Теория мотивации макклелланда кратко: О чем теория мотивации Макклелланда и как ее использовать в своей команде

О чем теория мотивации Макклелланда и как ее использовать в своей команде

В 1960-х годах американский психолог Дэвид Макклелланд сформулировал мотивационную теорию, согласно которой всеми людьми, независимо от возраста, пола и расы, движет одна из трех потребностей — в достижениях, принадлежности или власти. 

Разбираем подробнее, в чем суть теории мотивации Макклелланда и как ее использовать для эффективного управления командой.

О чем теория потребностей Макклелланда

В начале 1940-х годов американский психолог Абрахам Маслоу создал теорию иерархии потребностей, известную как «пирамида Маслоу». Он определил основные нужды людей в порядке важности: от физиологических — до потребностей в самореализации. Макклелланд углубился в теорию Маслоу и выявил конкретные мотивы, которые помогают человеку самореализоваться:

• потребность в достижениях
• потребность в принадлежности
• потребность во власти

Согласно теории Макклелланда, у каждого есть основная потребность, которая отвечает за его мотивацию и формируется окружающей средой, а также жизненным опытом.

Таким образом, сотрудники будут иметь разные характеристики в зависимости от доминирующей мотивации.

Люди с фокусом на достижения:

• Любят ставить сложные цели и достигать их
• Предпочитают работать в среде, ориентированной на результат
• Ценят любые отзывы об их работе
• Выбирают позицию, которая требует умеренного или расчетливого риска
• Попытаются выполнить задачу или проект лучше, чем ожидалось, чтобы произвести впечатление
• Часто хотят повышения в знак признания своих достижений

С фокусом на принадлежность:

• Ищут дружеских отношений и мотивированы на взаимодействие с другими людьми
• Стремятся работать в группах и нравиться другим, создавая прочные эмоциональные связи
• Хотят соответствовать поведению и желаниям группы
• Придерживаются правил, не чувствуют необходимости что-то менять, в первую очередь из-за страха быть отвергнутыми
• Обычно избегают ситуаций с высоким риском и неопределенностью
• Как правило, не любят занимать руководящие должности

С фокусом на власть:

• Любят доминировать и оказывать влияние
• Ищут должности и отношения, в которых могут продемонстрировать лидерство и быть главными лицами, принимающими решения
• Мотивированы на повышение личного статуса и репутации
• Стремятся побеждать, любят конкуренцию и дебаты
• Любят идти на большой риск, пока это приносит признание и уважение коллег
• Готовы идти на жертвы для достижения своих целей, могут брать на себя ответственность за сложные решения
• Хорошо подходят для руководящих должностей, поскольку могут направлять команду к целям эффективнее, чем сотрудники с другими потребностями

Важно! Потребность человека во власти может быть двух типов: личной и организационной.  

Личная. Менеджеры, которые стремятся к личной власти, хотят контролировать коллег, пытаются влиять на их решения и работу. Их мотивирует ощущение собственного могущества, а интересы сотрудников или организации имеют для них второстепенное значение.

Организационная. Этот тип менеджеров стремится организовать усилия команды для достижения целей компании. Они ставят задачи перед группой и вместе принимают участие в процессе. Такие лидеры не прессуют коллег, а предлагают эффективные методы совместной работы.

Макклелланд утверждает, что людей нельзя четко отнести к одному из трех типов мотивации. Людьми движут потребности в разной степени и пропорциях, хотя обычно одна из них доминирует. Именно соотношение потребностей в достижениях, принадлежности, власти говорит о сильных и слабых сторонах сотрудника, приоритетах в работе, поведенческих рисках.

Самые эффективные команды состоят из сотрудников всех трех категорий, но процентное соотношение зависит от типа бизнеса и целей команды.  

Зачем эйчарам и менеджерам применять теорию Макклелланда

Зная мотивирующий драйвер каждого сотрудника, менеджеры помогут ему полностью раскрыть свой потенциал, а эйчары — найти идеальный мэтч человека и его должностных обязанностей.

