Разное

Тайм менеджмент для руководителей: Тайм-менеджмент: тренинг по управлению временем

Содержание

Планирование рабочего дня руководителя: как составить распорядок дня

07 октября 2021 Время прочтения статьи: 8 минут

1873

Руководителю необходимо ставить цели, распределять задачи, время и ресурсы. Умение управлять своим рабочим временем и временем всей команды — это навык, который ценится наравне с другими профессиональными способностями. Какие есть методы и правила эффективного планирования рабочего дня — расскажем в статье.

Что такое тайм-менеджмент и зачем он нужен руководителю

В 1959 году бизнес-консультант Джеймс Маккей выпустил книгу «The Management of Time» («Управление временем»). Так распространился термин и тайм-менеджмент стали изучать, как отдельную дисциплину. 

Тайм-менеджмент — это планирование и контроль своего времени, четкий план действий, чтобы работать эффективнее.

Руководители часто работают в режиме многозадачности. Из-за неправильной расстановки приоритетов, времени и энергии такая работа может изматывать. Итог — эмоциональное выгорание, физическая усталость и снижение продуктивности. Техника тайм-менеджмента дает максимум пользы за минимум времени. Речь идет не о спешке, а о правильной организации рабочего дня. Когда все планы перед глазами, вы меньше суетитесь и не тратите время впустую.

Если обозначить каждый шаг и придерживаться тайминга, к цели можно прийти быстрее. Потому что планирование развивает в нас дисциплину и пунктуальность. Руководитель с тайм-менеджментом:

  • в срок и без суеты выполняет задачи;

  • разделяет работу и отдых;

  • не опаздывает и не пропускает важные встречи.

Как правильно планировать рабочее время руководителю

Собрали базовые рекомендации, которые повышают личную эффективность:

  • Начинайте день без спешки, чтобы не тратить лишние силы и нервы.

  • Вставайте в одно и то же время. Это дисциплинирует и хорошо сказывается на самочувствии. Когда биологические часы постоянно сбиваются, организм истощается. Это резко снижает рабочий настрой.

  • Группируйте задачи. Например: новые, важные, непредвиденные. Для наглядности выделяйте категории цветом или символом. 

  • Разграничьте время работы с коллективом, выполнения должностных функций и отдыха. Иначе придется постоянно переключать внимание — это утомляет. 

  • Каждой задаче отведите определенное время. Четкие сроки мотивируют, помогают справляться с прокрастинацией.

  • Используйте правило Парето. Только 20% тяжелой работы дают 80% результатов. Поэтому не стоит целый день работать на максимуме возможностей. Определите, какие задачи приносят больше пользы и сосредоточьтесь на них.

  • Выберите идеальный промежуток для всех важных переговоров и совещаний. Так вы не будете забывать о назначенных встречах и опаздывать.

  • Предусмотрите перерыв, чтобы расслабиться, отвлечься, найти силы для нового рывка.

  • Полезно используйте свободное время. Умейте переключаться, уделять время тому, что приносит удовольствие и развивает вас: изучение языков, спорт, чтение, прогулки на свежем воздухе.

  • Не перегружайте себя, не берите дополнительные функции и обязательства. Часть задач делегируйте заместителям или другим компетентным сотрудникам.

  • В конце рабочего дня сверяйте результаты с намеченными планами. Разберите и скорректируйте будущие задачи. То, что было актуально вчера, сегодня может быть не приоритетным.  

Методы планирования времени

Есть более 20 техник тайм-менеджмента. Некоторые из них противоположны. Например, техника «Поедание лягушки» предлагает решать самую сложную задачу с утра, а «Getting Things Done» — начинать день с мелких дел. Рассмотрим более конкретные методы.

Метод «Альпы»

Задачу нужно разбить на подзадачи, по принципу пошагового восхождения в гору. 

60% времени уделить запланированным делам, остальные 40% — непредвиденным. 

Действуйте по задуманному графику и не отклоняйтесь:

  1. Выберите из своих задач наиболее приоритетную.

  2. Спрогнозируйте срок выполнения. 

  3. Выделите нужное время в графике.

  4. Составьте пошаговый план. Для каждой ступени определите продолжительность.

  5. Отмечайте выполненные пункты плана. 

Основная проблема этого метода — сложно составить точный прогноз и понять, сколько фактически потребуется времени для выполнения задачи. Поэтому указывайте сроки с небольшим запасом.

Матрица Эйзенхауэра

Ее разработал Дуайт Эйзенхауэр — один из президентов США, известный благодаря своей высокой продуктивности. По его схеме дела нужно распределить по четырем квадратам: 

  1. Важные и срочные — сделать. Например, ответить на e-mail заказчика, купить билеты для командировки, подписать приказ. Дела этой категории нельзя откладывать, от них многое зависит.

  2. Важные и несрочные — распланировать. Это обязательные задачи, с которыми можно не спешить. Например, сходить на тренинг, познакомиться с новыми сотрудниками, проверить ремонтные работы в офисе. 

  3. Неважные и срочные — делегировать. Вызвать мастера для ремонта принтера, разослать пригласительные письма партнерам или закупить канцелярию может другой сотрудник. Так у вас появится дополнительное время.

  4. Неважные и несрочные — удалить. Они не несут пользы и отнимают много времени. Например, просмотр соцсетей во время работы, личные разговоры и встречи.

Такая матрица — инструмент для расстановки приоритетов.


ABC- или АБВ-анализ

Объединяет в себе матрицу Эйзенхауэра и принцип Парето. Здесь три группы:

  1. Группа приоритетных задач. Они максимально значимы для компании, потому что вносят 65% в достижение целей.

