наводящие содержат в себе элементы требуемого ответа. Их можно использовать тогда, когда необходимо получить подтверждение точке зрения говорящего или направить переговоры в определенное русло.

Все усилия конфликтующих сторон в процессе обсуждения предложений по разработке возможных вариантов решения проблемы могут обернуться крахом, если оппоненты сами создают препятствия на этом пути. Проблема состоит в том, что люди склонны к шаблонному мышлению. Попробуйте решить следующую задачу: «Двое подошли к реке. У пустынного берега стояла лодка, в которой мог поместиться только один человек. Оба переправились через реку на этой лодке и продолжили свой путь. Как они это сделали?». Возможные затруднения в решении задачи вызваны трактовкой первой фразы, наталкивающей на мысль, что путники шли вместе. Отказ от привычного хода рассуждения позволяет понять, что они подошли к разным берегам и переправились по очереди.

Шаблонность мышления участников переговоров препятствует поиску возможно большего числа вариантов решения проблемы. Чтобы это препятствие преодолеть, оппонентам необходимо умение мыслить творчески. Это качество предполагает следующее:

? умение отказаться от стереотипа; 

? умение свободно переходить от одного аспекта вопроса к другому;

? умение находить неожиданные, уникальные решения.

Обращая внимание на этот аспект ведения переговоров, следует выделить несколько типичных ошибок, сковывающих творческое мышление оппонентов:

? преждевременное суждение. Критический настрой, и предварительные оценки сужают поле зрения, ограничивая количество предлагаемых вариантов. Великое множество конфликтов могло бы иметь лучший исход, если бы их участники не отвергали тотчас же чужие идеи;

? поиск единственного варианта. Поскольку в основу соглашения ляжет какое-то одно решение, конфликтующие стороны с самого начала стремятся найти этот единственный вариант;

? убежденность в невозможности «увеличить пирог». Препятствием для создания многообразных вариантов решения проблемы является уверенность участников конфликта в том, что выигрыш для одного возможен лишь за счет проигрыша для другого. А значит, главное выиграть как можно больше, а не искать другие подходы;

? «Решение их проблемы их проблема». Вступая на путь переговоров, конфликтующие стороны ориентируются на заключение того или иного соглашения (при условии, что речь не идет о достижении побочных эффектов). Но при этом часто концентрируют усилия в основном на способах реализации лишь собственных интересов, предоставляя другой стороне самостоятельно заботиться о решении своих проблем.

Подобные просчеты участников переговоров создают труднопреодолимые барьеры на пути к соглашению. Избежать их помогут следующие рекомендации по созданию вариантов решения проблемы:

? отделяйте поиск вариантов от их оценки. Участникам переговоров необходимо сначала выработать возможные решения и лишь затем выбирать наиболее приемлемые среди них;

? расширяйте круг вариантов. Вероятность того, что решение проблемы будет найдено, велика лишь в том случае, если конфликтующим сторонам есть из чего выбирать;

? ищите взаимную выгоду. Зачастую оппоненты рассматривают переговоры как сражение, в котором может быть только один победитель. При таком подходе либо переговоры заходят в тупик, либо цена победы оказывается слишком высока. Эффективнее другой путь. Во-первых, оппонентам необходимо выявить общие интересы, которые снижают конфронтацию и облегчают достижение соглашения. Во-вторых, участникам переговоров следует ориентироваться на оптимальное удовлетворение взаимоисключающих интересов. В-третьих, успех переговоров может быть обеспечен согласованием различных, непересекающихся интересов. В этом случае удовлетворение интересов одной стороны не затрагивает интересы другой;

? старайтесь облегчить оппоненту принятие решения. Итогом переговоров должно стать решение, устраивающее обе стороны. В соответствии с этим, недостаток внимания к мнению оппонента о возможных вариантах решения губителен для исхода переговоров.

Переговорный процесс в условиях конфликтных отношений довольно сложен. Нередко его участники демонстрируют ориентацию на жесткий стиль позиционного торга. В этом случае обсуждение, предполагающее выработку возможных вариантов решения проблемы, не приносит желаемого результата, и переговоры заходят в тупик. Наступает период «глухой поры», когда переговорный процесс приостанавливается. В сложившейся ситуации возможны два варианта дальнейших действий оппонентов. Уход из-за стола переговоров и поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации.

Уход из-за стола переговоров

В случае реализации этого варианта важно учитывать ряд аспектов:

? прерывать переговоры следует лишь после тщательного анализа и оценки ситуации;

? не стоит завершать переговоры в тот момент, когда вы рассержены и повинуетесь мгновенному импульсу;

? следует четко изложить оппоненту суть разногласий, вынудивших вас пойти на решительный шаг;

? никогда не сжигайте мосты. Большинство взаимодействий участников конфликта носят не разовый, а повторяющийся характер;

? если вы считаете, что возобновление переговоров имеет смысл, сообщите об этом оппоненту;

? если первый шаг навстречу сделал ваш оппонент, оцените его поступок по достоинству и не отвергайте с порога его предложений.

В случае ухода из-за стола переговоров конфликтующие стороны приступают к односторонним действиям, реализуя свои альтернативы переговорному соглашению, которые были определены на стадии подготовки. С одной стороны значительно повышается опасность срыва переговоров и ослабляет обоюдное стремление предотвратить этот срыв. С другой стороны, наличие альтернатив переговорному соглашению и переход к односторонним действиям позволяют защитить участников конфликта от принятия нежелательных вариантов решения.

Однако не стоит забывать, что, вступив на путь переговоров, участники признали свою зависимость друг от друга. И если переговорный процесс будет сорван, то останется неразрешенным то противоречие, которое легло в основу конфликта.

Поиск позитивного выхода из сложившейся ситуации предполагает продолжение переговоров. В этом случае весьма эффективным может быть использование чисто технического средства объявление перерыва на переговорах. Это дает возможность конфликтующим сторонам проанализировать ход переговоров, оценить положение дел, провести консультации внутри своих делегаций или с кем-либо со стороны, снизить эмоциональный накал атмосферы на переговорах, продумать возможные варианты выхода их тупиковой ситуации.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

13 Переговоры как способ разрешения конфликтов

Лекция 13. Переговоры как способ разрешения конфликтов.

 

            Во многих исследованиях, посвященных анализу переговорного процесса, термин «переговоры» используется для обозначения широкого круга ситуаций, в которых люди пытаются обсудить те или иные проблемы, согласовать какие-либо действии, договориться о чем-либо, решить спорные вопросы. Этот факт свидетельствует о том, что понятие «переговоры» используется не только в привычном смысле — применительно к ситуациям официальных переговоров, но и к различным ситуациям частной жизни. А такого рода ситуации могут иметь место как в рамках сотрудничества (когда участники переговоров строят новые отношения), так и в условиях конфликта (когда речь идет обычно о перераспределении имеющегося). Учитывая специфику изучаемой дисциплины, приоритетное внимание при рассмотрении переговоров уделяется тем их аспектам, которые связаны с процессами урегулирования и разрешения конфликтов.

В ситуации конфликта его участники оказываются перед выбором: либо ориентироваться на односторонние действия (и в этом случае каждая из сторон строит свое поведение независимо друг от друга), либо — на совместные действия с оппонентом (т.е. выразить намерение разрешить конфликт путем прямых переговоров или при содействии третьей стороны).

Особенности переговоров. В сравнении с другими способами урегулирования и разрешения конфликта преимущества переговоров состоят в следующем:

• в процессе переговоров происходит непосредственное взаимодействие сторон;

• участники конфликта имеют возможность максимально контролировать различные аспекты своего взаимодействия, в том числе самостоятельно устанавливать временные рамки и пределы обсуждения, влиять на процесс переговоров и на их результат, определять рамки соглашения;

• переговоры позволяют участникам конфликта выработать такое соглашение, которое удовлетворило бы каждую из сторон и позволило избежать длительного судебного разбирательства, которое может закончиться проигрышем одной из сторон;

• принятое решение, в случае достижения договоренностей, нередко имеет неофициальный характер, являясь частным делом договаривающихся сторон;

Рекомендуемые файлы

• специфика взаимодействия участников конфликта на переговорах позволяет сохранить конфиденциальность.  

Важная особенность переговоров состоит в том, что их участники взаимозависимы. Поэтому, прилагая определенные усилия, стороны стремятся разрешить возникшие между ними противоречия. И эти усилия направлены на совместный поиск решения проблемы.

Переговоры представляют собой процесс взаимодействия оппонентов с целью достижения согласованного и устраивающего стороны решения.

Типология переговоров. Возможны различные типологии переговоров. Одним из критериев для классификации может быть количество участников. В этом случае выделяют:

1) двусторонние переговоры;

2) многосторонние переговоры, когда в обсуждении принимают участие более двух сторон.

На основе факта привлечения третьей нейтральной стороны или без такового разграничивают:

1) прямые переговоры — предполагают непосредственное взаимодействие участников конфликта;

2) непрямые переговоры — предполагают вмешательство третьей стороны.

В зависимости от целей участников переговоров выделяют следующие их типы:

1) переговоры о продлении действующих соглашений — например, конфликт приобрел затяжной характер и сторонам требуется «передышка», после чего они могут приступить к более конструктивному общению;

2) переговоры о перераспределении — свидетельствуют о том, что одна из сторон конфликта требует изменений в свою пользу за счет другой;

3) переговоры о создании новых условий — речь идет о продлении диалога между участниками конфликта и заключении новых соглашений;

4) переговоры по достижению побочных эффектов — ориентированы на решение второстепенных вопросов (отвлечение внимания, уяснение позиций, демонстрацию миролюбия и т.п.).

 

Функции переговоров. В зависимости от целей участников выделяют различные функции переговоров, подробно проанализированные М.М.Лебедевой.

1. Главной функцией переговоров является поиск совместного решения проблемы. Это то, ради чего, собственно, и ведутся переговоры. Сложное переплетение интересов и неудачи в односторонних действиях могут подтолкнуть к началу переговорного процесса даже откровенных врагов, чье конфликтное противостояние насчитывает не один десяток лет. Ярким примером могут быть прошедшие в 2000 г. переговоры между главами двух корейских государств — Северной Кореи и Южной Кореи — государств, почти полвека находившихся в состоянии жесткого противоборства и разделенных бетонной стеной, наподобие берлинской.

2. Информационная функция заключается в том, чтобы получить информацию об интересах, позициях, подходах к решению проблемы противоположной стороны, а также предоставить таковую о себе. Значимость этой функции переговоров определяется тем, что невозможно прийти к взаимоприемлемому решению, не понимая сути проблемы, которая вызвала конфликт, не разобравшись в истинных целях, не уяснив точек зрения друг друга. Информационная функция может проявляться и в том, что одна из сторон или обе ориентированы на использование переговоров для дезинформации оппонентов.

3. Близка к информационной коммуникативная функция, связанная с налаживанием и поддержанием связей и отношений конфликтующих сторон.

4. Важной функцией переговоров является регулятивная. Речь идет о регуляции и координации действий участников конфликта. Она реализуется, прежде всего, в тех случаях, когда стороны достигли определенных договоренностей, и переговоры ведутся по вопросу о выполнении решений. Эта функция проявляется и тогда, когда с целью воплощения тех или иных достаточно общих решений они конкретизируются.

5. Пропагандистская функция переговоров состоит в том, что их участники стремятся оказать влияние на общественное мнение с целью оправдания собственных действий, предъявления претензий оппонентам, привлечения на свою сторону союзников и т. п.

Создание благоприятного для себя и отрицательного для оппонента общественного мнения осуществляется, прежде всего, через СМИ. Иллюстрацией подобного привлечения СМИ могут быть, например, переговоры в ситуации конфликта между строительной компанией и экологической организацией по поводу вырубки лесного массива для использования территории в промышленных целях. Если строительная компания сумела оперативно использовать этот мощный канал распространения информации и донести до широкой общественности свою интерпретацию сложившейся ситуации, то это может укрепить позицию строительной компании, несмотря на негативные последствия предлагаемого проекта.

Особенно интенсивно пропагандистская функция используется в переговорах по внутри- и внешнеполитическим проблемам. Однако открытость таких переговоров может и снизить их эффективность. Сторонам бывает весьма непросто достичь договоренностей под давлением общественного мнения, вообще влияния извне, когда массы, чьи интересы они представляют, «продолжают устало нести знамена прежней борьбы». Поэтому зачастую такие переговоры ведутся в конфиденциальной обстановке.

6. Переговоры могут выполнять и «маскировочную» функцию. Эта роль отводится, прежде всего, переговорам с целью достижения побочных эффектов. В этом случае конфликтующие стороны мало заинтересованы в совместном решении проблемы, поскольку решают совсем иные задачи. Примером могут быть мирные переговоры между Россией и Францией в Тильзите в 1807г., вызвавшие недовольство и в той, и в другой стране. Однако и Александр 1, и Наполеон рассматривали Тильзитские соглашения не более чем «брак по расчету», временную передышку перед неизбежным военным столкновением.

Особенно явно «маскировочная» функция реализуется в том случае, если одна из конфликтующих сторон стремится успокоить оппонента, выиграть время, создать видимость стремления к сотрудничеству. Так, в XIV в., в период обострения отношении с Золотой Ордой тверской князь Александр Михайлович, соперничавший с Иваном Калитой, вступил в переговоры с ханом Узбеком и был торжественно прощен. А через два года без лишнего шума вновь вызван в Орду и казнен.

В целом же следует отметить, что любые переговоры многофункциональны и предполагают одновременную реализацию нескольких функций. Но при этом функция поиска совместною решения должна оставаться приоритетной. Иначе переговоры становятся, по выражению М. М. Лебедевой, «квазипереговорами».

            Стратегии ведения переговоров. Конфликтующие стороны могут по-разному рассматривать переговоры: либо как продолжение борьбы другими средствами, либо как процесс разрешения конфликта с учетом интересов друг друга. В соответствии с этими подходами выделяются две основные стратегии ведении переговоров: 1) позиционный торг, ориентированный на конфронтационный тип поведения, и 2) переговоры на основе интересов, предполагающие партнерский тип поведения.

Выбор той иди иной стратегии во многом зависит от ожидаемых последствий переговоров для каждой из сторон, от понимания успеха переговоров их участниками

Позиционный торг

Позиционный торг представляет собой такую стратегию ведения переговоров, при которой стороны ориентированы на конфронтацию и ведут спор о конкретных позициях, которые следует отличать от интересов:

• позиции — это то, как участники конфликта понимают проблему и чего хотят добиться в ходе переговоров;

• интересы — это то, почему участники конфликта понимают проблему так, а не иначе, и почему они хотят добиться того, о чем заявляют.

В целом позиционный торг отличают следующие особенности:

1) участники переговоров стремятся к реализации собственных целей в максимально полном объеме, мало заботясь о том, насколько оппоненты будут удовлетворены итогами переговоров;

2) переговоры ведутся на основе первоначально выдвинутых крайних позиций, которые стороны стремятся отстаивать;

3) подчеркивается различие между конфликтующими сторонами, а сходство, даже если оно имеется, отвергается;

4) действия участников направлены, прежде всего, друг на друга, а не на решение проблемы;

5) стороны стремятся скрыть или исказить информацию о существе проблемы, своих истинных намерениях и целях:

6) перспектива провала подговоров может подтолкнуть стороны к определенному сближению и попыткам выработать компромиссное соглашение, что не исключает возобновление конфликтных отношений при первом удобном случае;

7) если конфликтующие стороны допускают участие в переговорах третьей стороны, то предполагают использовать ее для усиления собственной позиции;

8) в результате зачастую достигается соглашение, удовлетворяющее каждую из сторон в меньшей степени, чем это могло бы быть.