Для этого:

Шаг 1. Изучите команду и определите, что движет сотрудниками

1. Проанализируйте стиль поведения каждого

2. Проведите опрос

3. Запланируйте one-to-one с каждым сотрудником

Анализируя мотивацию, обратите внимание на черты личности и поведение внутри команды. Те, у кого есть потребность во власти

, обычно выделяются первыми, потому что хотят быть в центре внимания, открыто высказываются и берут на себя ответственность. Те, кто не участвует в собраниях команды и доволен любым ее решением, руководствуется принадлежностью. А сотрудник, который добровольно участвует в митингах по новым проектам, скорее всего, будет сфокусирован на достижениях.

Пример развернутых вопросов:

• «Когда вы не согласны с коллегой, вы ищете компромисс, чтобы сохранить отношения, или боретесь за то, чего хотите?»
• «Вы бы предпочли получать указания или давать их?»
• «Вам нравятся вызовы или вы предпочитаете выполнять привычные задачи?»

Шаг 2. Установите мотиваторы

Изучив основную потребность сотрудника, начинайте внедрять эффективные способы его мотивации:

• Достижение

  Людям, мотивированным достижениями, ставьте сложные, но реалистичные цели. Регулярно давайте фидбек об их работе, предоставляйте справедливую и честную оценку: они хотят знать, что делают правильно и неправильно, чтобы отслеживать свой прогресс. Признание достижений мотивирует их работать еще больше и лучше.
• Принадлежность

  Людей, мотивированных принадлежностью, интегрируйте в команду. Они эффективно работают в обслуживании или взаимодействуя с клиентами. Но не любят неопределенности и риска, поэтому приберегите подобные задачи для сотрудников с другим типом мотивации. Предоставляйте более личную обратную связь. Подчеркните их хорошие рабочие отношения и свое доверие к ним. Зачастую эти люди не хотят выделяться, поэтому хвалите их наедине, а не перед коллегами.

• Власть

  Дайте сотрудникам, мотивированным властью, возможность руководить другими и делегировать. Поскольку им нравится конкуренция, они хорошо справляются с рискованными задачами. Предоставляя обратную связь, будьте прямолинейны. Поддерживайте их мотивацию и помогайте расти в карьерных целях.

Шаг 3. Реализуйте процесс

Адаптируйте свой стиль руководства и проектные задачи под каждого члена команды. 

Например:

• Дайте человеку, мотивированному достижениями, подготовить новый исследовательский проект или презентацию. 
• Сотрудникам с потребностью в принадлежности поручите командный проект или взаимодействие с клиентами.  
• Сотрудников, мотивированных властью, назначьте на руководящие должности, чаще привлекайте их к принятию решений.

Шаг 4. Корректируйте стратегию по необходимости

Макклелланд учитывает довольно ограниченное количество мотиваторов: власть, достижения и принадлежность. В теории не упоминаются другие критерии, такие как стабильная зарплата, официальное трудоустройство или удаленный формат работы, которые тоже могут влиять на мотивацию. 

Поэтому спустя время проанализируйте, работает ли ваша стратегия в случае с каждым сотрудником. Если видите всплеск вовлеченности — все идет по плану. Если сотрудник кажется несчастным — измените тактику.

И еще немного статистики

Исследование Harvard Business Review, в котором приняли участие 2040 респондентов из 11 местных органов власти в Англии, показало, что 66% сотрудников хотят оставаться на текущей работе благодаря наличию программы мотивации.

Также по данным исследования Corporate Leadership Council, в котором приняли участие более 50 тыс. человек из 59 компаний по всему миру, мотивированные сотрудники на 87% реже увольняются, поскольку имеют более сильную эмоциональную связь с организацией.

А согласно опросу Gallup, в командах с высокой мотивацией на 41% меньше прогулов. Это говорит о том, что сотрудники более эффективны и вовлечены.

#HR и рекрутинг #Саморазвитие #Команда #Что это такое #Продуктивность

Последние материалы

Статья

Что стоит за массовыми увольнениями в глобальных tech-компаниях

В сфере технологий наступил кризис?

Читать

Статья

Дэвид Слокум, Google: «Лидерам нужно научиться отпускать контроль»

Academic Director в Google — о характере руководителя, ситуационном лидерстве и новом подходе к обучению.

Читать

Google’s David Slocum: “Leaders Need To Learn How To Give Up Control”

Everything you need to know about becoming a top-tier leader.

Читать

Теория мотивации Макклелланда

Насколько мотивированы ваши сотрудники? Если вы похожи на среднестатистического владельца бизнеса или менеджера, у вас могут возникнуть небольшие проблемы с ответом на этот вопрос.