  2. Группа важных задач. Польза их решения и тайминг примерно 20% от общего списка. Часть этой категории можно распределить среди сотрудников. 

  3. Группа несрочных, неважных дел. Их значимость — не более 15%.

Составьте список дел: распределите их по важности и обозначьте буквами «А», «B» и «C». 

Ошибки в планировании

Не пытайтесь перевыполнить план и одновременно решать несколько задач. Даже если думаете, что успеете все — что-то может пойти не так, или вы просто устанете. 

Помните, что важные, но несрочные вопросы нельзя откладывать надолго. К примеру, если вы не проверите ремонт в офисе в течение месяца — последствия будут непредсказуемы. Поэтому учитывайте ценность каждого отдельного действия.  

Серьезная ошибка в тайм-менеджменте — неумение делегировать обязанности и плохая коммуникация с сотрудниками. Чтобы исключить эту проблему, скачайте Mango Talker. Вам станут доступны видеоконференции и чаты с сотрудниками. В этом приложении удобно делиться своими планами и назначать ответственных, контролировать ситуацию даже вне офиса. Его могут бесплатно установить все пользователи Виртуальной АТС MANGO OFFICE на компьютеры, ноутбуки, планшеты и смартфоны. 

Пример распорядка рабочего дня

А: 

  1. 8:00–8:30. Провести планерку.

  2. 8:50–9:30. Ответить на e-mail.

  3. 9:40–10:20. Купить билеты для командировки.


  1. 13:30–14:30. Перерыв.


  1. 16:00–17:00. Встреча со спонсорами.

В:

  1. 10:30–11:20. Вебинар.

  2. 11:30–12:00. Познакомиться с новыми сотрудниками.

  3. 12:20–12:40. Созвониться с партнерами.


С:

  1. 13:00–13:30. Купить в кабинет новое кресло.

  2. 14:40–15:00. Посмотреть изменения дизайна сайте.


D:

  1. Смотреть YouTube.

  2. Листать Instagram. 

Это матрица по методу Эйзенхауэра, но вы можете выбрать любой другой способ тайм-менеджмента. Отображайте итоги текстовыделителем, галочкой или другими символами, как вам удобнее. Дела категории А должны быть выполнены в любом случае. Временные промежутки между задачами — это запас, на случай внезапных сложностей. 

Расписать свои рабочие дни можно в блокнотах-органайзерах, специальных для планирования. Также можно скачать приложение: Todoist, Microsoft To-Do, Trello, MyLifeOrganized, Планировщик задач. В Google и Яндекс есть удобные календари. Найдите более удобный вариант для себя и ежедневно заполняйте.

Что важно запомнить

  • Тайм-менеджмент дисциплинирует, требует ответственности и параллельно разгружает мысли — не придется хранить в памяти множество задач, вы просто фиксируете все в органайзере.

  • Для каждой цели рассчитывайте время, чтобы не зацикливаться на ней долго и переходить к другим делам.

  • Пункты с жестким таймингом (например, деловые встречи) записывайте на одно и то же время. Вы привыкните к этому распорядку и всегда будете вовремя.

  • Пользуйтесь готовыми решениями: матрицами, специальными блокнотами или приложениями.

Тренинг тайм-менеджмент для руководителей

Тренинг — Тайм-менеджмент для руководителей

Цель тренинга: научить руководителям наиболее эффективным методам тайм-менеджмента и помочь им достигать больших результатов

Аудитория тренинга: руководители среднего и высшего звена, начальники отделов, старшие специалисты, у которых есть в подчинении сотрудники

Формат и продолжительность: корпоративный формат, 2-3 дня

Программа тренинга тайм-менеджмент для руководителей:

1. Работа руководителя и управление временем

Менеджмент и управление временем

Диагностика ключевых функций руководителя по времени

Стили руководства и подходящие методы управления временем

Личная эффективность руководителя

Эффективные привычки руководителя

 

2. Тайм-менеджмент и эффективность организаций

Культура управления временем в организации

Ценность времени в организации: нормы и правила

Политики и процедуры в управлении временем

Корпоративные тренинги по тайм-менеджменту

 

3. Стили управления временем

Психологические особенности восприятия времени у разных людей

Выявление ведущего стиля управления временем

Создание индивидуальной системы тайм-менеджмента

Использование различных подходов к тайм-менеджменту в зависимости от поставленных задач

 

4. Многообразие подходов к тайм-менеджменту

Основные подходы (краткий обзор тренингов по тайм-менеджменту)

Методики управления временем

Техники и рекомендации от лучших в мире тренеров по тайм-менеджменту

Золотые принципы управления временем

Обзор лучших книг по тайм-менеджменту 

5. Концентрация внимания

Концентрация внимания и качества работы над задачей

Преимущества концентрации внимания

Развитие умения входить в ресурсное рабочее состояние

Техники концентрации внимания на задаче

 

6. Время руководителя и «Обезьяны на спине»

Три составляющие времени руководителя

Тайм-менеджмент во взаимодействии с подчиненными

Перекладывание ответственности: проблемы управления сотрудниками

«Обезьяны» чужих дел на спине руководителя

 

7. Делегирование в тайм-менеджменте

Преимущества делегирования

Что можно делегировать, а что нельзя

Алгоритм эффективного делегирования задач

Делегирование и контроль

 

8. Умение говорить «НЕТ» в практике управления временем

Когда и кому нужно говорить нет

Отказы и согласия в практике тайм-менеджмента

Способы тактичного отказа от предложений и неактуальных дел

Коммуникативные техники и тренировка навыка говорить «нет»

