Теория двух факторов ф герцберга: МОТИВАЦИЯ СОТРУДНИКОВ: ТЕОРИЯ ГЕРЦБЕРГА HRMAPS

Двухфакторная теория Герцберга: суть и применимость сегодня

В статье рассказывается: 

1. Суть двухфакторной теории Герцберга
2. Баланс факторов теории Герцберга
3. Советы по применению теории Герцберга на практике
4. Критика двухфакторной теории Герцберга

5. Пройди тест и узнай, какая сфера тебе подходит:
   айти, дизайн или маркетинг.

   Бесплатно от Geekbrains

Двухфакторная теория Герцберга – это очередная попытка разобраться с мотивирующими факторами сотрудников предприятия, чтобы выделить те из них, которые являются наиболее значимыми. Многие руководители и собственники бизнеса ищут способы увеличить производительность труда таким образом, чтобы этот рост шел изнутри коллектива, и данная теория стала одной из таких попыток.

Несмотря на то, что этому исследованию уже более полувека, его актуальность в значительной степени сохраняется и сегодня. Однако необходимо учитывать критические замечания, что были выдвинуты другими исследователями.

В нашей статье мы расскажем, в чем заключается суть двухфакторной теории, как ее можно применить на практике и разберем ее уязвимые положения.

Суть двухфакторной теории Герцберга

Более шестидесяти лет назад, в 1959 году американский психолог Герцберг выдвинул свою двухфакторную теорию мотивации. Это психологическая теория, изучающая факторы, влияющие на продуктивность работников той или иной организации. Согласно теории, в процессе деятельности на мотивацию работников могут влиять различные факторы, вызывающие удовлетворенность и неудовлетворенность человека работой.

Чтобы выяснить, что нравится сотрудникам на рабочем месте и тем самым мотивирует их, а что их не устраивает и негативным образом сказывается на их производительности, Герцберг провел эксперимент в одной крупной фирме, участниками которого стали более 200 ее работников, инженеров, бухгалтеров и работников, занимающих другие должности.

Суть двухфакторной теории Герцберга

В рамках этого эксперимента психолог опросил этих работников с целью узнать, что им в работе больше всего нравится и, соответственно, не нравится. Иными словами, психолог хотел знать, что мотивирует работников, а что отталкивает от работы.

Проанализировав ответы участников опроса, он выдвинул предположение, что по большей части, положительные и мотивирующие факторы связаны напрямую с самим работником и его трудом, в то время как отрицательные факторы влияют на работника извне и зависят от работодателя, компании, коллег и так далее.  Так, все изложенные работниками факторы, Герцберг смог разделить на две группы:

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы, или удерживающие, — это те факторы, которые напрямую не связаны с рабочим процессом, внешние факторы. Термин психолог выбрал из медицины, однако не все эти факторы связаны со здоровьем. Они характеризуют среду, в которой работает персонал. Эти факторы — некий необходимый минимум, поскольку их полная реализация почти никак не мотивирует сотрудников, в то время как их отсутствие расстраивает работников. Так, среди удерживающих факторов можно найти такие как:

• Оплата труда.
• Охрана труда.
• Условия на рабочем месте.
• Гарантированная безопасность.
• Коллеги и административный персонал, взаимоотношения с ними.
• График работы и отдыха.
• Выходные и отпускные дни.
• Охрана здоровья.
• Политика и устав компании.

Исходя из этого, можно сделать вывод, что обстановка и среда, в которой трудятся работники, не может мотивировать сотрудников к работе. Безусловно, работать в чистом месте и знать о гарантированной безопасности и больничном/отпуске приятно. Однако для большинства работников наличие таких факторов – лишь минимальное условие, необходимое для работы. Эти факторы по Герцбергу обеспечивают отсутствие неудовлетворенности, но не более.

К слову, среди гигиенических факторов есть и оплата труда. Герцберг не поставил ее в ряд мотивирующих факторов потому, что она может мотивировать лишь до определенного момента. Постоянно повышать заработную плату и тем самым мотивировать сотрудников не получится, а после одного или двух повышений работники быстро привыкнут к новому уровню оплаты и через время могут снова думать о повышении и в итоге даже остаться недовольными.

Мотиваторы

Другой группой факторов, выделенной Герцбергом, стали мотивирующие, или просто «мотиваторы». Суть их прямо противоположна особенности гигиенических факторов: мотиваторы при должной степени реализации удовлетворяют сотрудников и поощряют их к повышению продуктивности, однако их отсутствие не снижает мотивацию работников и их удовлетворенность работой. Среди мотивирующих факторов можно выделить следующие:

• Интерес к работе.
• Возможность карьерного роста.
• Успех на работе, достижения.
• Повышение ответственности.
• Признание.
• Должность.
• Значимость труда.

Безусловно, одним из основных мотиваторов является рабочий процесс. Если он интересен работнику, вдохновляет его или просто не вызывает усталость и нежелание идти на работу, то это определенно положительно сказывается на продуктивности сотрудников. Занимаемая должность и возможность повысить свои позиции ещё больше, конечно, тоже сильно мотивирует сотрудников и повышает их интерес к труду.

Мотивация

Значимость труда же, как и признание, дают работнику понять, что его работа важна и ценна, что поощряет его усилия и вдохновляет трудиться дальше. Так, можно понять, что работодатель может дополнительно способствовать реализации мотивирующих факторов. Например, заранее оговаривать возможности для карьерного роста, передавать отзывы клиентов о работе сотрудника, или объяснять, как его работа влияет на весь производственный процесс и как она важна.

В ходе своего эксперимента и работы над теорией Герцберг пришел к нескольким выводам. Так, можно выделить две независимые друга от друга тенденции: удовлетворенность-отсутствие удовлетворенности и неудовлетворённость-отсутствие неудовлетворенности работой.

Более того, на эти тенденции влияют и независимые же факторы. Эти тенденции и факторы равнозначны и не связаны друг с другом. Получается, что удовлетворенности способствуют только реализация обеих групп факторов. Если же факторы одной из группы не реализованы, это даёт нулевой эффект.

Баланс факторов теории Герцберга

Итак, как было сказано выше, на удовлетворенность (и неудовлетворённость) влияют факторы двух типов, несвязанных и независимых друг от друга. В случае, когда все факторы, влияющие на мотивацию работника, присутствуют в должном виде, складывается отличная среда, необходимая для вовлечения интереса сотрудника и повышения его продуктивности.