Конечно, нам всем хотелось бы думать, что наши работники очень замотивированы, но так ли это на самом деле? Не всегда.

Мотивация может появляться и исчезать как внутри команды, так и у каждого отдельного человека в этой группе. Лучшими компаниями, как правило, являются те, которые способны как можно сильнее поддерживать необходимую мотивацию своих сотрудников. Итак, что вы можете сделать, чтобы убедиться, что ваши работники получают «драйв», необходимый им, для того чтобы дать вашей организации возможность завоевать новые высоты?

Дэвид Макклелланд предложил содержательную теорию мотивации, основанную на теории личности Генри Мюррея, которая излагает всеобъемлющую модель человеческих потребностей и мотивационных процессов. В книге Макклелланда «Общество достижения» (1961) он утверждал, что человеческая мотивация включает в себя три доминирующие потребности:

1. потребность в достижениях / Need for Achievement (N-Ach),
2. потребность в власти / Need for Power (N-Pow)
3. и потребность в принадлежности / Need for Affiliation (N-Affil)

Макклелланд утверждает, что у всех нас есть эти три потребности в той или иной форме, независимо от возраста, пола, расы или культурного происхождения. Потребности каждого человека познаются через его жизненный опыт и не являются врожденными. Вот почему эту теорию иногда называют также теорией познаваемых потребностей.

Хотя Макклелланд считает, что все люди в той или иной степени обладают каждым из этих трех факторов, один из них будет доминирующим мотиватором для каждого человека. Определив, какой мотивирующий фактор является доминирующим для людей в вашей команде, вы сможете затем адаптировать свой подход таким образом, чтобы дать сотрудникам то, что им нужно. Для того, чтобы получить лучшее понимание о каждом из факторов, мы кратко поговорим о каждом из них.

Достижения

Человек, мотивированный исключительно достижениями, как правило, получает удовольствие от возможности одновременно ставить и достигать цели. Во многих планах это идеальное отношение сотрудника к работе. Мотивированный просто процессом завершения своей работы сотрудник вряд ли будет нуждаться во внешней мотивации.

С учетом сказанного, этот тип людей, как правило, ценит обратную связь и похвалу, которую получает за сделанную работу. И хотя такие сотрудники обычно стремятся к самостоятельной работе, а не командной, такой человек может стать чрезвычайно ценным членом вашей команды.

Принадлежность

Этот тип сотрудника является полной противоположностью работника мотивированного достижениями. Человек мотивированный потребностью в принадлежности, мечтает быть в команде. Его не обязательно привлекает идея получения похвалы или признания за проделанную работу. Скорее всего, он хочет быть «частью коллектива», т.е. участвовать в проекте и быть принятым другими членами группы.

Если ваш бизнес требует качественной работы команды и плотного сотрудничества всего персонала, наличие сотрудников, которые подходят под эти требования, станет преимуществом.

Власть

Название этого мотиватора говорит само за себя – такой сотрудник мотивируется наличием власти. Он хочет контролировать других членов группы и его мотивирует такая возможность. Это тот тип человека, который будет успешен в конкурентной среде и не станет избегать ее.

Если у вас есть несколько человек в штате, которые прекрасно подходят под такое описание, возможно, лучше всего позволить им «сражаться», то есть разрешить им конкурировать, чтобы каждый день выявлять лучшие их качества.

В отличие от человека, который просто хочет быть успешным, такой сотрудник желает возглавить сильную команду и получить признание за приложенные усилия.

Должность играет большую роль в поддержании мотивации такого типа людей, поэтому повышение станет отличным мотиватором.

Тот, кто мотивирован властью, может идеально подходить для определенных ролей в организации и при этом плохо справляться с другими задачами. Важно, чтобы такой тип людей оказался в подходящей должности и с подходящим окружением для его долгосрочной продуктивности.

Использование теории мотивации Макклелланда

Люди — это весьма сложные существа, и их глубинные мотивы – это лишь один из многих слоев, до которых вы должны, как руководитель или владелец бизнеса, добраться. Вы можете предположить, что ваши сотрудники мотивированы получением зарплаты в конце месяца или возможностью получить повышение со временем. Однако достаточно много людей очень сложно замотивировать только деньгами. Конечно, им нужна зарплата, чтобы оплачивать счета, но им также необходимо найти мотивацию и в других формах и знание теории Дэвид Макклелланд вам в этом поможет. Вам нужно сделать две вещи.