Выделяют два варианта позиционного торга: мягкий и жесткий. Основное различие между ними состоит в том, что жесткий стиль предполагает стремление твердо придерживаться выбранной позиции с возможными минимальными уступками, мягкий стиль ориентирован па ведение переговоров через взаимные уступки ради достижения соглашения. В ходе торга выбор одной из сторон мягкого стиля делает ее позицию уязвимой для приверженца жесткого стиля, а итог переговоров менее выгодным. Однако, с другой стороны, реализация каждой из сторон жесткого стиля может привести к срыву переговоров (и тогда интересы участников вообще не будут удовлетворены) и усилению враждебного характера действий.

Американские исследователи Р. Фишер и У. Юри отмечают следующие основные недостатки позиционного торга:

• торг может приводить к неразумным соглашениям, т. e. таким, которые в той или иной степени не отвечают интересам сторон;
• торг не эффективен, так как в ходе переговоров растут цена достижения договоренностей и затрачиваемое на них время, а также возрастает риск того, что соглашение вообще не будет достигнуто;
• торг угрожает продолжению отношений между участниками переговоров, так как они, по сути, считают друг друга врагами, а борьба между ними ведет, как минимум, к нарастанию напряженности, если не к разрыву отношений;
• враждебность может усугубиться, если в переговорах принимает участие более двух сторон, и чем больше число сторон, вовлеченных в переговоры, тем серьезнее становятся недостатки, свойственные этой стратегии.

Переговоры на основе интересов. Альтернативой позиционному торгу является стратегия ведения переговоров на основе интересов. В отличие от позиционного торга, который ориентирован на конфронтационный тип поведения сторон, переговоры на основе интересов являются реализацией партнерского подхода. Эта стратегия предполагает взаимное стремление участников конфликта к позитивному взаимодействию в рамках модели «выигрыш — выигрыш».

Основные особенности переговоров на основе интересов подробно описаны их убежденными сторонниками Р. Фишером и У. Юри:

• участники совместно анализируют проблему и совместно ищут варианты ее решения, демонстрируя другой стороне, что являются ее партнером, а не противником;
• внимание концентрируется не на позициях, а на интересах конфликтующих сторон, что предполагает их выявление, поиск общих интересов, объяснение собственных интересов и их значимости оппоненту, признание интересов другой стороны частью решаемой проблемы;
• участники переговоров ориентированы на поиск  взаимовыгодных вариантов решения проблемы, что требует не сужать разрыв между позициями в поисках единственного правильного решения, а увеличивать число возможных вариантов, отделять поиск вариантов от их оценки, выяснять, какой вариант предпочитает другая сторона:
• конфликтующие стороны стремятся использовать объективные критерии, что позволяет выработать разумное соглашение, а потому должны открыто обсуждать проблему и взаимные доводы, не должны поддаваться возможному давлению;
• в процессе переговоров люди и спорные проблемы разделяются, что предполагает четкое разграничение взаимоотношений оппонентов и самой проблемы, умение поставить себя на место оппонента и попытаться понять его точку зрения, согласование договоренностей с принципами сторон, настойчивость в желании разобраться с проблемой и уважительное отношение к людям;
• достигнутое соглашение должно максимально учитывать интересы всех участников переговоров.

Переговоры на основе интересов предпочтительнее в том смысле, что ни одна из конфликтующих сторон не получает преимуществ, и участники переговоров рассматривают достигнутые договоренности как справедливое и наиболее приемлемое решение проблемы. Это, в свою очередь, позволяет оптимистично оценивать перспективы постконфликтных отношений, развитие которых осуществляется на столь прочной основе. Кроме того, соглашение, позволяющее максимально удовлетворить интересы участников переговоров, предполагает, что стороны будут стремиться к соблюдению достигнутых договоренностей без какого-либо принуждения.

Стратегию ведения переговоров на основе интересов, при всех имеющихся достоинствах, не следует абсолютизировать, поскольку при ее реализации возникают определенные трудности:

1) выбор этой стратегии не может быть сделан в одностороннем порядке. Ведь основной ее смысл состоит в ориентации на сотрудничество, которое может быть только обоюдным;

2) использование этой стратегии переговоров в условиях конфликта становится проблематичным потому, что конфликтующим сторонам весьма непросто, оказавшись за столом переговоров, сразу же перейти от конфронтации, противоборства или вооруженных столкновений к партнерству. Им требуется определенное время для изменения взаимоотношений;

3) эта стратегия, ориентированная на разрешение конфликта в рамках модели «выигрыш — выигрыш», не может считаться оптимальной в тех случаях, когда переговоры ведутся по поводу ограниченного ресурса, на обладание которым претендуют участники. В этом случае взаимоисключающие интересы скорее требуют решения проблемы на основе компромисса, когда раздел предмета разногласий поровну воспринимается конфликтующими сторонами как наиболее справедливое решение.

При реализации в процессе переговоров позиционного торга или стратегии их ведения на основе интересов следуем соотносить свой выбор с предполагаемыми результатами, учитывать специфику каждого подхода, его достоинства и недостатки. Кроме того, жесткое разграничение этил стратегий возможно лишь в рамках научного исследования, в реальной же практике переговоров они могут иметь место одновременно. Речь идет лишь о том, на какую стратегию участники переговоров ориентируются в большей степени.

Динамика переговоров. Переговоры представляют собой неоднородный процесс, состоящий из нескольких стадий, каждая из которых отличается по своим задачам. Самая простая и в то же время содержательная модель переговорного процесса предложена М.М. Лебедевой в работе «Вам предстоят переговоры». В соответствии с этим подходом можно выделить три основные стадии переговоров:

1) подготовка к переговорам;

2) процесс ведения переговоров;

3) анализ результатов переговоров и выполнение достигнутых договоренностей.

Рекомендации психологов для проведения успешных переговоров.

Американские исследователи Р. Фишер и С. Браун выделили шесть элементов, которые способствуют формированию благоприятного климата в процессе ведения переговоров:

1) рациональность. Необходимо сохранять спокойствие, даже если другая сторона проявляет эмоции. Любая несдержанность разрушительно действует на взаимоотношения сторон;

2) понимание. Постарайтесь понять оппонента. Пренебрежение к его точке зрения ограничивает возможность достижения соглашения;

3) общение. Прямые контакты всегда могут быть использованы для улучшения отношений между участниками конфликта:

4) достоверность. Избегайте использования ложной информации:

5) отсутствие поучительного гона. Пренебрежительные интонации, менторский тон, безапелляционность высказываний трактуются как демонстрация превосходства, проявление неуважения и вызывают раздражение:

6) открытость для восприятия другой точки зрения. Постарайтесь вникнуть в суть представлений оппонента. Ведь понять точку зрения другого — еще не значит согласиться с ней. Нетерпимость по отношению к взглядам оппонента — верный путь к разрыву отношений.

Кроме того, следует учесть следующие рекомендации:

1. Умение слушать лежит в основе любых переговоров. Часто участники конфликта уверены, что они адекватно поймут друг друга, не прилагая особых усилий. Однако слушание — это весьма непростое искусство. Выделяют два вида эффективного слушания: нерефлексивное и рефлексивное.

Нерефлексивное слушание — это умение внимательно молчать, дающее возможность оппоненту высказаться. В ситуации конфликта это особенно важно. Однако нерефлексивное слушание неуместно в том случае, если:

• возникает опасность того, что молчание может быть истолковано как согласие с точкой зрения оппонента;

• возникает сомнение, что вы верно поняли говорящего.

В этих случаях следует прибегнуть к приемам рефлексивного слушания, т.е. расшифровывать смысл сообщений. Эти приемы таковы:

• выяснение — обращение к говорящему за уточнениями при возникновении неясности фразы или двусмысленности слова:
• перефразирование – повторение мысли говорящею своими словами для проверки его точности;
• резюмирование —   подведение итогов основным идеям говорящего.
• отражение чувств стремление показать оппоненту, что вы понимаете его чувства.

2. Для того чтобы добиться согласия оппонента с высказываемом точкой зрения, участникам переговоров необходимо умение убеждать. Характерная  особенность убеждающего обращения это, прежде всего, апелляция к разуму человека и использование аргументации; т.е. системы утверждений, предназначенных для обоснования или опровержения какого-либо мнения. Действенность убеждения в значительной мере зависит от соблюдения ряда принципов и владения методами аргументации,

Аргументируя свою точку зрения, следует придерживаться следующих принципов:

• простота. Приводимые доводы должны быть доступны для понимания оппонента;

• аналогичность общения. Аргументация не должна выглядеть как монолог, а наоборот, предполагает активную реакцию другой стороны на приводимые доводы;

• наглядность. Обосновывая свою точку зрения, необходимо использовать также наглядные доводы;

• приспособление аргументов к логике оппонента. Приводить аргументы следует с учетом индивидуальных особенностей партнера по переговорам.

Обосновывая свою точку зрения или опровергая точку зрения оппонента, можно использовать методы аргументации, описанные П. Мицичем:

• фундаментальный метод — представляет собой изложение фактов и конкретных сведений;

• метод противоречия — основан на выявлении противоречия в рассуждениях оппонента;

• метод извлечения выводов — основывается на точной аргументации, которая посредством частных выводов приводит к желаемому итогу;

• метод сравнения — придает рассуждению яркость, делает его более зримым;

• метод «да… но» — используется в том случае, если оппонент акцентирует внимание либо только на преимуществах, либо только на слабых сторонах обсуждаемого варианта решения проблемы. Этот метод позволяет сначала согласиться с говорящим, а затем возразить:

• метод подхвата реплики — предполагает умение применить реплику оппонента в целях усиления собственной аргументации.

Убедить оппонента в ходе дискуссии столь же важно, сколь и непросто. И необоснованный оптимизм здесь не уместен. Иначе переговоры рискуют превратиться в столкновение бильярдных шаров, которые разлетаются в разные стороны, не меняя ни формы, ни цвета.

3. Важной составляющей эффективного обсуждения предложений сторон является умение задавать вопросы. Объясняется это тем, что верно поставленный вопрос позволяет уточнить точку зрения оппонента, получить от него дополнительную информацию, активизировать процесс обсуждения, направить дискуссию в нужное русло.

Можно выделить следующие виды вопросов:

• закрытые — требуют ответов типа «да -нет». Их рекомендуйся задавать в тех случаях, когда необходимо ускорить получение согласия или подтвердить ранее достигнутые договоренности:

• открытые — требуют обстоятельного ответа. Задаются в тех случаях. ко[да необходимо получить дополнительную информацию или уточнить позицию оппонента:

• риторические — утверждение или отрицание, выраженное в вопросительной форме и не требующее ответа. Подобные вопросы позволяют ненавязчиво склонить оппонента к мнению говорящего;

• наводящие — содержат в себе элементы требуемого ответа. Их можно использовать тогда, когда необходимо получить подтверждение точке зрения говорящего или направить переговоры в определенное русло.

4. Следует преодолевать в переговорах  шаблонность мышления, что  препятствует поиску возможно большего числа вариантов решения проблемы. Чтобы справиться с этим препятствием, оппонентам необходимо умение мыслить творчески. Это качество предполагает следующее:

• умение отказаться от стереотипа;

• умение свободно переходить от одного аспекта вопроса к другому;

• умение находить неожиданные, уникальные решения.

Обращая внимание на этот аспект ведения переговоров, Р. Фишер и У. Юри выделяют несколько типичных ошибок, сковывающих творческое мышление оппонентов.

В лекции «5,45 мм — пистолет самозарядный малогабаритный» также много полезной информации.

1. Преждевременное суждение. Критический настрой и предварительные оценки сужают поле зрения, ограничивая количество предлагаемых вариантов. Великое множество конфликтов могло бы иметь лучший исход, если бы их участники не отвергали тотчас же чужие идеи.

2. Поиск единственного варианта. Поскольку в основу соглашения ляжет какое-то одно решение, конфликтующие стороны с самого начала стремятся найти этот единственный вариант. Так, в начале Карибского кризиса 1962 г. американские политики рассматривали лишь две альтернативы: либо предпринять блокаду Кубы, либо начать военные действия.

3. Убежденность в невозможности «увеличить пирог». Препятствием для создания многообразных вариантов решения проблемы является уверенность участников конфликта в том, что выигрыш для одного возможен лишь за счет проигрыша для другого. Так, если супружеский конфликт сопровождается разводом, то зачастую бывшие супруги рассматривают единственную альтернативу: либо одна сторона получает спорное имущество, либо — другая. А значит, главное — выиграть как можно больше, а не искать другие подходы.

4. «Решение их проблемы — их проблема». Вступая на путь переговоров, конфликтующие стороны ориентируются на заключение того или иного соглашения (при условии, что речь не идет о достижении побочных эффектов). Но при этом часто концентрируют усилия в основном на способах реализации лишь собственных интересов, предоставляя другой стороне самостоятельно заботиться о решении своих проблем.

 

 

Управление конфликтами и разрешение конфликтов

Когда люди находятся в конфликте, они могут выбрать либо разрешение конфликтов, либо управление конфликтами. Хотя некоторые люди считают эти два варианта одним и тем же, на самом деле это разные процессы, которые могут определять способ разрешения конфликта и его разрешение. Эти два процесса преследуют разные цели и часто достигают разных результатов с помощью разных процессов. Однако многие люди по-прежнему считают, что управление конфликтами и разрешение конфликтов являются синонимами, и это приводит к путанице при обсуждении этих двух процессов.Многие из наших статей в ADR Times посвящены идее разрешения конфликтов и способам решения проблем. Но что происходит, когда стороны согласны с конфликтом и им просто нужны некоторые правила или параметры того, как взаимодействовать во время конфликта, чтобы продолжать преуспевать? В этой статье основное внимание будет уделено разнице и тому, как можно эффективно использовать разрешение и управление конфликтами для разрешения конфликтов или облегчения жизни сторон, которые имеют дело с долгосрочными конфликтами.

Определение конфликта:

Прежде чем обсуждать разницу между разрешением конфликтов и управлением конфликтами, важно обсудить определение общего фактора между каждым из них — конфликта.Конфликт часто используется как универсальное средство для устранения разногласий между людьми; однако более точное определение включало бы различие между конфликтом и спорами. Существует множество различных определений каждого из них, но большинство экспертов сходятся во мнении, что споры, как правило, представляют собой краткосрочные разногласия, которые относительно легко разрешить, если стороны готовы работать вместе. Споры часто можно разрешить путем решения, которое хотя бы частично удовлетворяет потребности обеих сторон. С другой стороны, конфликт часто является долгосрочной проблемой, которая глубоко укоренилась внутри каждой стороны.Конфликт часто включает вопросы, которые не подлежат обсуждению, и стороны часто сопротивляются изменениям или разрешению.

Споры часто возникают из-за конфликта или возникают в рамках более крупного конфликта. В течение жизни конфликт может перерасти в споры или замолчать. Конфликт будет появляться и исчезать из поля зрения по мере того, как стороны учатся приспосабливаться и собираться для следующего раунда спора. Иногда эти приливы и отливы могут быть прерваны, если спор внутри конфликта будет эффективно урегулирован и заставит стороны двигаться вперед в своей жизни.Это эффективное разрешение спора, которое также может прервать конфликт. Однако не все конфликты могут быть разрешены даже с помощью лучших специалистов по разрешению споров, и сторонам может потребоваться установить новое состояние, чтобы сосуществовать в течение жизни конфликта. Здесь на сцену выходит управление конфликтами.