Однако не всегда происходит именно так, и какие-либо факторы могут отсутствовать, что изменит итоговый эффект. Всего может быть несколько путей развития:

1. Вышеупомянутая «идеальная» модель
   . Условия работы предполагают наличие как мотивирующих, так и гигиенических, необходимых фактов. Причин для неудовлетворенности нет, причины для удовлетворенности — есть.
2. Мотивирующие факторы не реализованы, удерживающие – есть. В таком случае какое-либо изменение мотивации сотрудника, скорее всего, невозможно.
3. Созданы только мотиваторы. В данном случае положительный эффект удовлетворенности нейтрализуется неудовлетворенностью отсутствия гигиенических факторов, и мотивация также не меняется.
4. Факторы обеих групп не реализованы. Условий для удовлетворенности нет, условия для неудовлетворенности — есть. В общем, это худший сценарий для работодателя, когда работника абсолютно не устраивает его работа и он не мотивирован.

Топ-30 самых востребованных и высокооплачиваемых профессий 2023

Поможет разобраться в актуальной ситуации на рынке труда

Подборка 50+ ресурсов об IT-сфере

Только лучшие телеграм-каналы, каналы Youtube, подкасты, форумы и многое другое для того, чтобы узнавать новое про IT

ТОП 50+ сервисов и приложений от Geekbrains

Безопасные и надежные программы для работы в наши дни

pdf 3,7mb

doc 1,7mb

Уже скачали 20575

Так, если в интересах работодателя или управляющего персонала повысить продуктивность работников организации, необходимо основательно подойти к планированию реализации факторов обеих групп, влияющих на удовлетворенность сотрудников. При грамотном подходе можно вовлечь работников в процесс, при ошибках же можно либо вообще лишить их мотивации, либо никак на нее не повлиять.

Советы по применению теории Герцберга на практике

Как же применять двухфакторную теорию мотивации Герцберга? Очевидно, большинство руководителей заинтересованы в том, чтобы их работники показывали хороший уровень продуктивности. Ключевой фактор этого — их мотивация, которая зависит от того, удовлетворены ли работники своей работой.

Плохие рабочие условия, низкая зарплата, отсутствие гарантий безопасности и медицинской помощи, как и отсутствие многих других гигиенических факторов приводит к неудовлетворенности работников. Перед открытием предприятия или в случае, когда необходимо исправить ситуацию, работодатель может:

• Пересмотреть устав фирмы. Стоит задуматься, какие пункты потенциально могут насторожить работника или же наоборот устроить его.
• Удостовериться, что рабочее место хорошо оборудовано, комфортно обустроено и соответствует технике безопасности.
• Предоставить сотруднику возможность оформить отпускные и больничные дни, возможно, премии. Стоит рассмотреть и прочие подобные пункты договора, интересные работнику.
• Обеспечить дружелюбную атмосферу и хорошие взаимоотношения работников друг с другом и с начальством.

Только до 1.05

Скачай подборку тестов, чтобы определить свои самые конкурентные скиллы

Список документов:

Тест на определение компетенций

Чек-лист «Как избежать обмана при трудоустройстве»

Инструкция по выходу из выгорания

Чтобы получить файл, укажите e-mail:

Подтвердите, что вы не робот,
указав номер телефона:

Уже скачали 7503

Так можно избежать неудовлетворенности. Чтобы привлечь сотрудников, вовлечь сотрудников и создать условия для повышения мотивации, работодатель может:

• Дать сотрудникам интересную работу. Даже если это монотонный и рутинный процесс, можно попробовать разнообразить задачи, чтобы работник чувствовал интерес к тому, чем занимается.
• Рассказать работнику о его карьерных возможностях, об амбициях и карьерном росте. Это отлично мотивирует сотрудников стремиться выше и повышает их продуктивность.
• Впрочем, текущую должность сотрудника тоже надо «презентовать» правильно. Осознание значимости и важности работы и признание являются крайне сильными факторами удовлетворенности и очень мотивируют работников.
• Поощрять работников за достижения, предлагать им дальнейшие цели и планы для развития.

Критика двухфакторной теории Герцберга

Двухфакторная теория потребностей Герцберга широко использовалась во многих организациях. Нередко она действительно помогала, и ее положения соответствовали действительности.

Однако часто она не работала, и некоторые исследователи изучили теорию Герцберга со стороны, найдя в ней определенные неточности. Больше всего критике подверглись факторы удовлетворения и гарантия повышенной продуктивности при достаточной удовлетворенности – в этих аспектах теория психолога оказалось несостоятельной. Причину этого критики видели в методе исследования и проведения эксперимента Герцберга.

Основным положением критиков являлась субъективность ответов работников, принявших участие в эксперименте. Логично предположить, что работнику нравятся те факторы, которые связаны с ним — его должность, его труд, его цели и достижения. При этом зачастую он не удовлетворён теми факторами, что связаны не с ним, а его окружающей средой. Например, условиями труда, политикой компании, заработной платой, коллективом.

Также довольно часто то, что устраивает одного работника, может не устраивать другого в силу конфликта их интересов или рабочих обязанностей. Будь то взаимоотношения между подчиненным или руководителем, между сотрудниками разных отделов или вообще прямыми коллегами. Сферы интересов, а, соответственно, и сферы удовлетворения разных работников далеко не всегда совпадают.

Критика двухфакторной теории Герцберга

Таким образом, разных работников тот же самый фактор может как удовлетворить, так и не удовлетворить, что говорит о нецелесообразности деления факторов на мотивирующие и удерживающие. Например, не все мотивирующие факторы действительно мотивируют некоторых работников, и не все гигиенические факторы являются удерживающими. Это зависит от вида деятельности компании, должностей работников и многих других факторов.

Более того, сам вывод о том, что удовлетворенный работой сотрудник больше мотивирован и отличается большей продуктивностью, также не является верным. Например, работники могут быть удовлетворены зарплатой и условиями труда, однако трудиться больше/лучше не желают.

Причина очевидна — смысл больше работать, если зарплата уже выше, увидит не каждый. В общем, удовлетворенность и мотивация, и тем более мотивация и непосредственное повышение продуктивности не связаны прямо. Это не объективная и не универсальная закономерность, и теорию Герцберга нельзя применить к разным предприятиям в разных условиях и получить одинаковый результат, особенно положительный.

Впрочем, не стоит относиться к теории Герцберга негативно. Во-первых, в некоторых случаях она действительно применима. Во-вторых, психолог сделал весомый вклад в изучение природы мотивации человека и на ее влияние на продуктивность человека. Его исследования стали материалом для последующих работы, связанных с темой мотивации.

Подводя итог, можно сказать, что на самом деле мотивация, вопреки теории психолога, не связана с удовлетворенностью работника и его продуктивностью. На это влияет личность работника, условия, в которых он не только работает, но и живет, и множество других факторов. То, что нравится одному работнику, второй может найти неудовлетворительным. Более того, удовлетворенность и положительная оценка далеко не всегда мотивирует человека, а мотивация, в свою очередь, не обязательно приводит к повышению продуктивности работника в конечном счете.