1. Определите Потребности

Вы можете использовать подобную таблицу, чтобы понять потребности каждого члена команды. Оцените мотиваторы каждого члена команды баллами от -5 до +5. Где +5 указывает на очень сильную потребность и -5 очень сильное отвращение.

Чтобы заполнить эту таблицу, вы можете подумать о действиях и поведении членов вашей команды в прошлом. Сделайте это, задав себе несколько вопросов. Например:

• Ищут ли они похвалы?
• Ищут ли признательности коллектива?
• Нравится ли им быть главными?
• Они интроверты или экстраверты?
• Нравится ли им быть частью команды?
• Сотрудник больше конкурирует или сотрудничает?

Если вы новичок в своей работе или просто не знаете свою команду так хорошо, вы можете попросить их самостоятельно заполнить эту таблицу.

2. Определите, как вы будете корректировать свой стиль

Всё что теперь остается сделать, это определить, как вы будете корректировать свой стиль и подход к каждому члену команды. Вы можете использовать эту таблицу в качестве напоминания о том, как обращаться к тому или иному сотруднику. Не забывайте время от времени обновлять таблицу по мере появления новых сведений о ваших сотрудниках.

Ключевые моменты

• Теория мотивации Макклелланда пытается объяснить, как потребности в достижениях, власти и принадлежности влияют на людей с точки зрения выполнения их обязанностей.
• Человек, который мотивирован исключительно достижениями, как правило, будет наслаждаться возможностью ставить и достигать цели.
• Люди, мотивированные принадлежностью, хотят работать в команде и необязательно одурманены идеей получения похвалы или признания за выполненную работу.
• Человек, мотивированный властью, хочет возглавить сильную команду и получить признание за приложенные усилия.
• Исследование Макклелланда показало, что для 86% населения Земли доминируют один, два или все три из этих мотиваторов.
• Его работа также доказала, что люди с высокой потребностью в достижениях лучше всего справляются с проектами, в которых они могут преуспеть благодаря своим собственным усилиям.
• Макклелланд также обнаружил, что люди с высокой потребностью в принадлежности не станут хорошими руководителями, но в целом они более счастливы и очень успешны в роли исполнителей.

trainingtechnology.ru

Теория трех потребностей Макклелланда: власть, достижения и принадлежность

Мотивация

Др. Серхат Курт Опубликовано 23 мая 2021 г. 17 октября 2022 г. Обновлено 17 октября 2022 г. Время чтения: 5 минут

Теория трех потребностей, также известная как теория потребностей, является самой известной теорией Дэвида Макклелланда, профессора Гарварда, который провел тридцать лет, исследуя мотивацию. Он стремился понять человеческую природу и разработать инструменты для измерения того, как люди делают выбор.

Дэвид Кларенс Макклелланд (20 мая 1917 — 27 марта 1998) был американским психологом.

Теория трех потребностей Макклелланда описывает три желания, которые могут быть у человека. Каждый человек мотивирован силой , принадлежностью или достижением . Одна черта обычно более доминантна, но и другие присутствуют у человека.

Существует множество теорий, изучающих мотивацию, некоторые из которых имеют сходные элементы с теорией Макклелланда. Например, в его Модель достижений Макклелланд изучает тех, кто пытается стать лучше и добивается большего. Это похоже на идеи Герцберга о высоких и низких достижениях, а также на теорию самоактуализации Маслоу.

В то время как его идеи используются в основном для оценки производительности труда, Макклелланд провел другие исследования, посвященные мотивации. Он исследовал, как мотивация влияет на здоровье; Стремление человека к успеху может вызвать стресс, высокое кровяное давление или аномальный уровень гормонов. Это показало, что внутренние факторы, т. е. мотив, могут вызывать физическую реакцию. Некоторых это не убедило, но эти идеи послужили основой для будущих исследований.

Мотивация – Теория трех потребностей:

• Потребность в достижениях (nACH) : Личная ответственность, обратная связь, умеренный риск получить кредит.
• Низкий: боится неудач, избегает ответственности.