 

9. Тайм-менеджмент в проведении совещаний

Цели, виды и формы совещаний

Подготовка к совещанию, повестка дня

Распределение ролей и технологии проведения совещаний

Рекомендации к действию после проведения совещания

10. Тайм-менеджмент и контроль в работе руководителя

Цели и функции контроля

Виды контроля: предварительный, промежуточный и итоговый контроль

Кейсы по использованию контроля в отношении подчиненных

Механизмы самоконтроля в управлении временем

 

11. Ментальные ловушки в тайм-менеджменте

Природа ментальных ловушек и их влияние

Виды ментальных ловушек, которые забирают энергию от выполнения дел

Тренинг освобождения внутренних резервов и эффективный тайм-менеджмент

 

12. Тайм-менеджмент в управлении проектами

Цели и задачи в управлении проектами

Эффективный тайм-менеджмент управления проектами

Диаграмма Ганта и контроль сроков реализации проекта

Управление проектной командой

 

13. Тайм-менеджмент и будущее

Навыки тайм-менеджмента будущего

Тайм-менеджмент и восприятие изменений

Компетенции будущего

Тайм-менеджмент и новые технологии

 

Хотите задать вопрос по тренингу или получить коммерческое предложение?

 

Тайм-менеджмент на удаленке: три совета для руководителей

Определяйте, на что тратится энергия

Изучите, что крадет ваше рабочее время. Отвлекающим фактором может быть что угодно — переполненная папка входящих электронной почты, телефон, на который постоянно приходят новые оповещения, или сервисы, которые вы используете для общения с коллегами.

Оцените, сколько времени тратите на почту и проверку уведомлений. Возможно, вам и вашим коллегам пора пересмотреть рабочие процессы и начать планировать перерывы. Отдых от гаджетов и электроники поможет восстановить концентрацию.

Важно также следить за психическими ресурсами. Джилл Кляйн, профессор по маркетингу Мельбурнской школы бизнеса, советует организовать время, учитывая часы, когда вы полны энергии или наиболее продуктивны: «Лучше всего планировать важные дела на периоды вашей пиковой активности и оставлять периоды низкой энергии для небольших, простых заданий, например, ответов на email».

Отслеживайте, сколько времени уходит на задачи

Правильные инструменты помогут избежать трудностей тайм-менеджмента. Они избавят вас от ощущения, что вы постоянно занимаетесь одним и тем же и дадут чувство ясности и продуктивности.

Правильное управление данными поможет вашим сотрудникам лучше отслеживать задания и экономить больше времени. Например, JotForm Tables — инструмент, созданный специально для борьбы с информационной перегрузкой. Это гибрид таблицы и базы данных с мощными онлайн-формами, который может управлять данными, отслеживать их и организовывать в одном месте.

Специализированные программы для отслеживания задач и сокращение отвлекающих факторов могут существенно оптимизировать ваш рабочий день.

Проявляйте сочувствие

В условиях удаленной работы трудно контролировать время сотрудников. Однако дистанционный режим не только стимулирует доверие, но и дает подчиненным возможность проявить свой потенциал в условиях ограниченного времени.

Осознанный тайм-менеджмент поможет выбрать правильную стратегию и внедрить более спокойную рабочую культуру. Кроме этого, концепция эмпатического лидерства помогает избежать выгорания.

Согласно отчету Американской психологической ассоциации, 7 из 10 трудоустроенных взрослых заявляют, что работа является существенным источником стресса в их жизни.

Как бы совершенны не были наши навыки тайм-менеджмента, любые планы могут расстроиться из-за неожиданных обстоятельств. Мы не можем гарантировать, что все пойдет по плану. Но эмпатический подход к управлению помогает нам пережить непростые времена и быть максимально продуктивными.

Источник.

Корпоративное обучение: тренинг тайм-менеджмента

Существует утопическое утверждение, что временем можно управлять. К сожалению, это не так: время приходит из прошлого и уходит в будущее. Как единственный невосполнимый ресурс, его нельзя накопить, ускорить или растянуть.

Несмотря на то, что каждый миг нашей жизни неповторим, мы настойчиво уплотняем рабочий день, сокращаем сон и отдых, осваиваем новые программы по планированию временем, бросаем их, осваиваем новые…

Как же успевать делать, все, что требуется и хочется, и при этом получать удовольствие от работы и жизни в целом? Эти и многие другие вопросы мы рассматриваем в тренинге «Тайм-менеджмент».

Возможные задачи тренинга тайм-менеджмента

  • личное планирование времени;
  • корпоративный тайм-менеджмент;
  • профилактика «профессионального выгорания» и т.д.

Цель тренинга тайм-менеджмента

  • повысить эффективность деятельности сотрудников через наработку навыков планирования времени;
  • повысить мотивацию на работу.

Возможная программа тренинга

  • главное внимание главным вещам;
  • преимущества целеполагающего мышления перед проблемным;
  • переформулирование проблемы в цель;
  • характеристики «правильно» сформулированной цели, правила SMART, PURE, CLEAR;
  • мотивация на достижение цели;
  • правильный отдых – основа эффективного планирования;
  • лень, страх, способы работы со страхом;
  • управление временем и эмоции;
  • эмоции, помогающие и препятствующие эффективной работе;
  • эмоции как ресурс в тайм-менеджменте;
  • базовые навыки эмоциональной компетентности;
  • инструменты планирования;
  • планирование и расстановка приоритетов;
  • метод Шваба;
  • матрица Эйзенхауэра: «Срочность» и «Важность»;
  • принцип Парето;
  • соотношение производства и средств производства;
  • поглотители времени;
  • контекстное планирование;
  • множественные контексты;
  • планирование оперативных, тактических и стратегических целей;
  • методы работы со сложными задачами;
  • состояние потока в процессе работы;
  • прием «выкидываем все из головы;
  • составление списков задач;
  • три ступени обработки информации;
  • планирование: кайросы и контексты.