В то же время неудовлетворенный работник может быть достаточно замотивирован другими факторами и, таким образом, он будет показывать относительно высокий уровень продуктивности. Мотивация – это условный и вероятностный аспект психологии человека, изучение которого требует обширного исследования и анализа всех условий, в которых живет и работает человек, и факторов, влияющих на его работу.

Продвижение блога — Генератор продаж

Рейтинг: 5

( голосов 3 )

Поделиться статьей

Двухфакторная теория мотивации Герцберга

Что люди хотят от своей работы? Они хотят получить более высокую зарплату? Или для них важны хорошие отношения с коллегами, наличие возможности для роста и продвижения — или что-то еще?

Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации — искусства общения с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали с превосходной производительностью.

Одну из самых популярных теорий мотивации разработал Фредерик Герцберг (Frederick Herzberg, 1959). В ее основе лежит анализ интервью, проведенных исследователем среди 200 инженеров и бухгалтеров, работающих в фирмах Питтсбурга и его окрестностях. Для создания теории Герцберг использовал метод критических инцидентов. В ходе интервью он задавал людям два вопроса:

1. Когда вы испытывали наиболее полное удовлетворение от своей работы, и что его порождало?
2. Когда вы относились к работе хуже всего, и что породило это отношение?

Результаты этого исследование показали, что один набор факторов взывает удовлетворенность работой, в то время как другой набор факторов, как правило, вызывает неудовлетворенность работой. Он сгруппировал эти факторы в два кластера.

• Гигиенические факторы — внешние по своей природе.
• Мотивационные факторы — носящие внутренний характер.

Гигиенические факторы в теории мотивации Герцберга

Гигиенические факторы не мотивируют людей, они просто предотвращают недовольство и поддерживают статус-кво.  Такие факторы не дают положительных результатов, зато предотвращают отрицательные результаты. Отсутствие этих факторов приводит к неудовлетворенности работой.  К “гигиеническим факторам” по мнению Герцберга относятся:

• Зарплата
• Безопасность рабочего места
• Условия труда
• Политика компании в области управления
• Уровень контроля за работой
• Межличностные отношения с коллегами
• Межличностные отношения с руководителем
• Межличностные отношения с подчиненными

Важно

• Гигиенические факторы являются внешними по своей природе и относятся к контексту работы, а не к ее содержанию.
• Первая задача руководителя предотвратить недовольство сотрудников, решив вопросы с гигиеническими факторами, в разумных пределах.

Мотивационные факторы 

в теории мотивации Герцберга

Как уже говорилось выше, эти факторы являются внутренними и напрямую связаны с работой. Мотивационные факторы оказывают положительное влияние на удовлетворенность работой и часто приводят к увеличению результативности работы.  Герцберг пришел к выводу, что имеются следующие факторы мотивирующие сотрудников:

• Достижение — амбициозные цели.
• Признание — со стороны руководства и коллег
• Сама работа — важная и интересная
• Ответственность — участвовать в принятии решений
• Продвижение — карьерный рост
• Профессиональный рост — новые знания, навыки

Важно

Любое улучшение этих факторов улучшит уровень удовлетворенности сотрудников, таким образом, эти факторы могут быть использованы для их мотивации.

Двухфакторная теория мотивации Герцберга на практике

Чтобы применить эту теорию на практике, вы должны сделать два шага. Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, с которой ваши люди сталкиваются, и, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение от работы.

Шаг первый: устранить неудовлетворенность работой

Напомню, Герцберг назвал причины неудовлетворенности «факторами гигиены». Чтобы избавиться от них, вам необходимо:

• Исправить плохие и мешающие работе политики компании.
• Обеспечить эффективный, поддерживающий и ненавязчивый контроль.
• Создавать и поддерживать культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
• Обеспечить конкурентоспособность заработной платы. Достаточно сделать ее чуть выше среднего перцентиля по рынку. Зарплата имеет значение при выборе места работы. В дальнейшем она перестает играть важное значение. Только если ее уровень значительно не опустится относительно рынка.
• Обеспечьте безопасность работы.

Все эти действия помогут вам устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не будут решены!

Однако вы не можете остановиться только на решении гигиенических факторов. Помните, если сотрудник не испытывает негативных чувств по отношению к работе, то это не значит он ею удовлетворен и готов работать с полной отдачей.

Шаг второй: создайте условия для удовлетворенности работой

Людям должна нравиться их работа. Чтобы этого добиться, Герцберг советует находить и использовать индивидуальные мотивирующие факторы, для каждого своего сотрудника. Вам следует делать следующее:

• Предоставляйте сотрудникам возможности для достижения амбициозных целей. При этом цели должны быть, что называется на растяжку, а не на разрыв. Невыполнимая цель станет демотиватором для сотрудника.
• Признавайте вклад людей, их достижения. Есть поговорка которую стоит взять на вооружение: хвалите при всех, ругайте наедине.
• Ставьте людям интересные, новые задачи.
• Предоставляйте больше ответственности каждому члену команды.
• Предоставляйте возможности для продвижения в компании. Пусть критерии повышения будут ясными и понятными.
• Предоставляйте возможности для обучения и развития.

Совет 1:

Вам нужно будет найти разные подходы к разным людям, другими словами, если что-то мотивирует одного сотрудника, не факт что это также будет мотивировать другого. Регулярно разговариваете со своими людьми, чтобы узнать, что для них важно.

Совет 2:

Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль за их работой, что отлично работает на повышение мотивации и удовлетворения от работы.

Выводы

Отношения между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложны. Проблема в том, что многие работодатели рассматривают гигиенические факторы как способы мотивации, когда, по сути они очень мало мотивируют. Жаль, что некоторые руководители любят использовать этот подход, так как считают, что людей в основном мотивирует финансовый аспект.

Ваша же задача, быть хорошими руководителями. Поэтому оглянитесь, поговорите со своими людьми  и начните избавляться от вещей, которые раздражают их в компании и на рабочем месте. Удостоверьтесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.

Как только вы это сделаете, ищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе. Дайте им возможности для достижения успеха и хвалите их за эти достижения.

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

1. Рекомендуем прочитать статью о том как сделать свою мини-лекцию живой и интересной.
2. Скачайте презентацию в формате PowerPoint для визуальной поддержки вашей мини-лекции. (Слайдов в презентации: 2)

Удовлетворенность работой: применение теории на практике

Да, это возможность для вас и ваших сотрудников быть счастливыми на работе. Ключ в том, как вы справляетесь с двумя факторами: мотивацией и «гигиеной».