Потребность во власти (nPOW) : Влияние, конкуренция

• Типичное поведение:
  • Высокий: Требует слепой лояльности и согласия, не терпит разногласий.
  • Низкий: Остается в стороне, поддерживает социальную дистанцию.

Потребность в принадлежности (nAFF) : Принятие и дружба, сотрудничество

• Типичное поведение:
  • Высокий: Желает контролировать всех и все, преувеличивает собственное положение и ресурсы.
  • Низкий: Зависимый/подчиненный, сводит к минимуму собственное положение и ресурсы.

Источник: Дэвид Макклелланд, 1961, Общество достижений.

Мотив власти

Если преобладающим мотивом человека является власть, он мотивирован влиять на других и брать на себя управление. Хотя на ум может прийти крайний пример Гитлера в нацистской Германии, на самом деле этот мотив принимает более мягкую форму тренера или лидера. Они не стремятся установить диктатуру, но надеются мотивировать других, делегировать ответственность и влиять на окружающих.

Тренер — хороший пример, потому что он прекрасно иллюстрирует идею предоставления игрокам (или, в данном случае, сотрудникам) возможности выполнять свою работу, пока они оценивают ситуацию и принимают решения. Игроки и сотрудники осознают свои обязанности и обладают высокой квалификацией для их выполнения.

Макклелланд обнаружил, что люди, мотивированные властью, лучше всего подходят для руководящих должностей в компании. Если они были в состоянии эффективно делегировать задачи в рабочей силе, они часто могли быть успешными лидерами. Это не означает, что все люди, мотивированные властью, станут хорошими лидерами. Каждая личность уникальна, и те, кто агрессивен и авторитетен, могут фактически снизить производительность труда своих сотрудников.

Мотив Власти не лишен недостатков. Люди, мотивированные властью, часто непостоянны и легко разочаровываются. У них нет проблем с переездом или изменением ситуации, если представится такая возможность. Они имеют репутацию «альпинистов по лестнице» или продвигаются вверх по организации, как только появляется лучшая должность. Некоторые считают, что они не вкладываются в свою роль, а просто выжидают, пока не появится следующая. Поскольку они просто откажутся от своего положения в поисках славы, признания и богатства, трудно развеять эти идеи.

Мотив достижения

Если преобладающим мотивом человека является достижение, он мотивирован делать лучше ради этого. Они надеются превзойти ожидания и радуются, когда превосходят своих сверстников. Эти люди любят вызовы и хотят нести ответственность за свой успех.

Люди, ориентированные на достижения, изменят ситуацию или место, если им покажется, что это не соответствует их потребностям. Им не нравится работать в группах, потому что им не нравится иметь ограниченный контроль над результатом. Вместо этого они предпочитают работать там, где результаты очевидны и очевидны.

Многие предприниматели мотивированы достижениями. У них есть стремление к успеху, а это, в свою очередь, жизненно важно для экономики. Однако это может не означать, что они являются лучшими начальниками для своих сотрудников. Люди, мотивированные достижениями, часто предпочитают делать что-то сами, что приводит к микроуправлению делами в бизнесе. Они предпочитают не работать в команде и часто не могут разделить нагрузку и ответственность. Это палка о двух концах: они добиваются успеха и достигают руководящих должностей, но одна и та же личность мешает им добиться успеха на этих должностях.

Мотив принадлежности

Если преобладающим мотивом человека является принадлежность, то он в основном мотивирован социальными связями. Они в первую очередь заинтересованы в том, чтобы соответствовать другим и угождать им, и ценят свои отношения со сверстниками. Эти люди ценят знакомые ситуации и вряд ли покинут рабочее место. Они также не любят работать в одиночку и стараются любой ценой не разочаровывать своих коллег и руководителей.

Несмотря на то, что люди, ориентированные на членство, хорошо работают в команде, они часто не являются лучшими сотрудниками. У них нет мотивации работать лучше, поскольку они довольны тем, что остаются на своем месте. У них нет стремления улучшить свой статус работника или свое личное положение, что фактически делает их наименее эффективными работниками.

Как это используется

Теория трех потребностей чаще всего используется в бизнесе или корпоративной среде. Это позволило использовать личностные тесты для сотрудников. Первоначально отвергнутые как неактуальные, личностные тесты стали более популярными, когда менеджеры пытались выяснить, что мотивирует их сотрудников. Личностные тесты также позволяют менеджеру узнать больше о каждом человеке.