Хороший и плохой конфликт:

Еще одно важное различие — это различие между хорошим и плохим конфликтом. Конфликт — это часть жизни, и определенные типы конфликтов могут вдохновить на позитивные изменения в организации.Однако конфликты других типов могут в конечном итоге нанести вред организации, если они продолжаются. Это различие важно, потому что тип конфликта, вероятно, повлияет на то, как организация справляется с конфликтом — через разрешение или управление. Если конфликт носит разрушительный характер, лучше всего попытаться разрешить конфликт как можно быстрее, чтобы уменьшить ущерб. Но если конфликт хорош, то практика управления конфликтом может принести пользу сторонам и позволить конфликту формировать отношения в будущем.

Чтобы понять, является ли конфликт конструктивным или деструктивным, нужны навыки и практика, но некоторые общие характеристики могут помочь определить тип конфликта. Эти характеристики включают:

• Проблемы или Люди: Разрушительный конфликт сосредоточится на людях, участвующих в споре. Это когда люди с другим мнением будут рассматриваться как враг, а не как человек, имеющий мнение. Конструктивный конфликт, напротив, будет сосредоточен на решении проблем, и люди будут профессионально относиться друг к другу.
• Прошлое или будущее: Конструктивный конфликт будет сосредоточен на том, чего стороны могут вместе достичь в будущем, и на том, как разрешить этот конфликт для реализации этого видения. Разрушительный конфликт будет смотреть на то, что произошло между сторонами в прошлом, и будет стремиться наказать стороны за то, что они сделали.
• Сотрудничество или поляризация: Конструктивный конфликт будет способствовать сотрудничеству и способам объединения сторон для решения проблем. Разрушительный конфликт создаст менталитет «мы против них» и разлучит людей в зависимости от того, как они думают.

Помня об этих характеристиках, будет легче определить, является ли конфликт конструктивным или деструктивным, и определить лучший план разрешения конфликта.

Разрешение конфликтов и управление конфликтами:

Разрешение:

Разрешение конфликтов направлено на исцеление конфликта, лежащего в основе спора. Он ориентирован на поиск творческих решений и точек соприкосновения между сторонами. Он стремится рассматривать конфликт как нейтральный источник, а не как отрицательный, и использует возможные положительные результаты конфликта для поиска решения.Разрешение конфликта обычно сосредоточено на краткосрочных спорах, которые присутствуют в текущий момент, но оно стремится найти путь к более крупному конфликту через понимание этих споров. Как только конфликт будет понят, стороны будут стремиться найти способ разрешить конфликт и предотвратить его повторное возникновение. Разрешение конфликтов может быть полезно при возникновении споров или конфликтов, связанных с задачами, должностными обязанностями, незначительными конфликтами сотрудников или недопониманием. Скорее всего, это не принесет пользы в более крупных и долгосрочных вопросах.

Менеджмент:

Когда стороны имеют давний конфликт, который не может быть легко разрешен, им необходимо научиться оставаться в том же пространстве, не возвращаясь к поведению, присутствующему в разгар конфликта. Управление конфликтами — это система, которая разрешает разногласия и споры позитивно и конструктивно, чтобы побудить стороны работать вместе, даже во время их конфликта. Вместо того, чтобы искать решение конфликта и искать способ разрешения спора, управление конфликтом будет стремиться смягчить негативные последствия конфликта в среде, в которой находятся стороны.Использование управления конфликтами выгодно, когда разногласия между сторонами основаны на различиях в фундаментальных моральных принципах и принципах, которые стороны не могут прийти к единому мнению по этому вопросу. Однако, если есть шанс, что спор может иметь потенциал для урегулирования, может быть лучше попробовать разрешение конфликта вместо этого или параллельно.

Совместная работа

Разрешение конфликтов и управление конфликтами часто могут работать вместе при разрешении определенного конфликта или спора.Когда возникает спор, стороны могут начать искать пути разрешения конфликта, чтобы разрешить спор. Они могут обратиться к посредничеству или переговорам, чтобы добраться до корня конфликта и найти способ двигаться вперед. Однако для реализации и настройки многих из этих формальных процедур требуется время. Когда конфликт мешает производительности или отношениям между сторонами, это может стать проблемой. В этом случае управление конфликтом может быть полезным, помогая сторонам продолжать работать друг с другом до тех пор, пока они не смогут пройти процесс разрешения конфликта.В то время как разрешение конфликтов направлено на уменьшение или устранение конфликта, управление конфликтами помогает сторонам создавать открытые взгляды в их отношениях. Это часто может привести к разрешению, поскольку стороны учатся слушать друг друга и быть более открытыми для других событий.

Эффективное использование разрешения и управления конфликтами:

Как только вы поймете, что такое разрешение и управление конфликтами, можно создать стратегию эффективного использования разрешения и управления конфликтами.Есть несколько общих советов по подготовке к управлению и разрешению конфликтов, которые могут быть полезны при разработке стратегии. Эти советы включают:

• Рассматривайте людей как людей, а не как проблемы. Как обсуждалось выше, деструктивный конфликт объединяет людей и их идеи до тех пор, пока люди не рассматриваются как проблема. Важная часть любой стратегии разрешения конфликта требует, чтобы каждая сторона согласилась с тем, что они не согласны по вопросам, а не по поводу людей. Практический способ сделать это — держать хорошие аспекты отношений между сторонами на переднем крае, думая о другой стороне и сосредотачиваясь на представленных проблемах.
• Распознайте предубеждения. Каждый приходит на обсуждение со своим собственным опытом и видит мир немного иначе. Этот опыт повлияет на то, как каждая сторона видит проблемы. Часто люди приходят к разрешению конфликта, полагая, что они правы. Вот почему каждый человек должен признать свою предвзятость и согласиться подойти к обсуждению непредвзято.
• Создать нейтральную землю. Когда стороны обсуждают проблему и возможные решения, они должны находиться в безопасном и нейтральном пространстве, которое поддерживает их обоих.Без нейтральной позиции в разговоре начнутся предубеждения. Это может включать поиск посредника, который поможет сторонам провести обсуждение.
• Выделите общую цель. При обсуждении споров легко впасть в менталитет «мы против них». Такое поведение можно устранить или уменьшить, поощряя участников определять общие цели, даже если единственная общая цель — найти решение. Это может помочь сторонам увидеть общие черты, а не другим людям, которые с ними не согласны.
• Отказаться угрожать другой стороне, когда ее игнорируют. Когда сторона обнаруживает, что ее игнорирует другой, или когда кажется, что дискуссия уходит все дальше от того, что им нужно, стороны часто угрожают выйти из-за стола и пойти в суд или усложнить жизнь. Это часто приводит к эскалации напряженности и затрудняет эффективное взаимодействие сторон.
• Сотрудничайте, чтобы найти возможные решения. Хотя вполне вероятно, что каждая сторона придет к обсуждению со списком идей о том, как решить проблему, конфликт, скорее всего, будет разрешен, когда стороны будут работать вместе, чтобы найти решение.В этой ситуации также больше всего шансов найти решение, выгодное обеим сторонам.
• Определите основные проблемы. Важным аспектом любой практики разрешения конфликтов является способность определить основные проблемы, лежащие в основе конфликта, как для себя, так и для противоположной стороны. Понимание того, откуда берутся стороны, помогает каждому найти более творческие решения, которые принесут пользу самому широкому кругу людей. Это также может укрепить отношения между сторонами, потому что для достижения этого требуется активное слушание, которое помогает каждому почувствовать себя включенным.
• Знайте, когда переговоры — не лучший вариант. Иногда спор может включать разногласия по поводу морали или семейных узы, которые невозможно урегулировать. Необходимо определить, когда это так, потому что процессы разрешения конфликтов могут быть не лучшим вариантом. Это позволяет сторонам сосредоточиться на управлении конфликтом и продвижении вперед.
• Найдите приемлемое решение и следуйте ему. После того, как стороны определили решение, которое работает для всех, им нужно будет подписать соглашение в письменной форме и согласиться следовать ему.Следование ему помогает укрепить доверие между сторонами, что позволяет им продолжать переговоры друг с другом и продвигаться вперед. Игнорирование соглашения, скорее всего, приведет к возникновению юридических проблем и проблем в отношениях.

Практика эффективного управления и разрешения конфликтов гарантирует, что конфликты, возникающие в рамках организации или отношений, решаются эффективно, а также укрепляет доверие между сторонами.

Заключение

Конфликт — это часть повседневной жизни, но для овладения эффективным разрешением и управлением конфликтами требуется практика.Важно понимать, является ли конфликт конструктивным и может помочь отношениям развиваться, или является ли он деструктивным и может вызвать проблемы в отношениях, если не разрешить быстро. Конфликт может быть разрешен путем управления конфликтом или разрешения или комбинации этих двух методов. Управление конфликтом позволяет сторонам продолжать работать вместе, даже перед лицом конфликта, в то время как разрешение конфликта будет направлено на устранение или смягчение конфликта. Разрешение или управление конфликтом лучше всего, когда стороны привержены друг другу и процессу — это гарантирует, что стороны приблизятся к разрешению, удобному для всех участников.

Управление конфликтами, разрешение конфликтов и преобразование конфликтов: в чем разница?

На международном или межличностном уровне такие термины, как управление конфликтами и разрешение конфликтов, часто используются как синонимы, хотя на самом деле оба имеют разные определения. Менее известна, но не менее важна концепция трансформации конфликта, которая также имеет свое собственное уникальное определение, помимо своих собратьев по управлению и разрешению конфликтов. Учитывая, что каждая из этих концепций имеет свою индивидуальность, необходимо задать вопрос: в чем разница между этими тремя фундаментальными концепциями? Для миротворцев на рабочем месте есть еще более важный вопрос, который следует рассмотреть: как нам различать эти концепции и знать, когда применять каждую из них прагматично на рабочем месте?

Для того, чтобы миротворцы могли эффективно разрешать конфликты, понимание разницы между этими тремя концепциями является ключевым.В этой статье мы даем определение управлению конфликтами, разрешению конфликтов и трансформации конфликтов, а также предлагаем примеры ситуаций, в которых миротворцы могут использовать каждый из этих методов.

Управление конфликтами

Согласно Блумфилду и Рейли, управление конфликтами можно определить как «позитивное и конструктивное преодоление различий и расхождений» (Блумфилд и Рейли, 1998). Вместо того, чтобы сосредотачиваться на разрешении разногласий между людьми, управление конфликтами использует прагматический подход к конфликту, выстраивая соглашения и методы, которые позволяют людям эффективно сотрудничать, несмотря на их различия.Таким образом, управление конфликтом не тратит столько времени на выяснение того, как конкретный конфликт может быть разрешен или преобразован, а скорее предлагает стратегии для смягчения негативных последствий конфликта. Эти стратегии могут применяться на межличностном, межгрупповом или системном уровне вмешательства.

При оценке того, следует ли использовать управление конфликтами на рабочем месте, важно учитывать, что управление конфликтами не пытается разрешить конфликты, а просто дает инструменты для смягчения деструктивного потенциала конфликта.Часто управление конфликтами используется в конфликтах, которые имеют историю и существуют из-за различий в фундаментальных ценностях между участниками. При этом управление конфликтами должно применяться к конфликтам на рабочем месте, когда возможность разрешения маловероятна. Вот несколько примеров конфликтов на рабочем месте, где может быть полезно обучение управлению конфликтами:

• Конфликты, основанные на различии ценностей / мнений между коллегами или сотрудниками, которые должны ИЛИ выбрать совместную работу, несмотря на их различия
• Конфликты с участием сложных клиентов, заказчиков или участников, с которыми организация должна ИЛИ решает работать, несмотря на их трудности
• Конфликты, основанные на общении или различиях в личном стиле между руководителями или деловыми партнерами, которые стремятся продолжать совместную работу, несмотря на проблемы в их отношениях

Pollack Peacebuilding Systems предлагает тренинг по управлению конфликтами на рабочем месте, который учит коллег и руководителей, как улучшить общение, правильно отстаивать свои потребности и эффективно решать межличностные или межгрупповые проблемы.

Разрешение конфликтов

В отличие от управления конфликтами, разрешение конфликтов возникает из императива удовлетворения психологических потребностей человека. Теоретики разрешения конфликтов утверждают, что простое управление конфликтом не отвечает основным психологическим потребностям, необходимым для устойчивого благополучия. По словам Джона Пола Ледераха, разрешение конфликта направлено на «достижение соглашения и решение существующей проблемы, создающей кризис» с использованием инструментов, таких как присутствие третьей стороны, для прекращения конфликта (Lederach, 2003, p.33). Разрешение конфликтов обычно более краткосрочно, сосредоточено на содержании и сосредоточено на решении проблем в отношениях, в которых возникает конфликт.

Разрешение конфликтов часто используется для создания конструктивных результатов с положительной суммой из конфликта, который изначально является нулевым. При принятии решения о том, какие конфликты следует разрешить с помощью разрешения конфликтов, следует учитывать творческий потенциал конфликта. Вместо того, чтобы думать о конфликте как о чисто негативном, правильнее описать конфликт как нейтральную силу с конструктивным и деструктивным потенциалом.Участвуя в разрешении конфликта, мы пытаемся стимулировать конструктивный потенциал конфликта вместо того, чтобы приспособиться к его деструктивной стороне. Благодаря огромному творческому потенциалу разрешения конфликтов эта стратегия может разрешить множество конфликтов на рабочем месте, в том числе:

• Конфликты, связанные с задачами
• Конфликты, связанные с ясностью ролей и должностей
• Межличностные конфликты сотрудников на основе острых или минимальных проблем
• Конфликты, возникающие из-за недопонимания, неверного толкования или неправильного восприятия

Pollack Peacebuilding Systems предлагает тренинг по разрешению конфликтов на рабочем месте, который учит сотрудников и руководителей инструментам для посредничества и разрешения конфликтов творческими и конструктивными средствами.

Преобразование конфликта

В отличие от управления конфликтами, которое фокусируется на предоставлении инструментов для смягчения конфликта и разрешении конфликтов, которое фокусируется на предоставлении творческих решений через конструктивное разрешение конфликта, трансформация конфликта утверждает, что индивидуальные конфликты находятся под влиянием более крупных культур, систем и структур, которые способствуют продолжению конфликт. Как и разрешение конфликтов, трансформация конфликта удовлетворяет психологические потребности, не только обеспечивая удовлетворение потребностей сторон в отдельных конфликтах, но и обеспечивая их удовлетворение системой, окружающей конфликты.

По словам Ледераха, активное участие в трансформации конфликта означает «представить себе и реагировать на приливы и отливы социальных конфликтов как на дающие жизнь возможности для создания процессов конструктивных изменений, которые уменьшают насилие, повышают справедливость в прямом взаимодействии и социальных структурах и реагируют на реальные проблемы человеческих взаимоотношений »(Lederach, 2003, p. 22). С акцентом на трансформацию конфликта посредством обращения к более крупным структурам, «цель трансформации конфликта — мир; способность разрешать конфликт творчески и ненасильственно »(Galtung, 2000).Вместо того, чтобы просто прийти к предлагаемому решению, трансформация конфликта дает людям возможность творчески и ненасильственно разрешать конфликты самостоятельно, обращая внимание на изменения в окружающей системе, которые могут обеспечить устойчивый мир.