Дж. МАЙКЛ СИПТАК, доктор медицины, ДЭВИД В. МАРСЛАНД, доктор медицины, И ДЕБОРА УЛМЕР, доктор философии

Fam Pract Manag. 1999;6(9):26-30

Удовлетворенность и удержание сотрудников всегда были важными вопросами для врачей. В конце концов, высокий уровень невыходов на работу и текучесть кадров могут повлиять на вашу прибыль, поскольку временные рабочие места, набор и переподготовка берут свое. Но лишь немногие практики (на самом деле, немногие организации) сделали удовлетворенность работой своим главным приоритетом, возможно, потому, что они не смогли понять огромные возможности, которые открываются перед ними. Удовлетворенные сотрудники, как правило, более продуктивны, креативны и преданы своим работодателям, а недавние исследования показали прямую зависимость между удовлетворенностью персонала и удовлетворенностью пациентов. ¹ Семейные врачи, которые могут создать рабочую среду, привлекающую, мотивирующую и удерживающую трудолюбивых людей, будут иметь больше возможностей для достижения успеха в конкурентной среде здравоохранения, которая требует качества и экономической эффективности. Более того, врачи могут даже обнаружить, что, создав позитивные рабочие места для своих сотрудников, они также повысили свою удовлетворенность работой.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ:

• Удовлетворенность сотрудников влияет на каждый аспект медицинской практики, от удовлетворенности пациентов до общей производительности.

• Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников имеет два аспекта: «гигиена» и мотивация.

• Вопросы гигиены, такие как заработная плата и контроль, уменьшают неудовлетворенность сотрудников рабочей средой.

• Мотиваторы, такие как признание и достижения, делают работников более продуктивными, творческими и целеустремленными.

Теория Герцберга

В конце 1950-х годов Фредерик Герцберг, которого многие считают пионером теории мотивации, провел интервью с группой сотрудников, чтобы выяснить, что делает их удовлетворенными и неудовлетворенными на работе. Он задал сотрудникам по существу два набора вопросов:

1. Вспомните время, когда вы особенно хорошо относились к своей работе. Почему вы так себя чувствовали?

2. Вспомните время, когда вы особенно плохо относились к своей работе. Почему вы так себя чувствовали?

На основе этих интервью Герцберг разработал свою теорию о двух измерениях удовлетворенности работой: мотивация и «гигиена» (см. «Два измерения удовлетворенности сотрудников»). Вопросы гигиены, по словам Герцберга, не могут мотивировать сотрудников, но могут свести к минимуму неудовлетворенность при правильном решении. Другими словами, они могут вызывать неудовлетворенность только в том случае, если их нет или неправильно обращаются. Темы гигиены включают политику компании, надзор, заработную плату, межличностные отношения и условия труда. Это вопросы, связанные с окружающей средой сотрудника. Мотиваторы, с другой стороны, создают удовлетворение, удовлетворяя потребности людей в смысле и личностном росте. Это такие вопросы, как достижения, признание, сама работа, ответственность и продвижение по службе. По словам Герцберга, как только вопросы гигиены будут рассмотрены, мотиваторы будут способствовать удовлетворению работой и стимулировать производство.

Два измерения удовлетворенности сотрудников

Фредерик Герцберг предположил, что удовлетворенность сотрудников зависит от двух групп вопросов: «гигиенических» вопросов и мотиваторов. По его словам, как только вопросы гигиены решены, мотиваторы вызывают удовлетворение у сотрудников.

900 61

Проблемы гигиены (недовольные)	Мотиваторы (удовлетворяющие)
Политика компании и административная политика	Сама работа
Надзор	Достижения
Зарплата	Признание
Межличностный отношения	Ответственность
Условия труда	Повышение по службе

Применение теории

Чтобы применить теорию Герцберга к реальной практике, начнем с вопросов гигиены. Хотя вопросы гигиены не являются источником удовлетворения, эти вопросы необходимо решить в первую очередь, чтобы создать среду, в которой даже возможны удовлетворение и мотивация сотрудников.

Политика компании и административная политика . Политика организации может быть большим источником разочарования для сотрудников, если она неясна или не нужна, или если не все обязаны ей следовать. Хотя сотрудники никогда не будут чувствовать сильного чувства мотивации или удовлетворения из-за вашей политики, вы можете уменьшить неудовлетворенность в этой области, убедившись, что ваша политика справедлива и одинаково применима ко всем. Кроме того, сделайте печатные копии руководства по политикам и процедурам легкодоступными для всех сотрудников. Если у вас нет письменного руководства, создайте его, попутно запрашивая мнение персонала. Если у вас уже есть руководство, рассмотрите возможность его обновления (опять же, при участии персонала). Вы также можете сравнить свою политику с аналогичной практикой и спросить себя, являются ли определенные политики неоправданно строгими или некоторые наказания слишком суровыми.

Надзор . Чтобы уменьшить неудовлетворенность в этой области, вы должны начать с принятия мудрых решений, когда назначаете кого-то на роль руководителя. Имейте в виду, что из хороших сотрудников не всегда получаются хорошие руководители. Роль супервайзера чрезвычайно сложна. Это требует лидерских качеств и умения справедливо относиться ко всем сотрудникам. Вы должны научить своих руководителей использовать положительную обратную связь, когда это возможно, и должны установить установленные средства оценки и обратной связи сотрудников, чтобы никто не чувствовал себя выделенным.

Зарплата . Старая поговорка «вы получаете то, за что платите» имеет тенденцию быть верной, когда речь идет о сотрудниках. Заработная плата не является мотиватором для сотрудников, но они хотят, чтобы им платили справедливо. Если люди считают, что им плохо платят, они будут недовольны работой на вас. Проконсультируйтесь с опросами о заработной плате или даже с вашими местными объявлениями о поиске помощников, чтобы узнать, сопоставимы ли зарплаты и льготы, которые вы предлагаете, с зарплатами и льготами в других офисах в вашем регионе. Кроме того, убедитесь, что у вас есть четкие правила, касающиеся заработной платы, прибавок и премий.

Межличностные отношения . Помните, что частью удовлетворения от работы являются социальные контакты, которые она приносит, поэтому предоставляйте сотрудникам разумное количество времени для общения (например, во время обеда, во время перерывов, между пациентами). Это поможет им развить чувство товарищества и командной работы. В то же время следует расправляться с грубостью, неадекватным поведением и оскорбительными комментариями. Если человек продолжает вести себя разрушительно, возьмите ситуацию под контроль, возможно, уволив его или ее с практики.

Условия труда . Окружающая среда, в которой работают люди, оказывает огромное влияние на уровень их гордости за себя и за работу, которую они выполняют. Делайте все возможное, чтобы поддерживать свое оборудование и оборудование в актуальном состоянии. Даже хороший стул может изменить психику человека. Также по возможности избегайте тесноты и выделяйте каждому сотруднику свое личное пространство, будь то стол, шкафчик или даже просто ящик. Если вы разместили своих сотрудников в тесных помещениях с небольшим личным пространством или вообще без него, не удивляйтесь, что между ними возникнет напряжение.