На рабочем месте людям нужны разные вещи. Лицам, мотивированным властью, могут потребоваться четкие ожидания и шаги, необходимые для продвижения по карьерной лестнице. Люди, мотивированные достижениями, могут нуждаться в регулярных возможностях для решения проблемы. Лица, мотивированные принадлежностью, могут нуждаться в постоянной обратной связи о работе, которую они выполняют.

Д-р Серхат Курт

Похожие сообщения

Теория мотивации приобретенных потребностей Макклелланда

Перейти к содержимому

Предыдущий Следующий

• Посмотреть увеличенное изображение

Теория мотивации приобретенных потребностей Макклелланда гласит, что у людей есть три типа эмоциональных потребностей: достижения, власть и принадлежность. У людей может быть любое сочетание этих потребностей. Их мотивация и поведение формируются силой и сочетанием их конкретных потребностей.

Резюме проекта «Мир труда»

 

Теория мотивации приобретенных потребностей Макклелланда

Теория мотивации Дэвида Макклелланда утверждает, что у людей есть в общей сложности три основных типа эмоциональных потребностей, которые они приобретают в результате своего жизненного пути. Учитывая, что эта модель ориентируется на потребности, она считается содержательной теорией мотивации. Потребности, рассматриваемые моделью, следующие:

• Достижение (достижение цели)
• Власть (иметь влияние на других)
• Принадлежность (хорошие отношения)

Макклелланд говорит, что эти потребности являются скалярными, и каждый имеет их смесь, хотя обычно одна из них является доминирующей.

Сочетание и сила потребностей человека формируют его поведение и мотивацию на работе и в мире в целом. Различные потребности привносят на рабочее место различные сильные и слабые стороны, предпочтительные способы работы и поведенческие риски.

Осознание своих потребностей может помочь вам улучшить самосознание, самоуправление и принятие решений. Точно так же знание потребностей людей, с которыми вы работаете (или для которых вы работаете), может помочь вам более эффективно управлять ими.

Хотя многие люди могут иметь представление о своих потребностях, большинство людей предпочитают не раскрывать их полностью другим. Макклелланд использует аналогию с айсбергом, чтобы объяснить это.

То, что мы видим о других, немного поверхностно, основано на том, что они делают, и включает в себя их знания, навыки и поведение. Вещи, которые мы не видим, немного ниже поверхности, являются их истинной сущностью. Это включает в себя их мотивы, личностные характеристики, ценности, убеждения и самооценку. Это разделение внешнего и внутреннего представления очень похоже на концепцию этики личности и характера.

Мы видим лишь небольшую часть того, что представляют собой люди, часть под поверхностью может быть намного сложнее…

Connected Management 2023.

Connected Management — это наша программа развития менеджмента, ориентированная на человека. Это помогает менеджерам развивать навыки, знания, инструменты и уверенность в себе, чтобы руководить процветающими, высокоэффективными командами, ориентированными на человека.

Зарегистрируйтесь сейчас, чтобы присоединиться к нам в программе 2023 года, которая начнется в конце марта 2023 года.

Три эмоциональные потребности

У большинства людей преобладает эмоциональная потребность. Доминирующая эмоциональная потребность помогает формировать чувства, действия и поведение человека. Это также будет способствовать формированию их предпочтений в рабочей среде. Это также может формировать их сильные стороны и потенциальные риски как в составе команды, так и в качестве лидера.

Потребность в достижениях

Некоторым людям нужно преодолевать трудности и добиваться успеха.

Первая потребность, описанная в Теории мотивации приобретенных потребностей Макклелланда, — это потребность в достижении.

Потребность в достижениях проявляется как эмоциональное стремление к быстрому прогрессу, выполнению задач, преуспеванию, достижению высоких уровней производительности и другим потенциально конкурентоспособным результатам.

Предпочтения в работе

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в достижениях хотят постоянно преодолевать сложные, но достижимые задачи. Им нравится быть немного натянутыми и чувствовать вознаграждение, которое они получают, когда завершают работу.