Результаты для участников

В ходе тренинга сотрудники добьются следующих результатов:

  • научатся получать удовольствие от своей работы;
  • повысят эффективность своей деятельности через наработку навыков планирования времени;
  • узнают об основных препятствиях в планировании времени и методах эффективной организации рабочего пространства;
  • познакомятся с базовыми психологическими аспектами в планировании времени.

 

 

Тайм-менеджмент для руководителей

Цель: формирование навыков управления собственным временем и временем своих подчиненных. Навыки делегирования, планирования, целеполагания, умения отказывать, преодоление неэффективной затраты времени. Задача тренинга – научить участников эффективно использовать свое время и время своих сотрудников.

Программа тренинга

1. Диагностика текущей ситуации участников семинара с выявлением проблемных точек в их работе. Нахождение идеального конечного результата.

  • Анализ текущего состояния.
  • Резервы эффективности – на чем теряется время?
  • Хронометраж.
  • Методы борьбы с «ворами» времени.

2. Постановка целей.

  • Виды целей: стратегия и тактика.
  • Правила постановки целей.
  • Изменение целей в процессе их достижения
  • Множественный контекст – взаимосвязь между различными целями.

3. Планирование и планировщики.

  • Виды планирования.
  • Матрица Эйзенхауэра.
  • Расстановка приоритетов.
  • Планирование в условиях неопределенности.
  • Виды планировщиков.
  • Как выбрать планировщик с учетом личных особенностей и рабочих задач.

4. Делегирование и мотивация.

  • Делегирование, контроль исполнения и ситуационное руководство.
  • Ошибки руководителей при делегировании и методы их устранения.
  • Связь делегирования и мотивации.

5. Приемы и методы тайм-менеджмента.

  • Умение отказывать.
  • Основные законы управления временем: Парето, Мерфи, Паркинсона, Зипфа.
  • «Поедание слона», «съешь лягушку», метод швейцарского сыра, «сделай это сейчас».
  • Использование биоритмов.
  • Работа с фокусом внимания – многозадачность руководителя.
  • Проблемы с началом, продолжением и окончанием дела.
  • Перфекционизм, отсрочки и стандартизация.

6. Основы проектного менеджмента для руководителя.

  • Диаграмма Ганта и ее использование.
  • Распределение ресурсов.
  • Методы принятия решений.

7. Самоменеджмент для руководителя.

  • Как сбалансировать жизнь и работу?
  • Восстановление работоспособности руководителя.
  • Стресс-менеджмент.
  • Управление эмоциями.

8.Управление командой.

  • Команда, лидерство и роли.
  • Методы построения системы тайм-менеджмента в организации.
  • Методика Кайдзен.
  • Эффективное проведение совещаний.


Результаты и эффект тренинга:

Тренинг помогает руководителям свести воедино имеющиеся знания об управлении временем для себя и для коллектива и простроить систему мер по увеличению эффективности работы компании в целом.

Тренинг на 70% состоит из упражнений, сопровождается показом видеофрагментов, разбором ситуаций участников тренинга и интерактивными дискуссиями. Особое место в тренинге уделено вопросу системного внедрения тайм-менеджмента на предприятии.

Тайм-менеджмент для руководителей — Bossclass школа бизнес-навыков — Учёба.ру

Высшее образование онлайн

Федеральный проект дистанционного образования.

Я б в нефтяники пошел!

Пройди тест, узнай свою будущую профессию и как её получить.

Химия и биотехнологии в РТУ МИРЭА

120 лет опыта подготовки

Международный колледж искусств и коммуникаций

МКИК — современный колледж

Английский язык

Совместно с экспертами Wall Street English мы решили рассказать об английском языке так, чтобы его захотелось выучить.

15 правил безопасного поведения в интернете

Простые, но важные правила безопасного поведения в Сети.

Олимпиады для школьников

Перечень, календарь, уровни, льготы.

Первый экономический

Рассказываем о том, чем живёт и как устроен РЭУ имени Г.В. Плеханова.

Билет в Голландию

Участвуй в конкурсе и выиграй поездку в Голландию на обучение в одной из летних школ Университета Радбауд.

Цифровые герои

Они создают интернет-сервисы, социальные сети, игры и приложения, которыми ежедневно пользуются миллионы людей во всём мире.

Работа будущего

Как новые технологии, научные открытия и инновации изменят ландшафт на рынке труда в ближайшие 20-30 лет

Профессии мечты

Совместно с центром онлайн-обучения Фоксфорд мы решили узнать у школьников, кем они мечтают стать и куда планируют поступать.

Экономическое образование

О том, что собой представляет современная экономика, и какие карьерные перспективы открываются перед будущими экономистами.

Гуманитарная сфера

Разговариваем с экспертами о важности гуманитарного образования и областях его применения на практике.

Молодые инженеры

Инженерные специальности становятся всё более востребованными и перспективными.

Табель о рангах

Что такое гражданская служба, кто такие госслужащие и какое образование является хорошим стартом для будущих чиновников.

Карьера в нефтехимии

Нефтехимия — это инновации, реальное производство продукции, которая есть в каждом доме.