Прежде чем перейти к мотиваторам, помните, что нельзя пренебрегать гигиеническими факторами, о которых говорилось выше. Сделать это было бы напрашиваться на неприятности более чем одним способом. Во-первых, ваши сотрудники будут в целом недовольны, и это будет очевидно для ваших пациентов. Во-вторых, ваши трудолюбивые сотрудники, которые могут найти работу в другом месте, уйдут, а ваши посредственные сотрудники останутся и поставят под угрозу успех вашей практики. Так что сначала разберитесь с вопросами гигиены, а потом переходите к мотиваторам:

Сама работа . Возможно, самое важное для мотивации сотрудников — помочь людям поверить в то, что работа, которую они выполняют, важна и что их задачи имеют смысл. Подчеркните, что их вклад в практику приводит к положительным результатам и хорошему медицинскому обслуживанию ваших пациентов. Поделитесь историями успеха о том, как действия сотрудника реально изменили жизнь пациента или улучшили процесс. Придайте большое значение значимым задачам, которые, возможно, стали обычными, например, посещение новорожденного. Конечно, сотрудники могут не находить все свои задачи интересными или полезными, но вы должны показать им, насколько эти задачи важны для общих процессов, обеспечивающих успех практики. Вы можете найти определенные задачи, которые действительно ненужны и могут быть устранены или упрощены, что приведет к большей эффективности и удовлетворению.

Достижение . Одна из предпосылок, присущих теории Герцберга, заключается в том, что большинство людей искренне хотят делать свою работу хорошо. Чтобы помочь им, убедитесь, что вы поставили их на позиции, которые используют их таланты и не обречены на неудачу. Установите четкие, достижимые цели и стандарты для каждой должности и убедитесь, что сотрудники знают, что это за цели и стандарты. Работники также должны получать регулярную и своевременную обратную связь о том, как они работают, и должны чувствовать, что их работа требует адекватных усилий. Будьте осторожны, однако, не перегружайте людей слишком сложными или невыполнимыми задачами, так как это может их парализовать.

Распознавание . Люди на всех уровнях организации хотят, чтобы их достижения на работе были признаны. Их успехи не обязательно должны быть монументальными, прежде чем они заслуживают признания, но ваша похвала должна быть искренней. Если вы заметили, что сотрудники делают что-то хорошо, найдите время, чтобы немедленно отметить их хорошую работу. Публично поблагодарите их за то, что они особенно хорошо справились с ситуацией. Напишите им любезную похвалу. Или дайте им бонус, если это уместно. Возможно, вы даже захотите создать официальную программу признания, например, «Сотрудник месяца».

Ответственность . Сотрудники будут более заинтересованы в том, чтобы хорошо выполнять свою работу, если они несут ответственность за свою работу. Это требует предоставления сотрудникам достаточно свободы и власти для выполнения своих задач, чтобы они чувствовали, что они «владеют» результатом. По мере того, как люди взрослеют в своей работе, предоставляйте им возможности для дополнительной ответственности. Будьте осторожны, однако, что вы просто не добавляете больше работы. Вместо этого найдите способы добавить сложную и значимую работу, возможно, предоставив сотруднику больше свободы и полномочий.

Продвижение . Вознаграждайте лояльность и эффективность продвижением по службе. Если у вас нет открытой должности, на которую можно было бы повысить ценного сотрудника, рассмотрите возможность присвоения ему или ей нового звания, отражающего уровень работы, которого он или она достигли. Когда это возможно, поддерживайте сотрудников, позволяя им продолжить образование, что сделает их более ценными для вашей практики и более профессиональными.

Чтобы оценить свою эффективность в каждой из только что обсуждавшихся областей, см. раздел «Как оценивается ваша практика?»

Как оценивается ваша практика?

Чтобы оценить эффективность вашей практики в области удовлетворенности работой и определить, на чем вы могли бы сосредоточить свои усилия, выполните следующую самооценку, построенную на основе теории мотивации и «гигиены» Фредерика Герцберга. Отвечая на каждый вопрос, помните о потребностях и опасениях ваших сотрудников и коллег.

	Да	Нет
Политика компании и административная политика
Имеется ли в клинике руководство по политике?	□	□
Насколько понятны правила?	□	□
Считают ли сотрудники политику справедливой?	□	□
Все ли сотрудники практики обязаны соблюдать правила?	□	□
Имеют ли сотрудники свободный доступ к политикам?	□	□
Вносят ли сотрудники вклад в политику?	□	□
Пересматривала ли практика в последнее время свою политику?	□	□
Разумна ли ваша политика по сравнению с аналогичной практикой?	□	□
Надзор
Обладают ли супервайзеры практики лидерскими качествами?	□	□
Справедливо ли они относятся к людям?	□	□
Считают ли сотрудники, что они могут доверять своему начальству?	□	□
Используют ли руководители практики положительную обратную связь с сотрудниками?	□	□
Имеется ли в практике последовательный, своевременный и справедливый метод оценки индивидуальной работы?	□	□
Заработная плата
Сопоставима ли заработная плата в вашей практике с зарплатой в других офисах в вашем регионе?	□	□
Сопоставимы ли преимущества вашей практики с тем, что предлагают другие офисы в вашем регионе?	□	□
Считают ли ваши сотрудники, что им платят справедливо?	□	□
Считают ли ваши работники свои льготы достаточными?	□	□
Имеется ли в практике четкая политика в отношении заработной платы, надбавок и премий?	□	□
Межличностные отношения
Имеют ли люди возможность общаться друг с другом в течение рабочего дня?	□	□
Есть ли у них чувство товарищества и командной работы?	□	□
Работает ли практика с лицами, которые нарушают порядок?	□	□
Условия труда
Правильно ли работает оборудование вашей клиники (все, от компьютеров до весов)?	□	□
Является ли помещение чистым и современным?	□	□
Комфортны ли условия в офисе?	□	□
Имеют ли люди достаточное личное пространство?	□	□
Сама работа
Считают ли сотрудники, что их работа имеет смысл?	□	□
Сообщаете ли вы людям, что их работа важна?	□	□
Вы ищете способы оптимизировать процессы и сделать их более эффективными?	□	□
Достижение
Есть ли у людей четкие, достижимые цели и стандарты для их должностей?	□	□
Получают ли люди регулярную и своевременную информацию о том, как они себя чувствуют?	□	□
Используются ли таланты отдельных лиц?	□	□
Достаточно ли сложно людям выполнять свою работу?	□	□
Признание
Отмечаете ли вы людей за их основные достижения на работе?	□	□
Вы признаете маленькие победы отдельных людей?	□	□
Своевременно и конструктивно ли вы признаете заслуги сотрудников?	□	□
Есть ли в практике официальная программа (например, «Сотрудник месяца») для признания достижений сотрудников на работе?	□	□
Ответственность
Осознают ли люди, что они несут ответственность за свою работу?	□	□
Предоставляете ли вы им достаточную свободу и полномочия?	□	□
Предоставляете ли вы возможности для дополнительной ответственности (не просто добавляя больше задач)?	□	□
Повышение
Вознаграждаете ли вы людей за их лояльность?	□	□
Вознаграждаете ли вы людей за их работу?	□	□
Продвигаете ли вы изнутри, когда это уместно?	□	□
Поддерживаете ли вы непрерывное образование и личностный рост?	□	□
Если вы ответили «нет» на любой из приведенных выше вопросов, подумайте о том, чтобы обратиться к этим областям своей практики и запросите мнение своих сотрудников и коллег.