Преобразование конфликта можно использовать на рабочем месте по-разному. Самая важная вещь, о которой следует помнить, заключается в том, что преобразование конфликта на рабочем месте включает не только управление, предотвращение и разрешение конфликтов, но и изменение систем, которые позволяют конфликту постоянно развиваться.Вот несколько конкретных примеров конфликтов, на которые может повлиять трансформация конфликта:

• Конфликты между руководством и сотрудниками, коренящиеся в организационных системах
• Конфликты, связанные с нездоровой организационной культурой
• Конфликты, возникающие из-за претензий к токсичным сотрудникам, менеджерам и / или производственной среде
• «Невидимый конфликт», проявляющийся в непродуктивности, высокой текучести кадров и снижении удовлетворенности работой
• Давние, абстрактные межличностные конфликты между коллегами, которым было позволено продолжаться в течение длительных периодов времени в рамках организации

Pollack Peacebuilding Systems помогает трансформировать конфликты на рабочем месте с помощью нашей программы миростроительства на рабочем месте.Эта программа включает анализ конфликтов и меры вмешательства для уменьшения организационных конфликтов и создания здоровой, устойчивой и продуктивной культуры.

Список литературы

Ледерах, Дж. П. (2003). Книжка трансформации конфликтов . Сношение: Хорошие книги.

Разрешение и управление. Какая разница? — Denison Digital Marketing

Конфликт обязательно станет очевидным в какой-то момент в любой организации.Важно распознавать и целенаправленно организовывать разрешение конфликтов и / или управление конфликтами, не забывая при этом о различиях между ними.

На самом деле, я часто обсуждаю вопрос, который я называю «издержки из-за недопонимания».

Затраты на недопонимание: затраты, понесенные в результате ошибок, ложного обвинения, отсутствия потенциального общения и, как следствие, отсутствия мотивации, которые являются результатом недопонимания в любой социальной структуре. Это разница между максимальной производительностью команды и минимальными ожиданиями.

Непонимание всегда тем или иным образом ведет к конфликту, и это неизбежно в любой социальной структуре или организации, в которой работает более одного человека.

Часто говорят, что каждый возникающий конфликт является результатом разницы в ценностях. Ценности — это основа, на которой мы проецируем собственное восприятие мира, и наличие других ценностей, безусловно, может затуманивать наши рассуждения и заставлять нас воспринимать «реальности» других людей как неправильные.

Не углубляясь в философию конфликта как таковую, я хотел бы, чтобы вы помнили об одном моменте: ценности всегда являются единственными агрегаторами конфликтов.Осознав это, вы можете начать искать осколки, порождаемые конфликтом, чтобы разрешить его или управлять им более эффективно.

Итак, в чем разница между разрешением конфликтов и управлением конфликтами?

Разрешение конфликтов

В Руководстве Менеджера изменений разрешение конфликтов определяется как уменьшение, прекращение или устранение конфликта. Звучит достаточно просто. Это определенно ценно там, где конфликт может иметь полностью отрицательное влияние, но это ключевое соображение.

Конфликт не всегда имеет полностью отрицательное влияние.

Во многих отношениях конфликт может быть полезным для прогресса организации. Абсолютно необходимо узнать, как и почему это происходит.

Не осознавая, что является полезным и бесполезным конфликтом, вы никогда не сможете предсказуемо участвовать в разрешении конфликтов и управлении конфликтами таким образом, чтобы оптимизировать работу вашей организации.

Управление конфликтами

Управление конфликтами не разрешает конфликты, не устраняет или не уменьшает их — по крайней мере, это не предназначено для этого напрямую.Управление конфликтом — это разработка стратегий, направленных на минимизацию дисфункционального конфликта и максимизацию функционального или конструктивного конфликта.

Обычно конечной целью управления конфликтами является лучшее обучение, обновленные системы или процессы и более открытая культура в вашей организации. Все это по своей сути положительные и полезные факторы для жизни организации.

Менеджеры и лидеры обязаны осознавать, является ли конфликт дисфункциональным или конструктивным.Как ты делаешь это? Какие ключи искать? Давайте рассмотрим эти моменты с точки зрения членов команды, культуры и межличностного общения.

Признание хороших и плохих конфликтов

Распознавание этих ключевых признаков — начало правильного управления конфликтами.

Не все конфликты плохи. Фактически, конфликт может быть одним из самых эффективных катализаторов полезных и значимых изменений в организации. Независимо от того, является ли изменение результатом или нет, это факт бизнеса, что изменение должно произойти.Самые мощные предприятия в мире сегодня уже не такие, какими они были 50 лет назад.

Давайте обсудим наиболее заметные и очевидные характеристики хорошего конфликта и плохого конфликта в отношении вашей организации и членов команды.

Признак №1: Хороший конфликт ориентирован на будущее. Плохой конфликт сосредоточен на прошлом.

Вообще говоря, разговор (независимо от того, считается ли он конфликтом), сфокусированный на будущем, сосредоточен на достижении результатов и результатов.Это очень выгодно для организации, которая хочет добиться прогресса через изменения или конструктивную критику!

Хорошие конфликты будут сосредоточены вокруг формирования общего и выгодного будущего для всех вовлеченных сторон. Эти конфликты приводят к появлению новых идей и реформ в системах или процессах, потому что они признают общее видение будущего, чего и призваны достичь стратегические лидеры организации.

Плохие конфликты сосредоточены на прошлом. Причина, по которой это изнурительно, заключается в том, что прошлое не может измениться, прошлое больше не имеет никакого отношения к настоящему или будущему положению дел в организации.Поэтому сосредоточение внимания на прошлом становится узким местом для конструктивного конфликта.

Никогда не стоит останавливаться на чем-то, зная, что это не может измениться. Попытки решить проблему, которая возникла в прошлом, — это пустая трата энергии и знаний, которые у вас есть, чтобы сделать что-то лучше в будущем.

Признак № 2: Хороший конфликт объединяет людей, плохой — отчуждает и разделяет.

Хорошие конфликты всегда естественным образом ищут оптимальное решение, учитывая желания или потребности других, поэтому все люди могут чувствовать себя услышанными и учтенными при окончательном решении или ходе конфликта.

Поскольку хороший конфликт учитывает других, люди более склонны оставаться непредубежденными и выражать свои мысли, не становясь жертвами других. Один из основных моментов в моем сообщении о Steps to Effective Communications — важность непредубежденности.

«Открытый кругозор означает, что вы не ведете разговор в определенном направлении. Это означает, что вы «плывете по течению» и готовы принимать различные идеи, составляющие «реальности» другого человека.

Истинной реальности нет, есть только перцептивная реальность. А как мы знаем, восприятие легко обмануть. Учтите, что вы никогда не сможете по-настоящему сказать кому-то, что он неправ, каждое различие в «истине» может быть основано на различии между нашими личными «реальностями». — Остин Денисон, Как эффективно общаться

По сути, через рассмотрение идеи и взгляды других людей, групповое мышление поощряются к решению проблемы. Следовательно, больше людей готовы помочь и реализовать решение, а не конфликт.

Плохой конфликт часто отталкивает людей, утверждая, что потребности или желания других не так важны, как чьи-то еще, создавая таким образом классовую систему, в которой личная важность ставится под сомнение. Вот почему плохой конфликт может поляризовать множество людей.

Признак № 3: Хороший конфликт фокусируется на проблемах, плохой — на людях.

Это довольно понятно. Мы все хотя бы раз участвовали в конфликте, который заставил нас почувствовать, что проблема была в нас, а не в реальной проблеме.Часто возникает проблема с обобщением конфликтов и использованием конфликта для выражения мыслей о личном характере человека.

Например, если вы не приготовили новую партию кофе после того, как вы допили последнюю, люди могут называть вас «ленивым, эгоистичным, невнимательным и т. Д.» когда на самом деле все, что им нужно, — это их кофе. Причина, по которой это обобщение, заключается в том, что вы единственный человек, который знает ваш мыслительный процесс и природу ваших соображений по отношению к другим. Это небольшой пример, но принцип остается неизменным для более крупных проблем.

Райан Готтфредсон, автор книги «Установки успеха », отмечает, что «вера в то, что человек всегда делает все возможное, — это результат благотворного внешнего мышления». Райан Готтфредсон утверждает, что открытый образ мышления всегда полезен и обеспечивает лучшие отношения в жизни и в бизнесе.

Хорошие конфликты сосредотачиваются на проблемах, то есть на особенностях того, что причиняет людям медвежью услугу или затрудняет их жизнь. Плохие конфликты обычно представляют собой нападение на характер человека, обобщение его убеждений или что-то другое, что персонализирует жертву и делает ее воплощением проблемы.

Когда решать и когда управлять

Это довольно просто. Когда конфликт плох (фокусируется на прошлом, людях или поляризации), разрешите его. Когда конфликт хорош (сосредоточен на проблеме, единстве и будущем), справляйтесь с ним.

Разрешение конфликтов довольно просто. Вот краткое описание разрешения конфликтов.

Ключевые моменты разрешения конфликтов
1. Объясните обе стороны истории без предвзятости, слушайте внимательно.
2. Сосредоточьтесь на событиях и поведении, а НЕ на личностях.
3. Определите основные моменты разногласий. Где установлены значения?
4. Сосредоточьтесь на одной области конфликта за раз.
5. Составьте план разрешения конфликта.
6. Придерживайтесь плана.

Возможно, легче сказать, чем сделать, однако, по моему опыту, большинство людей уже имеют опыт или подготовку в области надлежащего разрешения конфликтов. Но гораздо меньше людей имели опыт или подготовку в области управления конфликтами.

Когда конфликт хорош, управляйте им. Иными словами, позвольте конфликту продолжаться, но управляйте природой конфликта, чтобы он не сосредоточился на прошлом, человеке или поляризации.Преимущества этого огромны!

Преимущества управления конфликтами
1. Улучшение понимания
2. Повышение самосознания
3. Повышение доверия (через взаимное рассмотрение)
4. Повышение креативности (единство; больше умов и идей)
5. Улучшение групповой сплоченности

Это лишь некоторые из многих других преимуществ управления хорошим конфликтом, но давайте теперь обсудим, как выглядит управление хорошим конфликтом.

Управление хорошим конфликтом

Надлежащее управление конфликтом может быть использовано, если стать (предпочтительно независимым / беспристрастным) голосом разума и коммуникации.Это именно тот навык, который надлежащие посредники и арбитры развили, чтобы научиться разрешать сложные (и часто юридические) споры.

Посредничество: лицо, которое пытается заставить людей, вовлеченных в конфликт, прийти к соглашению; посредник. (Оксфордский словарь английского языка)

Арбитр: независимое лицо или орган, официально назначенный для урегулирования спора. (Оксфордский словарь английского языка)

Важно помнить, что как арбитр или посредник вы должны будете обеспечить соблюдение определенных характеристик эффективного взаимодействия между сторонами.Целью усиления следующих характеристик является поддержание вежливости, неличностного отношения к дискуссии и поощрение единства в поиске наиболее оптимального решения. 8 Будьте напористыми, но внимательными

Заключение

В общем, вот краткое изложение того, что мы рассмотрели.

— Есть такое понятие, как хороший конфликт. Хороший конфликт фокусируется на будущем, проблемах и объединяет людей. Плохой конфликт фокусируется на людях, прошлом и противоположных взглядах.

— Хороший конфликт должен управляться, плохой конфликт должен быть разрешен. Хороший конфликт часто выступает катализатором перемен, плохой конфликт не всегда решает взаимовыгодные проблемы.

— Конфликт возникает из-за разницы значений. Признание этих ключевых ценностей может помочь вам устранить недопонимание и сосредоточиться только на том, что имеет наибольшее значение для оптимального решения конфликта.

— Недопонимание обходится дорого, ОЧЕНЬ дорого. Спросите себя: «Как бы работала моя организация, если бы каждый безупречно выполнял свои обязанности?»

Надеюсь, сегодня я смог помочь вам распознавать и разрешать / управлять конфликтами на основе их соответствующих классификаций. Умение распознавать различную природу конфликтов и реагировать на них очень полезно и даже необходимо в сегодняшней деловой среде.

Надеюсь, я смог помочь вам более эффективно управлять изменениями. Чтобы связаться со мной, позвоните (951) 833-2987 или отправьте мне сообщение на моем веб-сайте.

Спасибо за чтение!

Вот как со мной связаться!

Электронная почта: [электронная почта защищена]
Телефонный номер: 1 (951) 833-2987
или отправьте мне сообщение здесь!

— Остин Денисон — консультант по вопросам управления и коуч из Южной Калифорнии, основатель / генеральный директор Denison Success Systems LLC. Он является автором The Essential Change Management Guidebook: Master The Art of Organizational Change , а также The Potential Dichotomy: The Philosophy of a Fulfilling Life и бестселлера KICK * SS Content Marketing, How чтобы повысить свой бренд и собрать последователей.

Как это:

Нравится Загрузка …

7 стратегий разрешения конфликта на рабочем месте

Конфликт — не странная вещь для людей. Люди испытывают это в своей повседневной жизни — со своими друзьями, семьями и, более того, в своей профессиональной жизни. На рабочем месте конфликт вызывает сильное разочарование, боль, дискомфорт, печаль, а также гнев. Это нормальный жизненный аспект. В современном мире организации нанимают сотрудников из разных географических регионов с разным культурным и интеллектуальным прошлым, а также с разными точками зрения.В рабочей среде, где у людей разные взгляды на одни и те же проблемы, неизбежно возникают разногласия.

Остановите конфликт до того, как он начнется с

Культура благодарности

Развивает ли ваша организация культуру микронаград и благодарности? Если вы не уверены или ответ отрицательный, культура вашей компании может способствовать конфликту на рабочем месте. Формирование культуры «спасибо» может быть трудным (особенно с удаленными командами), но это не обязательно! Узнайте больше в нашей электронной книге «10 бесплатных и недорогих идей по распознаванию сотрудников.”

Остановить конфликт

Конфликты неизбежны в повседневной жизни человека. И когда они случаются, идея состоит не в том, чтобы попытаться предотвратить их, а в том, чтобы разрешить их и эффективно управлять ими. Когда люди используют соответствующие инструменты разрешения проблем для решения проблем, они смогут не дать своим разногласиям перерасти в серьезные проблемы. «Установление процессов управления конфликтами в компании имеет фундаментальное значение, поскольку помогает уменьшить количество конфликтов между сотрудниками», — говорит Каспер Хансен, эксперт по составлению резюме из Resumethatworks.Разрешение конфликтов является неотъемлемой частью корпоративного мира, поскольку помогает отличить хороший бизнес от плохого. Итак, как владельцу бизнеса, какие шаги следует предпринять для разрешения конфликта? Что ж, ниже приведены некоторые способы, с помощью которых вы можете управлять конфликтами на рабочем месте и разрешать их.

Если вам понравился этот пост, подпишитесь на бесплатную пробную версию нашего программного обеспечения!

1. Уточнить источник конфликта

Первым шагом в разрешении конфликта является выяснение его источника.Определение причины конфликта позволит вам понять, как проблема возникла в первую очередь. Кроме того, вы сможете убедить обе стороны согласиться с тем, в чем заключается разногласие. А для этого вам нужно обсудить потребности, которые не удовлетворяются с обеих сторон вопросов. Также нужно гарантировать взаимопонимание. Убедитесь, что вы получили как можно больше информации о взглядах каждой стороны. Продолжайте задавать вопросы, пока не будете уверены, что все конфликтующие стороны понимают проблему.