СПЕЦИФИКА ТЕХНОЛОГИЙ ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Рандин Антон Сергеевич
Саратовский национальный исследовательский государственный университет имени Н.Г. Чернышевского

Библиографическая ссылка на статью:
Рандин А.С. Специфика технологий тайм-менеджмента в деятельности руководителя образовательной организации // Современные научные исследования и инновации. 2019. № 11 [Электронный ресурс]. URL: https://web.snauka.ru/issues/2019/11/90522 (дата обращения: 10.12.2021).

Тенденция централизованного использования технологий тайм-менеджмента в деятельности организаций в последнее время значительно возрастает. Данная потребность обусловлена тем, что растущие темпы изменений внешней среды, требуют передачи сотрудникам образовательной организации полномочий, принятия ими самостоятельных решений, самостоятельной организации и планирования своей деятельности. Наибольшую актуальность данное явление представляет для педагогической деятельности, поскольку, большое количество внешних запросов (таких как запросы органов управления, родителей, обучающихся и т.д.), адресованных непосредственно к администрации образовательной организации, требует от руководства самостоятельного решения данных вопросов (без обращения к вышестоящим органам) в условиях ограниченных временных ресурсов.

Для образовательных организаций становятся нормой систематические изменения своей деятельности – внедрение новых учебных курсов, программ, образовательных стандартов, требований, технологий и т.д. В связи с этим администрации образовательной организации приходится постоянно увеличивать количество и объем решаемых задач, необходимо постоянно изыскивать резервы времени для реализации различных проектов, направленных на динамичное и бесперебойное развитие учреждения.

Тайм-менеджмент – это динамично развивающаяся отрасль науки об управлении, занимающаяся вопросами выявления методов и принципов эффективного управления временем. Управление временем – это процесс тренировки контроля сознания над количеством времени, потраченным на конкретные виды деятельности, повышающие эффективность и производительность [1, с. 13]. В этой связи управление временем в деятельности руководителя ОО становится очень актуальным, поскольку объем работы увеличивается, а временных ресурсов не хватает.

Работая руководителем необходимо всегда быть в форме и начеку. Режим постоянной готовности – основная черта руководителя. Помимо очередного круга обязанностей постоянно возникают непредвиденные внеплановые ситуации, которые требуют оперативного вмешательства и времени. Поэтому очень важно четко спланировать свои действия, для того чтобы успеть решить все проблемы и выполнить все задачи. Директор, как никто другой, часто сталкивается с проблемой нехватки времени, чрезмерной загруженностью, когда накапливается столько дел, что даже опытный руководитель, принимая решение, не может понять, за что взяться сначала, поскольку все дела на первый взгляд кажутся важными и неотложными. Чтобы решить эту проблему, нужно научиться правильно организовывать свое время. Такое направление, как тайм-менеджмент, для руководителей является актуальным: оно научит эффективно управлять людьми и экономить до 50 % своего рабочего времени.

На основе многочисленных исследований выявлено, что поскольку руководителю образовательной организации постоянно не хватает времени, им приходится увеличивать свой рабочий день, расширяя временные границы рабочего пространства, тем самым затрагивая другие сферы деятельности. В конечном итоге руководителю не остается времени и сил на саморазвитие и повышение квалификации, отдых и сохранение здоровья, личную жизнь и личностное развитие. В связи с тем, что руководитель постоянно занят «горящими делами», поддается стихийному ходу событий, не управляет собственным временем, а зависит от обстоятельств, то вскоре он теряет способность различать важные дела от второстепенных, выделять из множества конкретных ситуаций – важные проблемы [2, с. 248]. Поэтому зачастую важные вопросы остаются в стороне, что в свою очередь, порождает массу новых текущих проблем.

Несомненно, управление неотделимо от временной составляю­щей – планирования. Планирование – ключевая функция управления организацией, которая обеспечивает эффективность деятельности руководителя. Функция планирования позволяет устранить неопределенность, сосредоточить внимание на главных задачах и облегчить управленческий контроль. Четкое, конкретное планирование учебно-воспитательной работы образовательной организации является важным условием ее успешной деятельности, поскольку оно обеспечивает целенаправленность, создает условия для организованной работы педагогического коллектива и коллектива обучающихся, рационального использования времени и других возможностей и резервов.

В планировании деятельности образовательной организации руководитель учитывает внешнюю и внутреннюю информацию. К информации внешней среды относятся указания государственных и ведомственных органов относительно образовательных задач и вопросов функционирования школы, о содержании обучения и воспитания подрастающего поколения. Внутренняя информация содержит сведения о предыдущей деятельности образовательной организации, достижения, недостатки и трудности в работе педагогического коллектива и др.

Исходя из временных рамок планирование в образовательной организации бывает стратегическое (перспективный план), тактическое (годовой план работы) и оперативное.

Сущность планирования в деятельности современного руководителя не основывается только на планировании деятельности организации. Планирование личного времени и труда является важным аспектом деятельности директора школы. Четкий план позволяет избежать дублирования, дает возможность заранее определить, в какое время и на каких вопросах следует сконцентрировать внимание, а также помогает спланировать работу и личное время учителей. Личный план руководителя должен быть реальным, а не «для отчетности». Этот план составляется для себя, для экономии собственного времени. Не надо его путать с общим планом работы организации, которой вы руководите. Свой личный план необходимо строить в соответствии с задачами и приоритетами собственной деятельности. В данном случае следует помнить о необходимости делегирования полномочий и правильном распределении поручений между подчиненными. Задача планирования личного труда заключается в том, чтобы сосредоточить силы на главных направлениях. План руководителя образовательной организации – реальное отражение предстоящей целенаправленной деятельности руководителя педагогического коллектива.