Эффект «просачивания вниз»

Хотя не существует единственно правильного способа управления людьми, каждый из которых имеет разные потребности, опыт и ожидания, теория Герцберга предлагает разумную отправную точку. Создавая среду, способствующую удовлетворению работой, вы воспитываете мотивированных, продуктивных и удовлетворенных сотрудников. Это, в свою очередь, будет способствовать повышению качества обслуживания пациентов и их удовлетворенности.

Рекомендуем прочитать

Медицинские работники в области управления . BB Самый длинный. Стэмфорд, Коннектикут: Appleton & Lange; 1996.

Удовлетворенность работой: применение, оценка, причины и последствия . ЧП Спектор. Таузенд-Оукс, Калифорния: SAGE Publications; 1997.

Управление организационным поведением: использование человеческих ресурсов , 7-е изд. П. Херси, К.Х. Бланшар, Д.Э. Джонсон. Река Аппер-Сэдл, Нью-Джерси: Прентис-Холл; 1996.

Мотивация к работе . Ф. Герцберг, Б. Мауснер, Б. Б. Снайдерман. Сомерсет, Нью-Джерси: Transaction Publishers; 1993.

Двухфакторная теория мотивации-гигиены Герцберга

Основные выводы

• Двухфакторная теория (также известная как теория мотивации-гигиены Герцберга) утверждает, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой существуют в двух разных континуумах, каждый из которых имеет свой собственный набор факторов. факторы. Это противоречит традиционному взгляду на удовлетворенность работой, согласно которому удовлетворенность и неудовлетворенность работой взаимозависимы.
• Герцберг и его сотрудники исследовали четырнадцать факторов, связанных с удовлетворенностью работой, в своем первоначальном исследовании, классифицируя их либо как гигиенические, либо как мотивационные факторы. Факторы мотивации повышают удовлетворенность работой, в то время как наличие гигиенических факторов предотвращает неудовлетворенность работой.
• Хотя теория двухфакторной мотивации в значительной степени вытеснена более новыми теориями мотивации в академических кругах, она по-прежнему продолжает оказывать влияние на популярную теорию управления и методологию исследований в некоторых регионах мира.

Содержание

Что такое двухфакторная теория?

Теория двухфакторной мотивации, также известная как теория мотивации и гигиены Герцберга или двухфакторная теория, утверждает, что на рабочем месте существуют отдельные наборы взаимоисключающих факторов, которые вызывают либо удовлетворение, либо неудовлетворенность работой (Herzberg, 1966; 1982; 1991; Герцберг, Мауснер и Снайдерман, 1959).

Как правило, эти факторы, способствующие удовлетворенности работой, связаны с саморазвитием и самореализацией.

Теория двухфакторной мотивации с тех пор стала одной из наиболее часто используемых теоретических основ в исследованиях удовлетворенности работой (Dion, 2006).

Для Герцберга мотиваторы обеспечивали удовлетворение от работы, в то время как отсутствие гигиенических факторов порождало неудовлетворенность работой.

Основные исследователи мотивации середины двадцатого века — Маслоу (1954), Герцберг, Врум (1964), Альдерфер (1972), Маккалланд (1961) и Локк и др. (1981) — разработанное исследование, которое, по утверждению Бассет-Джонса и Ллойда, можно разделить на содержательную и процессную теории мотивации.

Теории содержания, такие как теория Герцберга и др. (1959), предполагают сложное взаимодействие между внутренними и внешними факторами и исследуют обстоятельства, при которых люди реагируют на различные внутренние и внешние раздражители.

Между тем теории процессов, такие как теория Врума (1964), рассматривают, как внутренние факторы человека приводят к различному поведению.

Подход Герцберга

Фредерик Герцберг и два его сотрудника, Мауснер и Снайдерман, разработали теорию мотивации и гигиены в своей книге, Мотивация к работе .

Под влиянием иерархии потребностей Маслоу (Jones, 2011) Герцберг пришел к выводу, что удовлетворение и неудовлетворенность нельзя надежно измерить в одном и том же континууме, и провел серию исследований, в которых попытался определить, какие факторы рабочей среды вызывают удовлетворение или неудовлетворенность.

Герцберг и его коллеги исследовали влияние четырнадцати факторов на удовлетворенность и неудовлетворенность работой с точки зрения их частоты и продолжительности воздействия (Бассетт-Джонс и Ллойд, 2005).

В первом из этих исследований Хейзберг попросил 13 рабочих, канцелярских работников, мастеров, заводских инженеров и бухгалтеров подробно описать ситуации, когда они чувствовали себя исключительно хорошо или плохо в отношении своей работы (Robbins and Judge, 2013).

Как правило, респонденты, описывая ситуации, когда они чувствовали себя хорошо на своей работе, ссылались на факторы, присущие их работе, в то время как те, кто описывал ситуации, когда они чувствовали себя плохо на своей работе, ссылались на внешние факторы.

Герцберг (1959) рассматривает два типа факторов, которые могут увеличивать или уменьшать удовлетворенность работой: гигиенические факторы и факторы мотивации.

В то время как факторы гигиены связаны с «необходимостью избегать неприятностей», факторы мотивации более непосредственно ведут к удовлетворению работой из-за «потребности человека в саморазвитии и самореализации».

Традиционный взгляд на удовлетворенность работой предполагает, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой существуют в одном и том же континууме; сотрудники, у которых нет причин быть довольными своей работой, должны быть недовольны (Robbins and Judge, 2013).

Однако гигиенические и мотивационные факторы различны. Для Герцберга противоположностью удовлетворенности работой была не неудовлетворенность работой, а ее отсутствие. И наоборот, противоположностью неудовлетворенности работой является отсутствие неудовлетворенности работой (Kacel et al., 2005).

Эти два отдельных континуума удовлетворенности работой и удовлетворенности работой подтверждают возможность того, что кто-то может быть доволен одними аспектами своей работы, но неудовлетворен другими.