2. Найдите безопасное и уединенное место для разговора

Многие люди часто задаются вопросом: «Каков подход к решению проблем мирным путем?» Чтобы вести конструктивный разговор, вам нужно найти безопасную среду для разговора. Такое место также позволяет вам принять на себя необходимые риски для честного общения по рассматриваемым вопросам.

Итак, прежде чем пытаться решить какую-либо проблему, найдите безопасное и уединенное место для разговора. Не выбирайте офис какой-либо партии или место рядом с ними.И пока вы находитесь в этом месте, убедитесь, что у каждой стороны достаточно времени, чтобы высказать свое мнение по этому поводу.

3. Слушайте активно и позвольте каждому сказать свое мнение

После того, как обе стороны встретятся в безопасном и уединенном месте, дайте каждой из них возможность высказать свои взгляды и взгляды на рассматриваемую проблему. Возможно, ваши коллеги все еще учатся в колледже и не могут распоряжаться своим рабочим временем. Вы можете посоветовать им посетить CustomEssayOrder и решить свои проблемы в колледже.Дайте каждой стороне равное время, чтобы выразить свои мысли и проблемы, не отдавая предпочтение другой стороне. Примите позитивный и напористый подход во время встречи. При необходимости установите основные правила. Такой подход побудит обе стороны открыто и честно сформулировать свои мысли, а также понять причины конфликта и найти решения.

4. Разобраться в ситуации

Выслушав опасения обеих сторон, найдите время и исследуйте дело.Не предрешайте и не выносите окончательный вердикт на основании того, что у вас есть. Копайте глубже и узнавайте больше о событиях, вовлеченных сторонах, проблемах и чувствах людей. Проведите индивидуальный и уверенный разговор с участниками и внимательно выслушайте их, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения. Вы можете сделать это, обобщив их утверждения и повторив их им. Кроме того, попробуйте быстро найти любые скрытые источники конфликта, которые могут быть неочевидными или заметными.

5. Определить пути достижения общей цели

При управлении конфликтными процессами у вас должна быть общая цель — решить проблему и предотвратить ее повторение. И чтобы решить любую проблему, нужно осознавать разные стадии конфликта. Это позволит вам искать идеальные пути для достижения общей цели. После выяснения источника конфликта, разговора с обеими сторонами и исследования ситуации вам необходимо сесть с обеими сторонами и обсудить общие способы, которыми вы можете следовать для достижения общей цели, которая заключается в управлении и решении текущего вопроса.Слушайте, общайтесь и проводите мозговой штурм вместе, пока не исчерпаете все возможности. По словам руководителя группы писательской компании Edu Jungles Кевина Смита, поиск источника конфликта — главный шаг к решению любой проблемы.

6. Согласуйте лучшее решение и определите обязанности каждой стороны в резолюции

Управление и разрешение конфликтных скачков модель общения. Сотрудникам будет легко взаимодействовать друг с другом, поскольку они понимают, что у них одна цель — выполнение задач компании.Итак, после исследования ситуации и определения способов решения проблемы обеим сторонам необходимо выработать вывод о наилучшем решении проблемы. И чтобы договориться о лучшем, вам нужно определить решения, с которыми может согласиться каждая сторона. Найдите общий язык. После этого определите обязанности каждой стороны в разрешении конфликта. Кроме того, крайне важно использовать этот шанс, чтобы определить основную причину и убедиться, что эта проблема больше не возникнет.

7.Оцените, как идут дела, и определите превентивные стратегии на будущее

Никогда не думайте, что проблема решительная. Эффективное общение должно преобладать в бизнесе. Итак, спросите себя: «Каков второй шаг к эффективному общению?» Знание этого поможет вам убедиться, что сотрудники работают вместе для достижения целей организации. Итак, продолжайте следить за проблемой и оценивать, эффективно ли решение. Если проблема возникает снова, примите необходимые меры.

Также определитесь с профилактическими стратегиями на будущее. Многие люди часто спрашивают: «Что является основным конфликтом в повседневном использовании?» Некоторые люди могут не во всем соглашаться, и это может быть проблемой. Итак, поищите уроки, которые вы можете извлечь из конфликта и как вы с ним справляетесь. Это поможет вам узнать, что вы можете сделать, когда проблема возникнет снова, а также позволит вам развить и укрепить свои навыки управления конфликтами путем обучения.

В заключение, конфликт — часть нашей повседневной жизни.Вы можете не соглашаться со своей семьей, друзьями или коллегами. Но есть различные шаги по разрешению конфликтов, которые вы можете предпринять, чтобы решить эту проблему. Управление и разрешение конфликтов на работе являются неотъемлемой частью достижения целей организации. Итак, если у вас есть какие-либо проблемы или разногласия между вашими работодателями, ищите идеальные способы справиться с этой ситуацией. Выше приведены несколько советов и приемов, которые вы можете использовать, чтобы научиться разрешать конфликты на рабочем месте.

Об авторе: Аллен Крэнстон — аналитик и составитель резюме.Аллен стремится помочь талантливым профессионалам показать миру, на что он действительно способен. С момента запуска в 2012 году Аллен помог более 4000 соискателям найти работу своей мечты в Resume That Works. Он постоянно ищет новые способы помочь людям достичь карьерных целей.

Что такое разрешение конфликтов и как оно работает? — PON

Если вы работаете с другими, рано или поздно вы почти неизбежно столкнетесь с необходимостью разрешения конфликта.Возможно, вам придется урегулировать спор между двумя членами вашего отдела. Или вас может разозлить то, что, как сообщается, коллега сказал о вас на встрече. Или вам может понадобиться разрешить конфликт с клиентом в пропущенный срок. В организациях конфликт неизбежен, поэтому необходимы хорошие инструменты управления конфликтами.

Что такое разрешение конфликтов и как вы можете использовать его для разрешения споров на рабочем месте?

Разрешение конфликта можно определить как неформальный или формальный процесс, который две или более стороны используют для поиска мирного решения своего спора.

Ряд общих когнитивных и эмоциональных ловушек, многие из которых бессознательны, могут усугубить конфликт и способствовать необходимости разрешения конфликта:

• Корыстная интерпретация справедливости. Вместо того, чтобы решать, что справедливо, с позиции нейтралитета, мы интерпретируем то, что было бы для нас наиболее справедливым, а затем оправдываем это предпочтение на основе справедливости. Например, каждый из руководителей отделов, вероятно, будет думать, что они заслуживают львиную долю годового бюджета.Разногласия по поводу того, что ведет к столкновениям.

• Самоуверенность. Мы склонны быть чрезмерно самоуверенными в своих суждениях, что приводит нас к нереалистичным ожиданиям. Скорее всего, участники спора будут слишком уверены в своих шансах на победу в судебном процессе, например, из-за ошибки, которая может заставить их избегать урегулирования путем переговоров, которое сэкономило бы им время и деньги.

• Повышение ответственности. Независимо от того, имеют ли переговорщики дело с забастовкой, слиянием или спором с коллегой, они, скорее всего, нерационально увеличат свою приверженность выбранному ими курсу действий еще долгое время после того, как это окажется полезным.Мы отчаянно пытаемся возместить наши прошлые инвестиции в спор (например, деньги, потраченные на судебные издержки), не осознавая, что такие «невозвратные затраты» не должны играть роли в наших решениях относительно будущего.

• Предотвращение конфликтов. Поскольку отрицательные эмоции вызывают у нас дискомфорт и страдания, мы можем попытаться подавить их, надеясь, что наши чувства со временем рассеются. Фактически, конфликт имеет тенденцию к укоренению, и стороны больше нуждаются в разрешении конфликта, когда они избегают иметь дело со своими сильными эмоциями.

Учитывая эти и другие ловушки, как вы можете настроить конструктивный процесс разрешения конфликтов, имея дело с конфликтами на работе и в других сферах? Конфликты можно разрешать разными способами, включая переговоры, посредничество, арбитраж и судебные разбирательства.

• Переговоры. При разрешении конфликтов вы можете и должны использовать те же принципы ведения переговоров, которые вы используете при заключении сделок. Например, вы должны стремиться изучить интересы, лежащие в основе позиций сторон, такие как желание разрешить спор без привлечения негативной огласки или восстановить испорченные деловые отношения.Кроме того, определите вашу лучшую альтернативу согласованному соглашению или BATNA — что вы будете делать, если не сможете достичь соглашения, например, найти нового партнера или подать иск. Путем мозгового штурма и поиске компромиссов по вопросам вы можете договориться об удовлетворительном исходе своего спора без помощи внешних сторон.

• Посредничество. При посредничестве участники спора привлекают обученную нейтральную третью сторону, чтобы помочь им прийти к консенсусу. Вместо того, чтобы навязывать решение, профессиональный посредник побуждает участников спора исследовать интересы, лежащие в основе их позиций.Работая со сторонами как вместе, так и по отдельности, посредники стремятся помочь им найти решение, которое является устойчивым, добровольным и необязательным.

• Арбитраж. В арбитраже, который может напоминать судебное разбирательство, нейтральная третья сторона выступает в качестве судьи, который принимает решения о прекращении спора. Арбитр выслушивает аргументы и доказательства, представленные каждой стороной, а затем выносит обязательное и часто конфиденциальное решение. Хотя участники спора, как правило, не могут обжаловать решение арбитра, они могут обсудить большинство аспектов арбитражного процесса, включая вопрос о том, будут ли присутствовать адвокаты и какие стандарты доказывания будут использоваться.

• Судебные разбирательства. В гражданском процессе ответчик и истец встречаются перед судьей или судьей и присяжными, которые взвешивают доказательства и выносят решение. Информация, представленная на слушаниях и судебных процессах, обычно становится общедоступной. Юристы обычно доминируют в судебных процессах, которые часто заканчиваются урегулированием спора путем переговоров в досудебный период.

В общем, имеет смысл начать менее затратные и менее формальные процедуры разрешения конфликтов, такие как переговоры и посредничество, прежде чем брать на себя более крупные денежные и временные обязательства, которые часто требуются арбитражем и судебным разбирательством.Обучение разрешению конфликтов может еще больше улучшить вашу способность находить удовлетворительные решения ваших споров.

Какие методы разрешения конфликтов вы пробовали раньше? Оставьте нам комментарий.

Похожие сообщения

27 Навыки разрешения конфликтов, которые нужно использовать с вашей командой и вашими клиентами

Энергия в комнате напряженная.

Возможно, только что был выпущен анонс всей команды, который всех застал врасплох.Или, может быть, это понедельник после корпоративной праздничной вечеринки, который стал немного рискованным.

Вы чувствуете, что конфликт назревает между некоторыми из ваших коллег, партнеров и, возможно, даже клиентов, и хотите знать, решать ли его или избегать.

Как бы нам ни хотелось работать в организации, свободной от разногласий и конфликтов, мы знаем, что не можем. Конфликт — это тип общения, который помогает нам сотрудничать для решения проблем и улучшения нашей окружающей среды, чтобы мы могли процветать в них.

Даже с учетом сказанного, многие из нас все еще опасаются конфликта. Мы хотим, чтобы все были довольны и чтобы каждый рабочий день был легким, а конфликт не может способствовать достижению этой цели … или может?

Конфликт — здоровая, важная часть любых отношений, особенно на работе. Это означает, что люди активно обсуждают свои потребности и ожидания с другими, и это именно то, что помогает нам оставаться довольными нашим взаимодействием на рабочем месте.

В этом сообщении блога мы рассмотрим различные навыки управления конфликтами и стратегии разрешения конфликтов, которые вы можете использовать для управления конфликтом, с которым вы можете столкнуться прямо сейчас или который может возникнуть в будущем.Вы также узнаете, как адаптировать свой стиль конфликта, чтобы находить продуктивные решения для всех участников.

Что такое разрешение конфликтов?

Разрешение конфликтов — это процесс, в котором две или более сторон работают над решением проблемы или спора. Участвующие стороны работают вместе над достижением решения, которое решает проблему продуктивным образом.

Навыки управления конфликтами

К управлению конфликтами можно подходить, используя множество различных стилей.Хотя эти стили могут различаться, в каждом методе используются одни и те же управленческие навыки. Чтобы успешно справляться с конфликтом, вам нужно изучить каждый из этих навыков и научиться правильно применять каждый из них. Ниже приведены некоторые из основных навыков и характеристик, которые вам необходимо освоить, если вы хотите эффективно управлять конфликтами на рабочем месте.

1. Активное прослушивание

Активное слушание направлено на то, чтобы быть внимательным к тому, что говорит другой человек. Этот навык обычно используется продавцами, чтобы лучше общаться с покупателями во время презентации, но это также универсальная компетенция, которой должен овладеть любой непревзойденный профессионал.

Чтобы практиковать активное слушание, самое важное, что вы можете сделать, — это иметь непредвзятый ум (и открытые уши!). Для этого записывайте фразы собеседника. Затем ответьте, используя ту же формулировку. Это демонстрирует, что вы слушали, и помогает устранить любую путаницу по обсуждаемым вопросам. Кроме того, не забудьте задавать вопросы, когда вы не уверены в каком-то моменте, и сосредоточьтесь на определении целей другого человека.

2. Эмоциональный интеллект

Эмоциональный интеллект описывает способность воспринимать и понимать эмоции других людей, а также свои собственные.Этот навык необходим при управлении конфликтом, поскольку он предотвращает эскалацию ситуации. Если вы сможете эффективно интерпретировать эмоции своего оппонента, вам будет легче общаться с ним, не провоцируя его. Признание и устранение замешательства, гнева и разочарования, вызванного конфликтом, оставляет место для всех участников, которые могут творчески и логично подумать о решении.

3. Терпение

Конфликты редко бывает легко преодолеть. Если бы это было так, не было бы 22 000 человек, которые ежемесячно ищут в Интернете «разрешение конфликтов».Разрешение конфликтов так сложно, потому что люди не любят ошибаться и часто из-за этого сохраняют свою позицию по какой-либо проблеме. Если вы хотите разрешить конфликт с таким человеком, вам понадобится терпение.

Важно помнить, что проблема не может быть решена сразу, даже если решение очевидно. В идеале вы должны найти время, чтобы выслушать каждого участника и одинаково оценить каждый аргумент. Даже если есть четкий ответ, поспешное решение может заставить людей почувствовать, что они не участвуют в процессе принятия решений.(Хотя есть одно исключение из этого правила.) Если вы уделите время тому, чтобы одинаково рассмотреть все варианты сейчас, это может помочь создать долгосрочное решение, которое избавит вас от головной боли в будущем.

4. Беспристрастность

Еще одна причина, по которой конфликты бывает трудно разрешить, заключается в том, что они не всегда сосредоточены на самом конфликте. Конфликт иногда может служить возможностью выразить предыдущие претензии, которые возникли между вовлеченными сторонами с течением времени. Теперь проблема не может быть решена, пока не будут решены исторические проблемы.

В такой ситуации лучше всего отделить конфликт от людей, которые в него вовлечены. Не зацикливайтесь на людях и их личных качествах. Вместо этого взгляните на саму проблему и сосредоточьтесь на поиске решения. Хотя в какой-то момент может оказаться важным проработать эти прошлые проблемы, не теряйте актуальность нынешней ситуации, чтобы решить более старые. Запомните мантру: важно или срочно. Вы определенно можете работать над другими важными проблемами, которые мешают вам достичь целей в более позднее время, но в первую очередь следует решить срочные вопросы.

5. Позитивность

Трудно прийти к соглашению о решении, если оно никого не устраивает. Даже если вы согласны, нерешительный компромисс не побудит вас фактически выполнить свою часть сделки. Это может даже дать участнику повод вообще не заниматься конфликтом.