Эти люди имеют умеренный уровень терпимости к риску в отношении работы, которую они любят делать. Они знают, что если их деятельность слишком рискованна, они могут потерпеть неудачу и не получить желаемого успеха. Однако, если они недостаточно рискованны, их достижения не будут ощущаться по-настоящему полезными.

Сильные стороны и риски

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в достижениях часто обладают высоким уровнем драйва. Они могут быть большим преимуществом для команды, когда ими хорошо управляют и дела идут хорошо. Когда они сосредоточены, у них есть возможность производить большой объем высококачественной продукции. Чтобы они работали наилучшим образом, постарайтесь их стимулировать. Они нуждаются в вызове, признании и активном управлении, чтобы обеспечить желаемое напряжение и внимание руководства.

Однако, когда что-то идет не так, эти люди могут испытывать разочарование. Им может стать скучно или нетерпеливо, что может привести к ухудшению поведения. Если это произойдет, преодолейте это, вовлекая их в новый набор задач и возможность их реализовать.

Как лидер

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в достижениях могут быть очень эффективными лидерами. Их стремление к достижениям означает, что они будут заниматься своей работой и вести свои команды к большим объемам работы и высокому качеству выполнения.

К сожалению, этот привод также может стать ахиллесовой пятой для этих лидеров. Если они не контролируют свое стремление и не управляют своими командами эффективно, эти люди рискуют переутомить членов своей команды и в конечном итоге потерять своих последователей и поддержку. Они также сталкиваются с риском личного выгорания. Им может понадобиться помощь, чтобы дать себе возможность оправиться от напряжения на работе.

Потребность во власти

Вторая потребность, описанная в Теории мотивации приобретенных потребностей Макклелланда, — это потребность во власти.

Потребность во власти проявляется как эмоциональное стремление к статусу, влиянию, контролю над другими и победе. Люди с высокой потребностью во власти желают уважения и власти над другими.

Некоторые люди просто испытывают эмоциональную потребность быть начальником.

Предпочтения в работе

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти хотят постоянно конкурировать, направлять, управлять и оказывать влияние на других. Они преуспевают в победах в соревнованиях с другими и чувстве повышения статуса, которое приносит им победа.

Эти люди обычно имеют высокий уровень терпимости к риску. Их часто очень конкурентный характер и их потребность в постоянном повышении статуса означают, что они могут идти на все больший риск, пытаясь повысить свой статус и контроль.

Сильные стороны и риски

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти часто настойчивы и решительны, готовы и способны принимать трудные решения и выполнять их, а также готовы делать все возможное для достижения своих целей.

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти могут быть неоднозначным благословением в командной среде. Хотя их потребности и желания совпадают с потребностями и желаниями команды или организации, их стремление к власти может быть полезным инструментом мотивации их самих и окружающих.

Однако, если цели человека с высокой эмоциональной потребностью во власти отделяются от целей организации, эти люди обычно преследуют свои собственные цели, даже в ущерб организации. Руководителям с высоким стремлением к власти важно согласовывать свои цели с целями организации.

Как лидер

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти могут быть очень эффективными лидерами в определенных ситуациях. Их стремление к получению и сохранению власти и статуса означает, что они часто готовы принимать трудные решения и видеть сквозь трудные цели, когда, как они думают, эти цели помогут их личным властным целям.

Очевидно, однако, что люди с высокой эмоциональной потребностью во власти также несут много рисков, когда они занимают руководящие должности. Возможно, самый большой риск, связанный с этими лидерами, связан с культурой, которую они создают. Лидеры с высокой эмоциональной потребностью в эмоциональной власти часто ищут в других лояльности или подчинения чуть ли не больше всего на свете. Когда это происходит, организационная культура становится токсичной и пугающей, а эффективность организации часто снижается.

Другим важным риском, который эти лидеры несут на организационном уровне, является риск того, что эти лидеры увеличат свою власть и статус за счет организации. Примеры такого рода деятельности могут включать раздувание размеров команды, взятие на себя работы от других подразделений, подрыв позиций других лидеров и, как правило, любые действия, необходимые для повышения их статуса. В некоторых случаях эти люди могут рассматривать статус и власть как игры с нулевой суммой (о которых мы еще не писали). Это означает, что они могут стремиться подорвать статус и власть других, чтобы повысить свой собственный статус и власть.