Возможно, более пессимистично, это также означает, что простое устранение «недовольных» не обязательно приведет к удовлетворению работой, а скорее к умиротворению (мотивационные концепции).

Эти так называемые «удовлетворяющие» (мотивационные факторы) и «неудовлетворяющие» (отсутствие гигиенических факторов) динамичны, постоянно взаимодействуют, сильно подвержены изменениям и связаны с работником (Misener and Cox, 2001).

Некоторые удовлетворенные или неудовлетворенные люди могут быть более важными, чем другие, в зависимости от личного и профессионального контекста.

Независимо от того, перевесят ли неудовлетворенные люди тех, кто удовлетворен, они определяют, согласно Герцбергу, найдут ли работники свою работу интересной и приятной, а также вероятность того, что они останутся на своих нынешних рабочих местах (Kacel et al., 2005).

Факторы мотивации

Herzberg et. др. (1959) утверждает, что факторы мотивации необходимы для повышения удовлетворенности работой. Эти мотиваторы, по Герцбергу, присущи работе и приводят к удовлетворению работой, поскольку удовлетворяют потребности в росте и самореализации (Herzberg, 1966).

В своей оригинальной статье Герцберг исследует 14 мотивационных и гигиенических факторов, среди которых можно выделить следующие:

• Развитие
  Герцберг определял продвижение по службе как восходящий и положительный статус или положение кого-либо на рабочем месте. Между тем, отрицательный или нейтральный статус на работе означает негативное продвижение (Alshmemri et al., 2017, 2017).
• Работа сама по себе
  Содержание служебных заданий само по себе может иметь положительное или отрицательное влияние на сотрудников. Сложность работы и уровень вовлеченности могут существенно повлиять на удовлетворенность или неудовлетворенность на рабочем месте (Alshmemri et al., 2017, 2017).
• Возможность роста
  Возможности роста существуют в том же духе, что и самоактуализация Маслоу; это возможность для человека испытать личный рост и продвижение по службе. Личностный рост может привести к профессиональному росту, расширению возможностей для развития новых навыков и методов, а также к получению профессиональных знаний (Альшмемри и др., 2017, 2017).
• Ответственность
  Ответственность включает в себя как обязанности, возложенные на человека, так и полномочия, предоставленные человеку в его роли. Люди получают удовлетворение от того, что им дается ответственность и полномочия принимать решения. И наоборот, несоответствие между ответственностью и уровнем полномочий негативно влияет на удовлетворенность работой (Alshmemri et al., 2017, 2017).
• Признание
  Когда сотрудники получают похвалу или вознаграждение за достижение целей на работе или за выполнение высококачественной работы, они получают признание. Негативное признание предполагает критику или порицание за плохо выполненную работу (Alshmemri et al., 2017, 2017).
• Достижение 
  Положительное достижение может включать, например, выполнение сложной задачи вовремя, решение проблемы, связанной с работой, или получение положительных результатов от своей работы. Отрицательные достижения включают в себя неспособность добиться прогресса на работе или плохое принятие решений, связанных с работой (Alshmemri et al., 2017, 2017).

Гигиенические факторы

Гигиенические факторы снижают неудовлетворенность работой. Герцберг, Мауснер и Снайдерман использовали термин «гигиена» в отношении «медицинской гигиены… [которая] направлена ​​на устранение опасностей для здоровья из окружающей среды» (1959; Alshmemri et al., 2017).

Герцберг также утверждает, что гигиенические факторы не связаны с работой и функционируют в «необходимости избегать неприятностей» (Herzberg, 1966).

Гигиенические факторы относятся не только к содержанию работы как таковой, но и к контекстуальным факторам, таким как межличностные отношения, заработная плата, политика и администрация компании, отношения с руководителями и условия труда:

• Межличностные отношения
  Межличностные отношения включают личные и рабочие отношения между работником и его начальниками, подчиненными и коллегами. Это может проявляться, например, во взаимодействиях, связанных с работой, а также в социальных дискуссиях как в рабочей среде, так и во время неформальных перерывов.
• Заработная плата
  Заработная плата включает повышение заработной платы или окладов и, что отрицательно, несбывшиеся ожидания относительно повышения заработной платы или окладов (Alshmemri et al. , 2017).
• Политика и администрация компании
  Политика и администрация компании включают в себя такие факторы, как степень ясности или неясности политики и руководящих принципов организации и управления компании. Например, отсутствие делегирования полномочий, расплывчатые политики и процедуры и коммуникация могут привести к неудовлетворенности работой (Alshmemri et al., 2017).
• Надзор
  Надзор включает в себя суждения сотрудника о компетентности или некомпетентности, а также о справедливости или несправедливости руководителя или надзора. Например, это может включать готовность руководителя делегировать ответственность или помогать, а также его знание выполняемой работы. Плохое руководство и управление могут снизить неудовлетворенность работой (Alshmemri et al., 2017).
• Условия труда
  Наконец, условия труда включают физическое окружение работы и то, являются ли они хорошими или плохими. Факторы, приводящие к хорошему или плохому рабочему месту, могут включать объем работы, пространство, вентиляцию, инструменты, температуру и безопасность (Alshmemri et al., 2017).

Примеры

Сестринское дело

Эмпирические исследования удовлетворенности работой медсестер, например исследования Kacel et al. (2005) и Jones (2011) поддерживают мотивационно-гигиеническую теорию Герцберга, утверждая, что гигиенические факторы менее важны для удовлетворенности работой, в то время как мотивационные факторы приводят к удовлетворенности работой (Alshmemri et al., 2017).

В одном из таких исследований Kacel et al. (2005) использовали теорию Герцберга в качестве основы для качественного изучения удовлетворенности работой среди 147 практикующих медсестер на Среднем Западе США.

Касель и др. заметил исследование Кельбеля, Фуллера и Мизенера (1991), в котором предполагалось, что медсестры часто становятся практикующими медсестрами из-за неудовлетворенности своим положением медперсонала и желания использовать свои способности в полной мере — для реализации того, что Герцберг назвал мотивационными факторами.

В частности, по словам Каселя, медсестры становятся практикующими медсестрами из-за сложности и самостоятельности, которые дает эта роль (2005).

Исследователи разработали шкалу удовлетворенности работой практикующих медсестер Misener (Misner and Cox, 2001), которая представляет собой анкету из 44 пунктов, в которой основное внимание уделяется шести мотивационным и гигиеническим факторам Герцберга: коллегиальность; автономность профессионального, социального и общественного взаимодействия; профессиональный рост; время; льготы и компенсации (Kace et al., 2005).

В исследовании была предпринята попытка описать, какие из этих факторов наиболее тесно связаны с удовлетворенностью и неудовлетворенностью, и было обнаружено, что заработная плата и административная политика, в частности, влияют на неудовлетворенность работой медсестер (Kacel et al., 2005).