Позитивное отношение к действиям по управлению конфликтами — отличный способ продолжить разговор. Конфликты полны препятствий, и вы должны быть готовы их преодолеть, если хотите прийти к разрешению.Позитивное отношение к конфликту может помочь другим участникам, которые могут опасаться взаимодействия, почувствовать себя более непринужденно.

6. Открытое общение

Отношения между людьми, вовлеченными в конфликт, не всегда возвращаются в норму, когда проблема решена. Эти отношения необходимо развивать после того, как решение найдено, чтобы предотвратить возникновение проблем в будущем.

Создание открытой линии связи между сторонами — лучший способ наладить здоровые и долгосрочные отношения в постконфликтный период.Это позволяет обеим сторонам проверять друг друга и следить за тем, чтобы обе стороны соглашения соблюдались. Если возникают новые проблемы, прецедент открытого общения должен помочь участникам преодолеть препятствие, не рискуя каким-либо прогрессом, которого они достигли ранее.

Хотя понимание этих навыков может помочь вам и вашей команде управлять конфликтами и предотвращать их эскалацию, важно понимать, как вы можете применить их в действии при возникновении конфликта.В следующем разделе мы разберем некоторые способы использования этих навыков для эффективного разрешения конфликтов.

Навыки разрешения конфликтов

Навыки разрешения конфликтов

1. Используйте утверждения да и .
2. Не показывайте пальцем.
3. Позвольте человеку объясниться и внимательно слушайте.
4. Используйте инструкции I .
5. Сохраняйте спокойный тон.
6. Покажите готовность к компромиссу или сотрудничеству.
7. Не разговаривайте за спиной.
8. Не принимайте ничего на свой счет.
9. Обращайте пристальное внимание на невербальное общение.
10. Ставьте разрешение конфликта выше правоты.
11. Знайте, когда нужно извиниться и простить.
12. Сосредоточьтесь на текущем конфликте, а не на прошлом.
13. Используйте юмор, когда это уместно.
14. Помните о важности отношений.

Управленческие навыки, которые мы перечислили выше, имеют решающее значение для разрешения конфликтов, поскольку они помогают находить эффективные и долгосрочные решения. Применение этих навыков в нужное время и в нужной ситуации поможет уменьшить недопонимание и создаст больше возможностей для достижения участниками общего понимания.

Если вы не совсем уверены, как лучше всего использовать эти навыки для разрешения споров, ознакомьтесь с этими советами, которые мы рекомендуем учитывать при приближении к следующему конфликту.

1. Используйте утверждения «да» и «да».

В любом конфликте, будь то профессиональный или личный, легко перейти на защиту. Ваше подшучивание может включать в себя серию утверждений «нет» и «да, но», которые могут показаться несовместимыми.

Вместо того, чтобы защищаться, нападая на ваш аргумент, воспользуйтесь им как возможностью взглянуть на вещи с другой точки зрения. Вам не обязательно соглашаться с этим человеком, но вы можете попытаться понять, откуда он.Точно так же, как у вас есть свое мнение, у них есть свое, и отказ выслушать их точку зрения создает невозможный сценарий для навигации.

Вместо этого замените эти утверждения «Я слышу вас, но» на утверждения «Да, я понимаю» и утверждения, которые дополняют друг друга, а не разрушают друг друга.

2. Не показывайте пальцем.

С другой стороны, прыжки в наступление тоже неуважительны. Наступление создает негативный фундамент, из-за которого практически невозможно найти решение.

Не обвиняйте других и не создавайте пространства, в котором кто-то чувствует себя небезопасно высказывать свое мнение. Лучший способ разрешить конфликт — позволить каждому сформулировать свой аргумент, не обвиняя и не закрываясь. В конце концов, вы бы тоже не оценили то же самое.

3. Позвольте человеку объясниться и активно слушайте.

Слушание — важный аспект разрешения конфликтов, который обычно упускается из виду. Может показаться необходимым как можно больше заявить о себе, чтобы вы могли объяснить каждую мелочь своего аргумента и изо всех сил стараться, чтобы противная сторона увидела вашу сторону.Но не позволяйте этой идее соблазнять вас. Временное удовлетворение от «проветривания» в конечном итоге того не стоит.

Вместо этого позвольте другому человеку объясниться без перерывов. Вы можете обнаружить, что неверно истолковали их исходный аргумент, и у вас будет больше возможностей справиться с компромиссом или совместной работой над новым решением, если вы потратите время на то, чтобы выслушать, подумать и спланировать.

4. Используйте операторы «I».

Подобно указанию пальцем, ряд утверждений, начинающихся с «ты», может выглядеть как обвинение.Конфликт не должен заключаться в том, что другой человек делает неправильно; это о том, что, по вашему мнению, вы делаете правильно, и о том, как заставить понять другую сторону.

Таким образом, использование утверждений «Я», таких как «Я чувствую, что у меня нет возможности объясниться» вместо «Ты меня не слушаешь» может изменить ваш разговор. Эти утверждения делают ваши аргументы больше касающимися ваших эмоций, мнений, личных убеждений и морали, а не всего того, что вам не нравится в противоположной стороне.Никто не может не соглашаться с мнениями или чувствами, в которые вы верите или с которыми вы не согласны, плюс они способствуют более уважительной дискуссии, которая напоминает всем сторонам, что вовлечены люди со сложной когнитивной системой.

5. Поддерживайте спокойный тон.

Вам будет полезно оставаться уравновешенным, чтобы рационально думать о решении, которое удовлетворит обе стороны. Это может быть непросто, потому что не всегда легко услышать ваш тон с чужой точки зрения. Из-за этого есть одна хитрость, которую вы можете применить, чтобы избежать невежливого тона при разрешении конфликтов.

Подождите, пока вы не выпустите свои эмоции, прежде чем планировать время для встречи и обсуждения с противной стороной. Вам разрешено кричать, плакать, кричать или делать все, что вам нужно, до разговора, но не во время разговора. Когда вы входите на встречу по разрешению конфликта, вы должны быть спокойны и готовы к обсуждению с учетом различных точек зрения.

6. Покажите готовность к компромиссу или сотрудничеству.

В зависимости от ситуации другие стили управления конфликтами могут быть более эффективными.

• Для небольших и тривиальных конфликтов может иметь смысл их избегать.
• Приспосабливающий стиль может сработать, когда другая сторона, кажется, заботится о решении гораздо больше, чем вас.
• Компромиссный стиль может быть выбором, когда на принятие решения ограничено время, и вам просто нужно поставить ногу.

Однако в большинстве других серьезных конфликтов важно прийти к какому-либо соглашению между обеими сторонами. Иногда вам просто нужно отпустить свою гордость и свою хватку на аргументы.Покажите противной стороне, что, насколько вы заботитесь о конфликте и представляете свою сторону, вы больше заботитесь о поиске решения, которое будет продуктивным для всех участников.

7. Не разговаривайте за спиной.

То, что происходит между вами и противной стороной, должно оставаться между вами и ними, если только это не является абсолютно необходимым для раскрытия деталей вашего конфликта.

Но когда лучше рассказать о конфликте?

Хотите верьте, хотите нет, но существует золотое правило обмена конфиденциальной информацией, например, о разрешении конфликтов — делиться делиться, а не разглашать или опускать.Это означает, что если вы чувствуете себя комфортно и если это важно для вашей роли, вы можете рассказать о конфликте своему руководителю или кому-то более высокому, чем вы. Они могут помочь вам сориентироваться в ситуации и сформировать систему поддержки для будущих конфликтов, которые могут возникнуть. Это также означает, что вы никогда не должны делиться подробностями с коллегой, занимающим аналогичную должность, или с кем-то из подчиненных, поскольку они вряд ли смогут предложить такой же уровень поддержки. Урегулирование конфликтов всегда должно строиться на честности друг с другом и на вере в то, что сказанное останется конфиденциальным.

Хотя иногда у вас может возникнуть желание дать волю своему делу, рассмотрите другие варианты, которые не повлияют на репутацию этого человека. Вы можете записать свои чувства в дневник или поговорить с кем-то вне работы, который не связан с этим человеком, и сохранить его имя анонимно. Таким образом, вы можете защитить конфиденциальность разговора.

8. Не принимайте ничего на свой счет.

Конфликт с клиентом или членом команды обычно не является конфликтом с вами лично. Обычно это касается политики, которой вы, как сотрудника, должны придерживаться, или даже невысказанных ожиданий, которые другие люди имеют в отношении вашей роли или профессии.Таким образом, возникающий конфликт редко бывает нападением на вас как на личность.

Многие люди занимают оборонительную позицию, расстраиваются или отказываются сдвинуться с места в споре, потому что они цепляются за свою точку зрения как за часть самих себя. Если вы научитесь отделить себя от конфликта, будет намного легче принять компромисс или совместное решение, которое, в конце концов, будет лучше для всех вовлеченных сторон.

9. Обращайте пристальное внимание на невербальное общение.

Не все умеют разрешать конфликты в лоб.Это люди, которые обычно склонны избегать или приспосабливаться к стилям управления конфликтами. По сути, эти люди не любят конфликтов и не всегда будут откровенны с вами в том, чего они хотят или в чем они нуждаются. В таких ситуациях важно обращать внимание на их невербальное общение.

Язык тела может сказать вам, когда кто-то говорит одно, а имеет в виду другое. Эмоционально осознавая, что вы можете заметить, когда чья-то поза, жесты или выражение лица отличаются от их слов.Когда кто-то говорит: «Я в порядке», вы можете сказать, что с ним не все в порядке, если они отводят глаза. Затем вы можете создать среду, в которой этому человеку будет комфортнее быть честным с вами.

10. Ставьте разрешение конфликта выше правоты.

Конфликт на рабочем месте, как правило, касается не только вас самих. Возможно, это разочаровывающий звонок рассерженному клиенту или проблема с изменением политики, осуществленным вашим руководителем. Как бы то ни было, ситуация выходит за рамки вас.

Таким образом, когда вы пытаетесь разрешить конфликт, вам, возможно, придется сделать шаг назад и таким образом оценить ситуацию. Признайте, что, даже если у вас твердое мнение на одном конце спектра, может быть полезно размахивать белым флагом, если это в конечном итоге улучшит условия для всех остальных. Иногда решение конфликтов сводится к этим жертвам.

11. Знайте, когда нужно извиняться и прощать.

Два самых сложных слова сказать: «Мне очень жаль.«Нелегко извиниться, если вы чувствуете, что все время были правы. Не позволяйте гордости удерживать вас от возмещения ущерба противнику.

В случае, когда другой человек может быть ответственным за извинения перед вами, вы можете почувствовать такое раздражение по поводу сделанных им комментариев, что не думаете, что сможете его простить. Однако эти отношения прежде всего профессиональные. Отложите в сторону свои личные неприятности и простите этого человека. Это будет способствовать развитию более здоровых отношений.

12. Сосредоточьтесь на текущем конфликте, а не на прошлом.

Пытаясь разрешить конфликт, вы можете начать расстраиваться из-за другого человека. Это может вызвать воспоминания о прошлых конфликтах, которые у вас были с этим человеком. И, в самый разгар момента, может показаться, что это идеальное время, чтобы поднять и об этом.

Мне нравится учитывать правило 48 часов. Если возникает конфликт или что-то беспокоит вас в ком-то другом, вам следует обратиться к вам и попросить обсудить это в течение 48 часов.По прошествии этого периода времени вы должны отпустить его. Таким образом, любые сдерживаемые разочарования по поводу прошлых конфликтов, которые так и не были разрешены, не должны всплывать позже, когда вы пытаетесь разрешить другой конфликт. Время прошло, и важно оставаться в настоящем.

13. При необходимости используйте юмор.

Использование юмора для поднятия настроения во время разрешения конфликта уместно только в конфликтах не личного характера. Никогда не захочется обидеть кого-то, пошутя на деликатную тему.

Вместо этого считайте юмор инструментом, который поможет вам расслабиться и почувствовать себя более комфортно при обсуждении решения. Прочтите оппонирующую сторону и рассудительно решите, понравится ли им юмор. Иногда этого достаточно, чтобы закончить спор и превратить его в конструктивный разговор.

14. Помните о важности отношений.

В конце концов, конфликт — это обычно небольшое препятствие в здоровых отношениях.Если вам нужно вспомнить хорошие времена или сменить обстановку и обсудить другую тему, постарайтесь вспомнить, какими были отношения до конфликта, и действуйте в рамках этого свободного пространства, когда вы достигнете точки соприкосновения.

Стратегии разрешения конфликтов

Модель разрешения конфликтов Томаса-Килмана описывает пять стратегий разрешения конфликтов. Пять стратегий лежат на двух осях: напористой и кооперативной. Каждая из стратегий варьируется от напористости и неуверенности до сотрудничества и отказа от сотрудничества.Нет правильной или неправильной стратегии, есть подходящее время, чтобы использовать каждую из них.

Установить границы.

Прежде чем погрузиться в обсуждение конфликта, заранее установите границы, которым должны следовать все стороны. Сюда могут входить следующие:

• Напоминание всем, что конфликт не личный
• Просить всех сохранять конфиденциальность обсуждения
• Доверять каждому управлять своими эмоциями и не делать взрывов, обидных замечаний или делать ложные заявления

Проведите стороннее взвешивание.

В некоторых случаях конфликт может быть слишком эмоциональным, чтобы разрешить его самому. Если вы боитесь мести, дискриминации или других неуместных или незаконных ответвлений за разрешение конфликта, может помочь третья сторона, которая поможет решить конфликт или, по крайней мере, выступить посредником в конфликте от вашего имени. Нейтральная третья сторона может либо выступать в качестве звуковой доски, чтобы получить факты от каждой стороны для достижения решения, либо они могут просто направлять беседу и сохранять время, чтобы вы не тратили рабочий день на непродуктивный разговор.

1. Жилая

Приемлемый стиль обычно наблюдается, когда люди хотят быть скромными и склонными к сотрудничеству. Не каждый конфликт должен быть войной — конфликты, которые стоит урегулировать, — это те битвы, которые стратегически проиграны, чтобы выиграть войну.

Примером, когда вы могли бы угодить коллеге или покупателю, является то, что они жалуются на процесс, но не на результат. Возможно, вы создали отчет, который дал результаты, необходимые другой стороне, но отчет был в формате PDF, а не в формате Excel.Другой человек не указал предпочтения, но не согласился с доставкой. Просто удовлетворив запрос, вы окажетесь полезным членом команды, ориентированной на поиск решений. Кроме того, вы получите бонусные баллы, если быстро предоставите правильный отчет.

2. Как избежать

Стратегия избегания конфликта предназначена для людей, которые более склонны не проявлять настойчивости и отказываться от сотрудничества в смягчении конфликта. Как правило, это апатичный подход — люди, которые принимают эту стратегию, не хотят участвовать в конфликте и предпочитают ждать, пока он утихнет.

Эта стратегия лучше всего подходит для небольших неприятностей, разовых ошибок и проблем, которые в противном случае могли бы усугубиться в результате их устранения. Пример конфликта, которого можно избежать на рабочем месте, — это когда кто-то выпивает остатки воды из кулера, не заменяя емкость для воды. Если это разовая проблема, оставьте это в покое. Скорее всего, это не стоит двухминутного обсуждения на всеобщем собрании.