Наш онлайн-курс по руководству изменениями объединяет несколько теорий изменений и дает отличные знания о том, как мыслить и руководить изменениями инклюзивным образом. Вы можете купить его на Udemy.

Udemy

Потребность в принадлежности

Третья потребность, описанная в Теории мотивации приобретенных потребностей Макклелланда, — это потребность в принадлежности.

Потребность в принадлежности проявляется как эмоциональное стремление понравиться и быть принятым. Люди с высокой потребностью в принадлежности желают иметь приятные и совместные рабочие отношения с другими и гармоничное социальное окружение.

Для некоторых людей важнее всего хорошо ладить с другими.

Предпочтения в работе

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в принадлежности хотят постоянно работать в среде, где люди чувствуют себя желанными, вовлеченными, гармоничными и готовыми к сотрудничеству. Они часто социально восприимчивы и работают над поддержанием эффективных социальных отношений и созданием позитивной среды.

Эти люди обычно имеют довольно низкий уровень терпимости к риску. Их стремление к социальной гармонии означает, что они не хотят «раскачивать лодку» или заниматься деятельностью, которая может расстроить людей или привести к конфликту.

Сильные стороны и риски

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в принадлежности могут быть настоящим активом для команды. Они часто сосредотачиваются на объединении людей, создании социальных связей и помощи в формировании команд. Кроме того, они могут быть мотивирующими, восторженными, привлекательными и способствовать реальной командной работе. Лучше всего они проявляют себя, когда работают над достижением общей и совместной цели с другими.

Однако с точки зрения руководства важно помочь этим людям сосредоточиться на своих результатах, а также на своих социальных отношениях и структурах. Часто эти люди будут готовы снизить скорость или качество своих результатов, если это может создать больше социальной гармонии.

Чтобы помочь этим людям оставаться на высоте, важно сосредоточиться на культуре команды и создать атмосферу сотрудничества. Частично это можно сделать, создав совместные цели или задачи, выстроив отношения в команде с помощью таких вещей, как тимбилдинг, и стремясь свести к минимуму конфликт или, по крайней мере, объяснить преимущества конфликта этим людям.

Как лидер

Люди с высоким уровнем эмоциональной потребности в принадлежности могут быть очень эффективными лидерами в определенных ситуациях. Их стремление к социальной гармонии и веселью означает, что они могут создавать инклюзивные культуры, сплоченные команды и настоящее чувство сотрудничества и общности.

Однако, к сожалению, люди с сильной эмоциональной потребностью в принадлежности рискуют поставить социальную гармонию выше прогресса и результатов. Они могут быть не такими объективными, как другие лидеры, и существует определенный риск того, что эти лидеры будут уделять больше внимания результатам для своих людей, чем для бизнеса.

Представление проекта «Мир труда»

Теория мотивации приобретенных потребностей Макклелланда — это простой, но полезный способ подумать о собственных движущих силах на работе или о движущих силах людей, с которыми вы работаете. Чтобы извлечь из этого максимальную пользу, возможно, стоит подумать о себе и определить, с какими эмоциональными потребностями вы больше всего ассоциируетесь. Сделав это, вы можете подумать, что ваш собственный профиль потребностей может указывать на риски и сильные стороны, которые вы привносите в свою роль. В зависимости от того, как вы себя чувствуете, возможно, стоит обсудить этот вопрос со своим непосредственным руководителем.

Как и все модели, группирующие людей по определенным категориям, эту модель нельзя считать окончательной. Вместо этого его следует использовать в качестве основы для самоанализа, коучинговых бесед или командных дискуссий.

В качестве почти окончательной мысли об этой модели старшие руководители должны сосредоточиться и искать в своих командах людей с высоким уровнем эмоциональной потребности во власти. Эти люди, будучи чрезвычайно полезными в определенных обстоятельствах, также обладают способностью создавать чрезвычайно токсичные культуры, которые в долгосрочной перспективе нанесут ущерб организации. Их почти наверняка трудно обнаружить, поскольку они могут придерживаться подхода «поцелуй вверх и вниз» в своей корпоративной жизни.

Стоит отметить, что позже в своей карьере Макклелланд добавил четвертую потребность, потребность избегать вещей. Мы приняли решение избегать этого в этом посте…

Наш подкаст.

Наш подкаст — отличный способ узнать больше о сотнях увлекательных тем из мира труда.