Удовлетворенность работой менеджера среднего звена в Индии

Несмотря на то, что теория мотивации и гигиены Герцберга подверглась резкой критике, она по-прежнему оказывает большое влияние на текущую методологию, особенно в ряде современных азиатских исследований на рабочем месте (Robbins and Judge, 2013).

Vijayakumar and Saxena (2015) однажды провели такое исследование в Индии.
Пытаясь разрешить разногласия по поводу того, является ли денежная компенсация мотивирующим фактором плохой гигиены, исследователи использовали анкету, чтобы спросить 144 менеджеров среднего звена о том, какие факторы больше всего влияют на их удовлетворенность работой.

В конечном итоге исследователи пришли к выводу, что удовлетворенность работой на самом деле в большей степени определяется содержанием работы, организационным контекстом, а также вознаграждениями и условиями труда, при этом денежная компенсация выступает в качестве отдельного фактора (Vijayakumar and Saxena, 2015).

Эвристика ИГРЫ и теория Герцберга в применении к видеоиграм

Страат и Варпефельт (2015) попытались применить теорию Герцберга к эвристике ИГРЫ Десурвайра и Виберга (2009), пытаясь рассматривать гигиенические факторы как факторы, обеспечивающие функциональный и приятный игровой процесс. .

В целом Страат обнаружил, что видеоигры, признанные низкокачественными — с низкой средней оценкой на популярном веб-сайте с обзорами — как правило, имеют больше проблем с удобством использования; однако в своих обзорах пользователи, как правило, выражали больше мнений об эстетике игры, повествовании или сюжетной линии, чем о проблемах удобства использования (Straat and Verhageen, 2014).

Эвристика PLAY, разработанная Десурвайром и Вибергом (2009), перечисляет ряд факторов в таких категориях, как игровой процесс, эмоциональное погружение, удобство использования и игровая механика.

Эта эвристика включает в себя такие факторы, как «Игроки чувствуют, что контролируют ситуацию», «Цели игры ясны» и «существует эмоциональная связь между игроком и игровым миром», которые аналогичны факторам рабочего места Герцберга.

Затем исследователи классифицировали каждый элемент этой эвристики как гигиенический или мотивационный фактор в соответствии с ответами участников (Straat and Warpefelt, 2015).

Критическая оценка

Теория двух факторов не получила должного подтверждения исследованиями. Как правило, критика теории сосредоточена на методологии и предположениях Герцберга.

Критики также отмечают, что если гигиена и мотивационные факторы одинаково важны для человека, то оба должны быть способны мотивировать сотрудников (Robbins and Judge, 2013).

Герцберг провел свое исследование по формирующей теории мотивации в то время, когда организации были склонны к жесткости и бюрократизации. По мере того, как организации отходили от массового производства к инновациям, развивались новые теории мотивации, основанные, например, на бихевиоризме (Bassett-Jones and Lloyd, 2005).

После результатов Герцберга появилось большое количество повторных исследований. Те, кто использовал методологию Герцберга — схему критических инцидентов — соответствовали его первоначальным результатам, в то время как исследования, в которых использовались такие методы, как опросы, поддерживали традиционную идею о том, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность существуют в одном и том же континууме (Bassett-Jones and Lloyd, 2005).

Вскоре после публикации «Мотивация на работе» Врум (1964) выступил с заметной критикой этого феномена: люди, естественно, были бы склонны защищать свое эго, когда их просили вспомнить хорошие и плохие моменты работы, тем самым приписывая хорошие моменты своим личным достижениям и способностям. и плохие моменты для работы (Бассет-Джонс и Ллойд, 2005).

Таким образом, в оригинальном качественном исследовании Герцберга, в котором участвовало около 200 участников, участники могли быть предвзятыми, когда думали о временах в прошлом, когда они чувствовали себя хорошо или плохо в отношении своей работы.

Тем не менее, критики изо всех сил пытались понять, как методология Герцберга давала результаты с такой последовательностью. Тем не менее критики продолжали приписывать результаты Герцберга таким факторам, как предвзятость социальной желательности (Wall, 1973) и личность (Evans and McKee, 1970).

Ссылки

Alderfer, CP (1972). Существование, родство и рост: потребности человека в организационных условиях.

Альшмемри, М., Шахван-Акл, Л., и Мод, П. (2017). Двухфакторная теория Герцберга. Журнал наук о жизни, 14(5), 12-16.

Bassett-Jones, N., & Lloyd, G.C. (2005). Обладает ли теория мотивации Герцберга стойкостью? Журнал развития менеджмента.

Десурвир, Х., и Виберг, К. (2009). Эвристика удобства использования игр (PLAY) для оценки и разработки лучших игр: следующая итерация. Доклад представлен на Международной конференции по онлайн-сообществам и социальным вычислениям.

Дион, MJ (2006). Влияние невежливости на рабочем месте и профессионального стресса на удовлетворенность работой и намерение текучести медсестер неотложной помощи: Университет Коннектикута.

Эванс, М., и Макки, Д. (1970). Некоторые эффекты внутренней и внешней ориентации на отношения между различными аспектами удовлетворенности работой. J Appl Psychol, 2(1), 17-24.

Герцберг Ф.И. (1966). Работа и природа человека.

Герцберг Ф.И. (1970). Избегание боли в организации. Неделя индустрии. Декабрь, 7.

Герцберг Ф.И. (1971а). Подробнее о том, как избежать боли в организации. Неделя индустрии. 18 января.

Герцберг, Ф. И. (1974). Мудрый старый турок. Гарвардский бизнес-обзор, 54(5), 70-80.

Герцберг Ф.И. (1982). Управленческий выбор: быть эффективным и быть человечным (2-е изд., ред.). Солт-Лейк-Сити, Юта: Олимп.

Герцберг Ф.И. (1991). Счастье и несчастье: краткая автобиография Фредерика И. Герцберга. Неопубликованная рукопись, Университет Юты, Солт-Лейк-Сити.

Герцберг. Ф. И. и Хэмлин Р. М. (1961). Мотивационно-гигиеническая концепция психического здоровья. Психическая гигиена, 45 , 394-401.

Герцберг Ф.И., Мауснер Р., Петерсон Р. и Кепвелл Д. (1957). Отношение к работе: обзор исследований и мнений. Питтсбург, Пенсильвания: Психологические службы Питтсбурга.

Герцберг Ф.И., Мауснер Б. и Снайдерман Б. (1959). Мотивация к работе (2-е изд.). Нью-Йорк:
Джон Уайли.

Джонс, Т. Л. (2011). Влияние факторов мотивации и гигиены на удовлетворенность работой школьных медсестер.