Так как речь идет об управлении временем, то любое планирование в контексте тайм-менеджмента связано с оптимальным распределением временных ресурсов на решение поставленных задач. Безусловно, каркасом планирования является годовой план, поскольку функционирование любой образовательной организации осуществляется на основе годового плана, который описывает направления деятельности организации согласно задачам обучения и воспитания детей. Основная функция годового плана работы – фиксация во времени целей и задач, поставленных перед образовательной организацией.

С целью реализации поставленных в годовом плане задач, наиболее эффективным является использование директором технологий тайм-менеджмента. К данным технологиям относятся:

  • Хронометраж – учет расходов личного времени путем простой письменной фиксации, дающий материал для анализа и принятия решений и являющийся инструментом повышения эффективности мышления» [3, с. 70].
  • делегирование полномочий – это инструмент управления, при котором руководитель передает часть своих полномочий подчиненному с указанием цели действий, но при этом не дает программу достижения цели. В рамках задания подчиненный сам продумывают алгоритм действий, проявляют инициативу, принимает решение — все делает самостоятельно, без напоминаний, и докладывает об исполнении.
  • Прогнозирование – помогает избежать авралов в образовательном процессе, рационально распределить время, подготовиться, сохранить деловую обстановку даже в самое напряженное время.
  • консолидация времени – это условие для выполнения серьезной аналитической работы. Нецелесообразно разбивать серьезную работу на отдельные временные отрезки, скорее необходимо отложить все дела и заняться только выполнением данной работы.
  •  оптимизация информационных потоков – означает, что любая необходимая информация должна максимально быстро поступить по назначению. Как правило, вся информация в школе поступает, пересматривается, изучается и перераспределяется среди подчиненных самим директором

Организация рабочей зоны директора является вспомогательным фактором, но, тем не менее, оказывает большое влияние на деятельность и экономию времени. На рабочем столе должны находиться только те предметы и средства, которые часто или постоянно используются для решения задач управления.

Для эффективного управления школой в условиях постоянного роста объемов информации, возрастающих требований к школьникам и педагогам, необходимо владеть приемами тайм-менеджмента и самоменеджмента не только руководителю, но и подчиненным [4, с. 23]. Эффективное и результативное управление образовательной организацией строится на основе грамотной постановки целей, делегирования полномочий, умения определить первостепенные задачи, выстроить алгоритм их решения. Необходимо помнить и о своем личном времени. Каждый руководитель имеет право на личное время и не должен тратить его, на бесконечные телефонные переговоры, решение профессиональных проблем. Порой необходимо сказать «нет» самому себе, когда вас не покидают мысли о работе, находясь дома со своей семьей, своими близкими. Важно научиться эффективно управлять не только рабочим временем, не менее важно управлять временем своего досуга, ведь здоровый и отдохнувший руководитель – самый позитивный и эффективный.

Таким образом, применение технологий определения временной компетентности и основ тайм-менеджмента в деятельности руководителя образовательной организации повышает эффективность системы управления учреждением образования. Тайм-менеджмент может применяться не только как инструмент повышения эффективности использования времени (что характерно для классического похода), но и как инструмент развития образовательной организации. Применение основных технологий тайм-менеджмента: хронометраж, планирование и делегирование оказывает эффективное и результативное действие на функционирование образовательной организации в целом, а также структурирует занятость руководителя. Технологии тайм-менеджмента могут применяться как директором школы, так и администраторами школы для повышения эффективности использования рабочего времени и повышения подконтрольности возрастающего объема задач, стоящих перед образовательной организацией на разных уровнях управления. Научиться правильно управлять своим временем, усовершенствовать свой навык — задача, которую требуется решать человеку на протяжении всей жизни.


Библиографический список
  1. Архангельский Г. А. Организация времени. От личной эффективности к развитию фирмы / Г. А. Архангельский. СПб.: Питер, 2008. 448 с.
  2. Власова Д.А. Тайм-менеджмент как способ повышения личной эффективности работников// Научное сообщество студентов: Междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. III междунар. студ. науч.-практ. конф. № 3. URL: https://sibac.info/sites/default/files/conf/file/stud33.pdf
  3. Архангельский Г.А. Корпоративный тайм-менеджмент [Электронный ресурс]: энциклопедия решений / Г.А. Архангельский. Электрон. текстовые данные. М. : Альпина Паблишер, 2017. 212 c. Режим доступа: http://www.iprbookshop.ru/62045.html
  4. Адамс Б. Время. Секреты управления / Б. Адамс. М.: АСТ: астрель, 2011. 304 с.


Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Рандин Антон Сергеевич»

Как руководители управляют временем

Вкратце
Проблема

Управление огромными требованиями к своему времени — одна из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются генеральные директора. И все же знания о том, как руководители на самом деле используют время, практически отсутствуют.

Исследование

Авторы отслеживали деятельность генеральных директоров 27 крупных компаний в режиме 24/7 в течение 13 недель, а затем провели с ними интенсивные беседы. Полученный набор данных предлагает глубокое понимание не только управления временем, но и самой роли генерального директора.

Результаты

Лидеры должны научиться одновременно управлять, казалось бы, противоречивыми двойственностями — объединяя принятие прямых решений с косвенными рычагами, такими как стратегия и культура, уравновешивая внутренние и внешние группы клиентов, активно продвигая повестку дня, реагируя на разворачивающиеся события, используя рычаги влияния, помня о ограничениях, сосредотачиваясь на материальных решения и символическое значение каждого действия, а также сочетание формальной силы и легитимности.