3. Сотрудничаем

Если вы хотите сохранить отношения нетронутыми и найти решение, подходящее для всех, попробуйте совместный стиль разрешения конфликтов.Эта стратегия является одновременно совместной и настойчивой, что означает, что все стороны будут услышаны, а выбранное решение должно хорошо работать для всех.

Примером конфликта, над которым вы можете сотрудничать на работе, является процесс между двумя отдельными командами. Возможно, отделу продаж необходимо передать клиентов в службу поддержки после закрытия сделки, но служба поддержки не контактирует с клиентами в течение нескольких дней после передачи. Обе команды могут сотрудничать, чтобы оптимизировать рабочий процесс. Отдел продаж может распределять сделки, которые они закрывают, чтобы служба поддержки могла удовлетворить спрос.Это беспроигрышный вариант для обеих сторон.

4. Конкурирующие

Напористый и не склонный к сотрудничеству, конкурирующий конфликтный стиль — это интенсивный подход к разрешению обид. Нередко конкурирующая стратегия разрешения конфликта дает положительный результат для одной стороны и отрицательный — для другой. Эта стратегия не для того, чтобы заводить новых друзей, так что действуйте осторожно.

Вы можете увидеть конкурирующую стратегию управления конфликтами, используемую при заключении сделок. Юристы могут использовать эту стратегию для получения наилучшего юридического результата для своего клиента за счет другой стороны.Здесь работает конкурирующая стратегия, потому что маловероятно, что адвокат снова пересекется с противной стороной, поэтому нет никаких отношений, которые нужно поддерживать или спасать позже.

5. Компромисс

Люди склонны идти на компромисс во время конфликтов, когда они настойчивы и готовы к сотрудничеству в поисках решения. Эта стратегия может показаться резкой, но обычно она применяется, когда время играет важную роль и нет времени выслушивать мнения или мнения других. Компромисс основан на наиболее важных и неотложных фактах, которые могут привести к решению, которое на данный момент работает.

Команда может пойти на компромисс с решением отменить мероприятие в последнюю минуту из-за проблем с местом проведения. Хотя это может быть не лучшим решением для получения дохода, затягивание конфликта не помогает ситуации. Таким образом, компромисс — отменить мероприятие и выяснить остальное позже — это лучшее решение для клиентов, сотрудников и поставщиков.

В дополнение к этим пяти стратегиям разрешения конфликтов следующие два совета могут сопровождать любой из вышеперечисленных способов решения.

Примеры разрешения конфликтов

Конфликты могут возникать из-за нескольких различных факторов, включая недопонимание, расстановку приоритетов и неудовлетворенные ожидания.Ниже мы опишем три сценария, которые описывают каждую из этих распространенных причин конфликта и способы их разрешения с помощью одной из стратегий, перечисленных выше.

Сценарий 1: Неудовлетворенные ожидания

Маркус и Олли работают в TechTak, стартапе, который предоставляет решения для маркетинга и продаж малому бизнесу. Они работают над презентацией для своего крупнейшего на сегодняшний день клиента, SaveSend. Презентация запланирована на следующий четверг с Марией, директором программы Save Send, поэтому важно, чтобы Маркус и Олли закончили ее вовремя.

На совещании по согласованию на прошлой неделе руководитель отдела обслуживания клиентов TechTak Райли делегировал содержание презентации команде Маркуса, а ответственность за дизайн передал Олли.

Во вторник перед датой презентации Райли отправила электронное письмо, чтобы проверить статус презентации и то, насколько хорошо две команды работали вместе. К сожалению, Олли не получил от команды Маркуса никаких материалов для оформления презентации. С другой стороны, Маркус не получил от Олли творческих указаний или рекомендованной длины презентации, чтобы его команда могла написать достаточно контента.

С приближением крайнего срока в четверг и отсутствием проекта презентации Олли и Маркус разочарованы и очень хотят завершить проект вовремя. Как обеим командам разрешить этот конфликт?

Давайте посмотрим на факты:

• Время имеет значение, и откладывать презентацию нельзя.
• И Олли, и Маркусу нужна дополнительная информация для выполнения поставленных перед ними задач.
• Линия связи была открыта третьим лицом, Райли.

Разрешение

Исходя из того, что мы знаем о каждой стратегии разрешения конфликтов, стиль сотрудничества лучше всего подходит для данной ситуации. У Маркуса и Олли не хватает времени, и работу нужно будет сделать в ближайшие два дня. Они могут использовать Райли в качестве нейтральной третьей стороны, чтобы помочь им обрисовать спецификации проекта и назначить строгие сроки, с которыми могут согласиться обе стороны.

Сценарий 2: Вышел из строя

Бренда и Кэндис работают помощниками по административным вопросам в местном кредитном союзе MetroMoney.Их роли сильно зависят друг от друга, и в результате они стали хорошими друзьями как на работе, так и в личной жизни.

В MetroMoney Бренда занимается планированием встреч для новых участников для открытия счетов, в то время как Кэндис готовит документы, которые им нужно будет подписать по прибытии. Из-за характера роли рабочий процесс Бренды движется намного быстрее, чем у Кэндис. Бренда может назначать около 10 встреч каждый день, в то время как Кэндис может подготовить около пяти пакетов документов за свою смену.

Иногда документы некоторых клиентов не готовятся во время их назначения, поскольку Кэндис готовит документы в том порядке, в котором назначены встречи, а не в дату, на которую они назначены.

В этот день Бренда попросила Кэндис ускорить оформление документов для двух клиентов, которые должны были скоро прибыть. Кэндис ответила, что не может, потому что ее ритм будет нарушен. Вместо этого она попросила Бренду перенести встречи клиентов на неделю позже, когда их документы будут готовы.

Как Бренда и Кэндис могут работать вместе, чтобы у клиентов были документы, когда они придут на прием?

Давайте посмотрим на факты:

• У Бренды и Кэндис есть цели, которых нужно достигать каждый день, ни одну из которых нельзя полностью игнорировать.
• Выбор времени важен, но для обеих сторон есть пространство для маневра.
• Если документы клиентов не готовы, они не смогут открыть свои счета, что влияет на чистую прибыль как Бренды, так и Кэндис.

Разрешение

Мы знаем, что Бренда и Кэндис имеют прочные отношения и некоторую свободу действий в решении этой проблемы, поэтому они могут сотрудничать для разрешения конфликта. Утверждая их потребности и сотрудничая друг с другом, Бренда может перенести встречи клиентов на конец недели, а не на следующую, как первоначально предлагала Кэндис, и Кэндис может реорганизовать свою рабочую нагрузку, чтобы в первую очередь расставить приоритеты для их документов. Преимущество сотрудничества по этому решению заключается в том, что и Бренда, и Каденс могут поддерживать в остальном безупречные рабочие отношения без каких-либо обид в дальнейшем.

Сценарий 3: Интервью

Сэди подает заявку на роль представителя службы поддержки в Humbolt Hardware, сервисе подписки на оборудование для домашних ремонтников. Джим, менеджер по найму, назначил собеседование на среду в полдень, и Сэди согласилась приехать в это время.

В среду Сэди вошла в Zoom для своего интервью с Джимом, но прошло десять минут, а он не пришел и не ответил на ее электронное письмо с вопросом, сможет ли он еще пройти.

Через час Джим отвечает на электронное письмо Сэди, что он онлайн и готов к собеседованию.

Сэди была недоступна, и письмо ей пришло позже того же дня. Когда она ответила, они оба поняли, что работают в двух разных часовых поясах, и ни один из них не подтвердил, в каком именно. У Джима, к сожалению, нет возможности перенести интервью на завтра, и Сэди разочарована этим процессом.

Что делать Сэди и Джиму?

Давайте посмотрим на факты:

• Сэди подает заявку на вакансию и готова проявить гибкость, чтобы обеспечить работу в Humbolt Hardware, но она по-прежнему хочет максимально использовать свое время во время собеседования.
• У Джима очень плотный график, и у него запланировано несколько интервью помимо Сэди.
• Ни Сэди, ни Джим не намеревались неверно сообщить время интервью, и оба попытались явиться в то время, которое они сочли правильным.

Разрешение

Стратегия разрешения конфликта наиболее применима в этой ситуации. Хорошая сторона в том, что у обоих есть мотивация приспосабливаться к другому человеку. Сэди хочет сделать все возможное и стать выдающимся кандидатом на эту роль.Джим хочет проверить всех кандидатов и занять должность как можно быстрее. Если на этот раз обе стороны укажут часовой пояс интервью, они разрешат конфликт мирным и продуктивным способом.

Управляйте и разрешайте конфликты как профессионал

Конфликт не обязательно должно быть устрашающим восьмибуквенным словом. Разрешение конфликтов — это то, как мы укрепляем наши отношения и выражаем наши ожидания относительно ожиданий других. Понимая пять стратегий разрешения конфликтов и применяя навыки, которые делают их эффективными, вы будете точно знать, когда следует избегать конфликта, а когда его решать.От этого улучшатся ваши отношения с коллегами и клиентами.

Примечание редактора: этот пост был первоначально опубликован в марте 2019 года и был обновлен для полноты.

5 стилей управления конфликтами, которые должен знать каждый менеджер [Руководство]

17 сентября 2021 г.

Абсолютно важным аспектом хорошего лидера является понимание того, как управлять конфликтами.

Без понимания пяти стилей управления конфликтами и правильного способа их применения в различных ситуациях, менеджер остается улаживать конфликты без рекомендаций.

Когда вы пытаетесь найти быстрое решение проблем, часто проблемы не решаются должным образом и всплывают в дальнейшем.

Discover:

---

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами — это процесс разрешения споров, при котором отрицательные результаты сводятся к минимуму, а положительные результаты имеют приоритет.

Этот ключевой управленческий навык включает использование различных тактик в зависимости от ситуации, переговоров и творческого мышления.При правильно управляемом конфликте организация может минимизировать межличностные проблемы, повысить удовлетворенность клиентов и добиться лучших результатов в бизнесе.

Конфликт на рабочем месте не означает автоматически, что виноваты конкретные сотрудники, хотя в некоторых случаях это будет проблемой. Если у вас есть сотрудники, которые ставят под сомнение статус-кво и настаивают на внесении изменений, которые, по их мнению, будут положительными для организации, это может указывать на высокий уровень вовлеченности сотрудников в вашей организации.

Конфликт также может означать, что сотрудники чувствуют себя достаточно комфортно, чтобы бросить вызов друг другу, и что они чувствуют, что их конфликты будут разрешены организацией справедливым образом.

Управление конфликтами, если оно сделано правильно, может даже повысить уровень организационного обучения организации за счет вопросов, задаваемых в процессе.

---

5 стилей управления конфликтами

Когда дело доходит до конфликта, нет единого решения, которое будет работать во всех ситуациях.Каждая ситуация будет индивидуальной, от источника конфликта до вовлеченных сторон.

Менеджер, обладающий навыками разрешения конфликтов, должен уметь смотреть на конфликт с высоты птичьего полета и применять стиль управления конфликтом, который требуется в данной конкретной ситуации.

1. Приспособление

Этот стиль заключается в том, чтобы просто ставить потребности других сторон выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего.

Приспособление предназначено для ситуаций, когда вас не волнует проблема так же сильно, как другого человека, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы думаете, что ошибаетесь.Этот вариант заключается в том, чтобы сохранить мир, не прилагать больше усилий, чем того стоит проблема, и знать, когда начинать битву.

Хотя это может показаться несколько слабым, приспособление может быть лучшим выбором для разрешения небольшого конфликта и перехода к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может вызвать недовольство.

Плюсы : Небольшие разногласия можно разрешить быстро и легко с минимальными усилиями. Менеджеры могут заработать репутацию спокойного человека, а сотрудники будут знать, что они могут высказывать свое мнение о проблемах без репрессий.

Минусы : менеджеров можно считать слабыми, если они слишком часто приспосабливаются. Использование этого метода с более крупными или более важными проблемами не решит никаких проблем значимым образом, и его следует категорически избегать.

Пример:
На маркетинговом совещании обсуждаются цвета новой весенней кампании. Раймонд твердо уверен, что вариант А — лучший выбор. Джина считает, что вариант Б немного лучше, но решает позволить Раймонду выбрать цвета, чтобы не спорить о двух вариантах, которые, по ее мнению, подходят.

2. Избегание

Этот стиль направлен на уменьшение конфликта, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь каким-либо образом. Члены команды, находящиеся в конфликте, могут быть удалены из проекта, из-за которого они находятся в конфликте, сроки сдвинуты, или люди даже могут быть переведены в другие отделы.

Это может быть эффективным стилем разрешения конфликта, если есть шанс, что период охлаждения будет полезным, или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту.

Однако избегание не должно заменять надлежащее разрешение; подавление конфликта на неопределенное время может и приведет к еще большему (и большему) конфликту в будущем.

Плюсы : Если дать людям время успокоиться, можно решить удивительное количество проблем. Время и пространство могут дать столь необходимую перспективу тем, кто находится в конфликте, и некоторые проблемы разрешатся сами собой. Менеджеры показывают, что доверяют сотрудникам действовать как взрослые и решать проблемы.

Минусы : При использовании в неправильных ситуациях этот метод усугубит конфликты.Менеджеры могут показаться некомпетентными, если они злоупотребляют избеганием, потому что сотрудники будут думать, что они неспособны разрешать разногласия.

Пример:

Джейк и Эми уже несколько недель вместе работают над новым UX-дизайном. Приближается крайний срок, и они все больше не могут договориться об изменениях.

Срок сдвигается, и им обоим дается день для работы над другими проектами. Пространство, чтобы отдохнуть друг от друга, а также дополнительное время для завершения своего проекта позволяет им остыть и возобновить совместное мышление.

3. Компромисс

Этот стиль пытается найти золотую середину, предлагая обеим сторонам уступить некоторые аспекты своих желаний, чтобы можно было согласовать решение.

Этот стиль иногда называют проигрышем, поскольку обе стороны должны отказаться от некоторых вещей, чтобы прийти к соглашению по более крупному вопросу. Это используется, когда есть нехватка времени или когда решение просто должно появиться, а не быть идеальным.

Компромисс может вызвать недовольство, особенно если он чрезмерно используется в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

Плюсы : Проблемы могут быть решены быстро, и стороны в конфликте позволят лучше понять точку зрения другого человека. Компромисс может подготовить почву для сотрудничества в будущем и позволяет обеим сторонам чувствовать себя услышанными. Считается, что менеджеры, использующие эту тактику, способствуют достижению соглашения, принимают практические меры и находят решения.

Минусы : Никто не уходит полностью счастливым. В некоторых случаях одна из сторон может чувствовать, что они слишком многим пожертвовали, и не желает снова идти на компромисс в будущем.Руководители, которые полагаются на эту технику, сожгут репутацию своих сотрудников и будут считаться неспособными к сотрудничеству.

Пример:

Роза и Чарльз отвечают за рекламный бюджет на следующий квартал. Роза хочет нанять работника социальных сетей на полный рабочий день, а Чарльз хочет увеличить целевую цифровую рекламу.

Компромисс достигается путем найма специалиста по социальным сетям для работы неполный рабочий день, а оставшаяся часть бюджета тратится на цифровую рекламу.

4. Конкуренция

Этот стиль отвергает компромисс и предполагает отказ от уступок другим точкам зрения или желаниям.

Одна сторона твердо придерживается того, что, по их мнению, является правильным подходом к ситуации, и не отступает, пока не добьется своего.

Это может происходить в ситуациях, когда мораль диктует необходимость принятия определенного курса действий, когда нет времени пытаться найти другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но высока вероятность снижения морального духа и производительности.