В лексиконе менеджмента генеральный директор является олицетворением лидерства. Однако об этой уникальной роли известно на удивление мало. Хотя генеральные директора являются высшей властью в своих компаниях, они сталкиваются с проблемами и ограничениями, которые мало кто осознает.

Управление крупной глобальной компанией — чрезвычайно сложная работа. Объем управленческой работы организации огромен и включает в себя функциональные повестки дня, повестки дня бизнес-подразделений, несколько уровней организации и множество внешних проблем.Он также включает широкий круг заинтересованных сторон — акционеров, клиентов, сотрудников, правление, средства массовой информации, правительство, общественные организации и многие другие. В отличие от любого другого руководителя, генеральный директор должен взаимодействовать со всеми. Кроме того, генеральный директор должен быть внутренним и внешним лицом организации как в хорошие, так и в плохие времена. У

генеральных директоров, конечно же, есть огромная помощь и ресурсы. Однако они, как никто другой в организации, сталкиваются с острой нехваткой одного ресурса.Этот ресурс — раз. Времени на все, за что отвечает генеральный директор, всегда не хватает. Несмотря на это, генеральные директора несут ответственность за всех работ своих организаций.

То, как руководители распределяют свое время и свое присутствие — там, где они решают лично участвовать — имеет решающее значение не только для их собственной эффективности, но и для результатов деятельности их компаний. От того, где и как задействованы руководители, зависит, что будет сделано, и расставлены приоритеты для других.Это также влияет на их легитимность. Генеральный директор, который не проводит достаточно времени с коллегами, будет казаться замкнутым и оторванным от дел, тогда как тот, кто тратит слишком много времени на непосредственное принятие решений, рискует прослыть микроменеджером и подорвать инициативу сотрудников. Таким образом, график генерального директора (а точнее, график любого лидера) является проявлением того, как лидер ведет и посылает важные сигналы остальной части организации.

Критически важным недостающим звеном в понимании того, как распределяется время генеральных директоров — и в повышении его эффективности, — были систематические данные о том, что они на самом деле делают.Исследования по этому поводу, как правило, охватывали небольшую группу руководителей, как, например, исследование 1973 года, в котором Генри Минцберг внимательно наблюдал за пятью исполнительными директорами (некоторые из которых возглавляли некоммерческие организации) в течение пяти дней за каждым, либо полагался на крупные опросы, охватывающие короткие периоды ( например, исследование, проведенное в 2017 году нашим коллегой из HBS Раффаэллы Садун, основанное на ежедневных телефонных опросах с участием 1114 генеральных директоров самых разных компаний из шести стран в течение одной недели).

Наше исследование, которое мы начали в 2006 году, предлагает первое всестороннее и подробное исследование использования времени генеральным директором в крупных и сложных компаниях за длительный период.На сегодняшний день мы проследили, как 27 генеральных директоров — две женщины и 25 мужчин — выделяют время на полный квартал (три месяца) каждый. Их компании, которые в основном являются публичными, за исследуемый период имели среднегодовую выручку в размере 13,1 миллиарда долларов. Все эти лидеры были участниками семинара для новых генеральных директоров, интенсивной программы, в рамках которой каждый год вновь назначенные генеральные директора крупных компаний посещают Гарвардскую бизнес-школу двумя группами по 10–12 человек в каждой. Всего в нем приняли участие чуть более 300 генеральных директоров.

В ходе исследования каждый исполнительный помощник генерального директора (EA) был обучен кодировать время генерального директора с шагом 15 минут, 24 часа в сутки и семь дней в неделю, и регулярно проверять это кодирование с генеральным директором.Полученный набор данных показывает, где, как и с кем генеральный директор проводил время и над какими видами деятельности, темами и задачами. Поскольку он также охватывает то, что руководители делают вне работы, мы видим, как руководители совмещают работу и личную жизнь. В целом мы собрали и закодировали данные почти о 60 000 часов работы генерального директора.

От того, где и как задействованы руководители, зависит, что будет сделано. Он сигнализирует о приоритетах.

После того, как руководители завершили этап учета рабочего времени, мы поделились с ними их данными, сравнив их с анонимными данными других руководителей, которых мы изучили до этого момента.Эти интенсивные обсуждения часто включали в себя размышления руководителей о трудностях, с которыми они сталкивались при управлении временем, а также об их ошибках и извлеченных уроках. Мы также делились накопленными данными с участниками каждого семинара для новых руководителей. В ходе наших обсуждений руководители обычно называли управление временем одной из самых серьезных проблем. Наблюдения, вопросы и личные подходы к распределению времени, которыми они поделились, еще больше обогатили наше понимание.

В этой статье мы сделаем три вещи:

Сначала мы проведем описательный анализ данных.Сколько времени генеральные директора проводят на работе по сравнению с личными делами? Сколько они тратят на собрания, а не на размышления и размышления в одиночку? Насколько они полагаются на электронную почту по сравнению с личным разговором? Они проводят больше времени внутри компании или за ее пределами, больше с клиентами или инвесторами? Мы ответим на эти и многие другие вопросы.

Во-вторых, мы предложим рецепты того, как руководители могут более эффективно управлять своим временем при выполнении своих многочисленных обязанностей. Одно из самых ярких наших наблюдений — то, что лидеры распределяют время по-разному.Некоторые из этих различий отражают различия в их бизнесе и методах управления. Однако многие решения о распределении времени, такие как участие в корпоративных ритуалах, предполагающих ограниченную отдачу, отражают традиционные нормы и культуру, а также собственные привычки генерального директора. В ходе наших обсуждений все руководители признали, что есть важные области, в которых они могли бы лучше использовать свое время. На основе этих обсуждений и обсуждений с сотнями других генеральных директоров на наших семинарах мы убеждены, что каждый руководитель может улучшить свое управление временем.