Примечание. Это не тот стиль, на который следует сильно полагаться.

Плюсы : Руководители, использующие этот стиль, показывают, что они сильны и не отступят от своих принципов. Споры решаются быстро, нет места разногласиям или дискуссиям.

Минусы : Менеджеры, использующие этот стиль, будут считаться неразумными и авторитарными. Урегулирование конфликтов путем подавления любых разногласий не приведет к созданию счастливых и продуктивных сотрудников и в большинстве случаев не приведет к поиску наилучших решений.

Пример:

София — руководитель своего отдела. В своем штате она столкнулась с несколькими конфликтами. Сначала Пол и Кевин не могли договориться о том, где проводить ежегодное тимбилдинговое мероприятие, она вмешалась и решила, что отдел сделает квест.

Во-вторых, Сесиль и Эдуардо спорили из-за того, кому из них придется иметь дело с особенно трудным клиентом. Ни один из них не хочет тратить время и силы и утверждает, что решать это — задача другого.София решает, что работа с клиентом — это Сесиль, хотя, возможно, это может быть работа любого человека.

В-третьих, Алекс приходил к Софии несколько раз, прося разрешения сменить руководство проектом, которым он руководит. Он считает, что предлагаемые им изменения сделают проект более успешным. София не сдвинется с места в процессе выполнения проекта и говорит ему, чтобы он выполнил работу так, как она ему приказала.

Как видите, в первом примере София быстро приняла решение не допустить эскалации небольшого конфликта или потерять больше времени.Это уместное использование этого стиля.
Во втором решении, решая проблему, она создала еще одну: теперь Сесиль обижена. Этот тип одностороннего принятия решений, особенно в тех случаях, когда начальник предпочитает сотрудника, приведет к тому, что сотрудники будут рассержены.
В третьей ситуации Софии не следовало использовать конкурирующий стиль. Теперь Алекс не только расстроен тем, что его не слышат, но и София упускает возможность улучшить проект.

5. Сотрудничество

Этот стиль дает наилучшие долгосрочные результаты, но в то же время зачастую является наиболее трудным и трудоемким для достижения.

Учитываются потребности и желания каждой стороны, и найдено беспроигрышное решение, чтобы все остались довольны. Это часто предполагает, что все стороны садятся вместе, обсуждают конфликт и вместе обсуждают решение.

Используется, когда жизненно важно сохранить отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

Плюсы : Все уезжают счастливыми. Решение, которое действительно решает проблемы конфликта, найдено, и менеджер, который реализует эту тактику, будет считаться опытным.

Минусы : Этот стиль управления конфликтами требует много времени. Сроки или производство, возможно, придется отложить до того, как будут найдены решения, что может занять много времени в зависимости от вовлеченных сторон и может привести к убыткам.

Пример:

Терри и Джанет возглавляют дизайн нового прототипа. У них возникают трудности, поскольку Терри хочет включить определенный набор функций. Джанет хочет добавить другой набор функций.

Чтобы прийти к решению, они садятся, обсуждают каждую функцию, почему она (или нет) важна, и, наконец, достигают решения, включающего сочетание своих функций и некоторых новых, которые, как они поняли, были важны в ходе переговоров. .

В каждом из приведенных выше примеров управления конфликтами решение найдено, но оно будет иметь длительные последствия для морального духа, производительности и общего счастья сотрудников, в зависимости от того, как было достигнуто это решение. Умелое управление конфликтами сводит к минимуму длительные последствия конфликтов, используя правильную тактику в нужное время.

---

Оценка управления конфликтом

Может быть полезно понять стиль управления конфликтом, который использует менеджер.

В ходе собеседования викторина по управлению конфликтами может выявить, какие потенциальные сотрудники эффективны в управлении и разрешении конфликтов, а какие нуждаются в некоторой доработке.

Как правило, при оценке управления конфликтами менеджеров просят оценить по шкале от 1 до 5, как часто они будут выполнять определенное действие.

Используя эту информацию, организация может решить, необходимо ли проводить обучение управлению конфликтами. Для этого типа викторины должно быть от 15 до 30 вопросов, чтобы дать целостное представление о способностях человека управлять конфликтами.

Викторина по стилям управления конфликтами

Оцените, как часто вы используете следующие типы действий по шкале от 1 до 5:

1. Когда возникнет спор, я уйду из ситуации как можно быстрее
2. В конфликтах я обсудить ситуацию со всеми сторонами, чтобы попытаться найти лучшее решение
3. Я часто использую переговоры, чтобы попытаться найти золотую середину между конфликтующими сторонами
4. Я знаю лучший путь и буду спорить, пока другие не поймут, что я прав
5. Я предпочитаю сохранять мир, а не спорить о своем решение, которое работает для всех
6. Мне нравятся разногласия и я получаю удовольствие от их победы
7. Разногласия вызывают у меня беспокойство, и я буду работать над их минимизацией
8. Я рад идти навстречу людям
9. Для меня важно признать и оправдать ожидания других
10. Я горжусь тем, что вижу все стороны конфликта и понимаю все связанные с этим проблемы
11. Мне нравится аргументировать свою позицию, пока другая сторона не признает, что Я прав
12. Конфликт меня не интересует, я предпочитаю решить проблему и перейти к другой работе
13. Я не чувствую необходимости аргументировать свою точку зрения, легче соглашаться с другими

Советы :

• Вопросы 1, 6 и 9 иллюстрируют избегающий стиль
• Вопросы 5, 11 и 15 иллюстрируют стиль приспособления
• Вопросы 3, 10 и 14 демонстрируют компромиссный стиль
• Вопросы 4, 8 и 13 иллюстрируют конкурирующий стиль
• Вопросы 2, 7 и 12 иллюстрируют совместный стиль

Сложите свои оценки для каждого стиля, и это покажет вам стили, на которые вы больше всего полагаетесь.

---

Как управлять конфликтом

1. Сохраняйте спокойствие и старайтесь наладить диалог

Сохранение спокойствия — основа любого успешного разговора, особенно если вы имеете дело с спорными вопросами.

Когда вы управляете конфликтами на рабочем месте, ваше поведение — это первый шаг, а следующим шагом будет то, как вы сблизитесь с теми, кто имеет дело с конфликтами.

Может быть трудно установить взаимопонимание при одновременном решении проблем, но вы обнаружите, что это значительно упрощает весь процесс и помогает объединить обе стороны для достижения решения, которое всем нравится.

Короче говоря, если нет диалога, у вас нет шансов разрешить конфликт.

Чтобы создать этот открытый разговор, необходимый для разрешения конфликта, вам нужно посочувствовать человеку, с которым вы разговариваете, и создать своего рода связь.

Хотя вы можете не согласиться с тем, что они говорят, вы все же можете принять это. Примите их взгляды и мнения такими, какие они есть, и двигайтесь вперед со своим новым пониманием.

Помните, что любой конфликт, даже тот, в который вы не вовлечены, может вызвать стресс.Как люди, наш инстинкт состоит в том, чтобы избегать ситуаций, в которых мы чувствуем дискомфорт и тревогу.

Однако, как посредник, это повод, к которому вы должны подняться. Вместо того, чтобы предвидеть проблемы, которые могут возникнуть, попробуйте создать для себя такое видение, в котором вы почувствуете невероятное облегчение и удовлетворение от преодоления этого препятствия.

2. Не принимайте чью-либо сторону

Любой конфликт может вызвать враждебность, и важно показать, что вы нейтральная третья сторона. Сохраняя спокойную манеру поведения, вы также должны быть осторожны, чтобы не показывать предпочтения ни одной из сторон.

Даже если кажется, что прав один человек, не следует высказывать свое мнение. Помните, ваша работа — быть посредником, помогающим разрешить конфликт.

Даже когда один человек расстраивается, вы должны стараться сохранять спокойный вид. Если вы сами будете разочарованы или разгорячены, людям, участвующим в конфликте, будет еще труднее успокоиться и разрешить свои разногласия.

Может быть особенно сложно не принять чью-либо сторону, когда один из людей, вовлеченных в конфликт, является менеджером или руководителем.

Например, сотруднику может казаться, что начальник несправедливо преследует его для дисциплинарных мер — его коллеги опаздывают все время, но с их коллегами никогда не говорят об опоздании, когда самому сотруднику всегда напоминают, когда они опоздал.

Причина этого на самом деле может быть в том, что руководитель проявляет фаворитизм к определенным сотрудникам, однако также может быть случай, когда рассматриваемый сотрудник имеет гораздо более длительный стаж опозданий (возможно, 5-10 раз за свою карьеру), в то время как другие просто опаздывали пару раз.

В некоторых случаях было бы хорошо вовлечь в разговор HR, особенно когда конфликт возникает с менеджером сотрудника.

Вкратце: оставайтесь нейтральными, пока вы разговариваете с обеими сторонами и исследуете проблему, даже если проблема кажется довольно прямой вначале.

3. Выясните причины и источник конфликта

Это, безусловно, может быть одним из самых сложных аспектов управления конфликтом на рабочем месте. Как и в случае любых разногласий, есть вероятность, что каждый участник имеет собственное мнение о том, что произошло, и о том, кто прав.

По-настоящему трудная задача, стоящая за этим, не обязательно определяет действие, которое заставило обе стороны достичь точки кипения; скорее, она определяет, в чем заключается настоящая проблема, и есть ли другие вещи, которые привели к этому единственному пункту. стать большой проблемой.

Например, один человек может начать кричать на коллегу из-за того, что он делегирует большую часть бюджета проекта разработке программного обеспечения. Однако велика вероятность, что бюджет — не единственная проблема, которая скрывается под поверхностью этих двух сотрудников.Бюджеты проектов непростые, но они редко являются единственной причиной серьезного конфликта между двумя людьми — часто многие люди участвуют в принятии этих решений. В таком случае один сотрудник может чувствовать себя обиженным, потому что другой берет на себя совместную работу, отказывается выполнять свою часть работы с документами и т. Д. Бюджет просто оказывается переломным моментом.

В зависимости от места и продолжительности рассматриваемого конфликта вам может потребоваться поговорить с другими сотрудниками. Найдите столько надежных источников, сколько вам нужно для определения причины.

4. Поговорите с обеими сторонами

На этом этапе вы должны поговорить с обеими сторонами отдельно, в уединенном месте, где вас не будут подслушивать.

В зависимости от того, что каждая сторона утверждает, что начала конфликт, вам может даже потребоваться вернуться назад, чтобы прояснить некоторые части истории.

Иногда можно поговорить с обеими сторонами вместе, хотя лучше избегать первоначального обсуждения сразу с обоими людьми. Людям может быть неудобно говорить открыто с собеседником в комнате.

Возможно, вам придется делать заметки о версии конфликта каждого человека. Помните, даже если вы разговариваете с обоими индивидуально, вам все равно нужно сохранять беспристрастное отношение, чтобы ни один из них не почувствовал, что вы принимаете чью-то сторону.

Спросите каждого человека, что вызвало конфликт, были ли конфликты в прошлом, и узнайте их мнение о том, как разрешить ситуацию и предотвратить проблемы в будущем.

После встречи с сотрудниками, находящимися в конфликте, вам также может потребоваться обсудить конфликт и план его разрешения с соответствующими членами руководства.Это держит всех в курсе и позволяет менеджерам и руководителям следить за тем, чтобы каждая сторона выполняла свою часть сделки.

5. Определите, как можно решить проблему.

После обнаружения истинных причин конфликта вам необходимо найти решение.

В идеальной ситуации можно найти решение, одинаково подходящее каждой стороне. Например, если обе стороны спорят из-за места на столе, подумайте о том, чтобы переместить их в офис, чтобы облегчить решение.В этом случае ожидается движение обеих сторон, поэтому ни один из участников не чувствует себя изолированным.

В других случаях небольших конфликтов, просто попросить каждого извиниться и уйти, может быть приятным решением.

К сожалению, не всегда удается найти взаимоприемлемое решение.

Это может произойти, если один служащий явно разжигает конфликт, например, в таком случае вам может потребоваться «записать его» или поместить в дисциплинарное уведомление или план улучшения поведения (PIP).

Конечно, все это зависит от серьезности конфликта (например, если сотрудник постоянно унижает других и проявляет неуважение к другим).

Рекомендуется самостоятельно спросить каждую сторону, какое, по их мнению, будет адекватным и справедливым решением, и попытаться включить каждую идею в свое решение.

6. Постарайтесь найти общую цель и согласовать решение

Хотя определение решения — ваша работа, вам все равно необходимо, чтобы каждая сторона согласилась с решением.

Это может включать в себя объяснение преимуществ соглашения, если один из сотрудников проявляет большую неохоту. Однако до тех пор, пока вы найдете справедливое решение, у каждой стороны должна быть возможность убедить каждую сторону и заставить их согласиться двигаться вперед и работать над достижением общей цели.

Укажите, что каждый сотрудник должен делать в рамках разрешения конфликта, чтобы каждая сторона знала, что делать дальше и что им нужно делать.

7. Просмотрите, как было реализовано согласованное решение.

Теперь вы можете собрать обе стороны вместе и обсудить действия, которые каждый предпримет для разрешения конфликта.

Теперь должно быть ясно, чего ждут от каждой стороны и почему было принято решение.

Как говорится, «Рим не за один день построили». Это хороший способ подумать о разрешении конфликта. Некоторые проблемы исправить легче, а другие могут занять много времени. Однако не следует ожидать, что все согласятся, а затем предполагать, что все проблемы в будущем исчезнут.

Запланируйте свериться с каждой стороной и их руководителями (при условии, что непосредственный руководитель не вовлечен в конфликт, и, если да, обратитесь к высшему руководству и / или HR для получения их отзывов).

Напомните каждой стороне об их обязательствах по первоначальному соглашению и спросите их мнение о достигнутом прогрессе и о том, действительно ли конфликт разрешен.

Обращение к супервайзерам после разговора с двумя сторонами конфликта может помочь вам получить более объективную оценку прогресса и того, выполняет ли каждый человек свою точку зрения.

8. Найдите, как избежать таких конфликтов в будущем

Каждый конфликт — это возможность учиться и создавать лучшие рабочие места на будущее.

Решение, которое вы найдете, чтобы избежать конфликтов в будущем, будет во многом зависеть от конфликта, который вы только что помогли разрешить.

Определенные конфликты, такие как личные проблемы между сотрудниками (они могут распространяться на рабочее место или возникать за его пределами), лучше всего разрешать, удерживая сотрудников на расстоянии друг от друга и имея оба согласия сохранять профессиональное отношение к работе.

Другие конфликты, например, из-за общих пространств или оборудования, могут быть хорошей возможностью для обучения, чтобы избежать подобных ситуаций в будущем.Например, если у двух сотрудников есть разногласия по поводу общей собственности компании, подумайте о внедрении регистрационного листа, который позволяет сотрудникам зарезервировать временной интервал для использования этих ресурсов.

Или, если у сотрудников есть конфликт из-за места, вы можете подумать о перестановке некоторых частей офиса, когда это возможно, чтобы создать макет, который лучше подходит для производительности.

---

Сводка

Каждый стиль полезен в зависимости от ситуации, но, как упоминалось выше, некоторые из них слабее других, и на них не следует слишком сильно полагаться.

Конфликт — это неизбежная реальность на рабочем месте. Умные организации знают это и готовят свое руководство, обладая надлежащими навыками управления конфликтами, для быстрого и мирного урегулирования и разрешения конфликтов на рабочем месте.