Наконец, мы поразмышляем над тем, что наши обширные данные показывают об общей роли генерального директора. Генеральный директор должен одновременно управлять несколькими измерениями влияния, каждое из которых содержит двойственности или кажущиеся противоречия, которые эффективные руководители должны интегрировать. Понимание этого более широкого взгляда на роль имеет важное значение для успеха, а также дает важную перспективу для правильного управления временем.

Хотя наше исследование сосредоточено на роли генерального директора в крупных и сложных компаниях, его результаты имеют значение для всех руководителей (включая руководителей некоммерческих организаций), которые ищут способы более эффективно использовать свое время и оказывать влияние.

Работа всепоглощающая

генеральных директоров всегда на связи, и всегда есть чем заняться. Лидеры нашего исследования работали в среднем 9,7 часа в будний день. Они также вели дела 79% выходных дней, в среднем 3,9 часа в день, и 70% выходных дней, в среднем 2,4 часа в день. Как показывают эти цифры, генеральный директор работает без устали.

Около половины (47%) работы генерального директора выполнялось в штаб-квартире компании. Остальное было проведено во время посещения других офисов компании, встреч с внешними клиентами, поездок на работу, путешествий и дома.В целом руководители, участвовавшие в нашем исследовании, работали в среднем 62,5 часа в неделю.

Почему такой изнурительный график? Потому что это важно для роли. Каждая группа интересов, связанная с компанией, хочет прямого контакта с руководителем. Насколько сильно руководители полагаются на делегирование полномочий, они не могут передать все. Они должны провести по крайней мере некоторое время с каждым округом, чтобы указать направление, согласовать, заручиться поддержкой и собрать информацию, необходимую для принятия правильных решений. Путешествие также является абсолютной необходимостью.Вы не можете управлять отечественной компанией, не говоря уже о глобальной, из одной только штаб-квартиры. Как генеральный директор, вы должны быть вне дома.

Находите время для личного благополучия.

Учитывая, что работа может занимать каждый час их жизни, руководители должны устанавливать ограничения, чтобы они могли сохранить свое здоровье и свои отношения с семьей и друзьями. Большинство руководителей нашего исследования признали это. В среднем они спали 6,9 часа в сутки, и у многих были регулярные режимы физических упражнений, на которые уходило около 9% их нерабочих часов (или около 45 минут в день).Чтобы поддерживать интенсивность работы, генеральным директорам необходимо тренироваться — так же, как это делают элитные спортсмены. Это означает, что нужно уделять время здоровью, фитнесу и отдыху.

Мы уделяли особое внимание 25% времени — или примерно шести часам в день — когда генеральные директора бодрствовали и не работали. Обычно они проводили около половины этих часов со своими семьями, и большинство из них научились очень дисциплинированно относиться к этому. Большинство также находили по крайней мере несколько часов (в среднем 2,1 в день) для простоев, которые включали все, от просмотра телевизора и чтения для удовольствия до хобби, такого как фотография.

Работа генерального директора требует умственных и физических усилий. Действия, которые сохраняют элементы нормальной жизни, помогают генеральным директорам чувствовать себя уверенно и лучше взаимодействовать с коллегами и сотрудниками, а не отстраненными, отстраненными и разобщенными. Генеральным директорам также необходимо уделять время собственному профессиональному обновлению и развитию (что, как показали наши данные, часто было самой большой жертвой плотного графика). И они должны быть осторожны, как говорит наш коллега Том Делонг, чтобы «не уподобиться автогонщикам и не относиться к дому как к пит-стопу».”

Они работают лицом к лицу

Высшая должность в компании связана, в первую очередь, с личным общением, которое занимало 61% рабочего времени генеральных директоров, которых мы изучали. Еще 15% было потрачено на телефонные разговоры или чтение и ответы на письменную корреспонденцию. Последние 24% были потрачены на электронные коммуникации.

Личное общение — лучший способ для генерального директора оказать влияние, узнать, что на самом деле происходит, и делегировать полномочия для продвижения вперед по многим направлениям, которые необходимо продвигать.Это также позволяет генеральным директорам наилучшим образом поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно работают. То, как генеральный директор проводит время лицом к лицу, рассматривается как сигнал о том, что или кто важен; люди следят за этим более внимательно, чем признают большинство генеральных директоров.

Как избежать соблазна электронной почты.

Теоретически электронная почта помогает лидерам сократить личные встречи и повысить продуктивность. На самом деле многие считают это неэффективным и опасным для экономии времени, но им трудно избежать этого. Электронная почта прерывает работу, продлевает рабочий день, мешает семье и размышлениям и не способствует вдумчивым обсуждениям.Генеральных директоров бесконечно копируют в электронных письмах к вашему сведению. Они чувствуют давление, чтобы ответить, потому что игнорирование электронной почты кажется грубым.

Руководители

должны понимать, что большинство электронных писем касается вопросов, которые не обязательно затрагивают их, и часто втягивают их в операционные сорняки. И наоборот, электронные письма от генерального директора могут создать нисходящую спираль ненужного общения и установить неправильные нормы, особенно если генеральный директор отправляет их поздно ночью, в выходные или праздничные дни. Таким образом, каждому в организации становится легко впасть в дурную привычку чрезмерно использовать электронные средства связи.

Вот почему так важно установить правильные ожидания и нормы в отношении того, какие электронные письма должен получать генеральный директор и когда он или она ответит. Нормы необходимы и для других сотрудников организации, чтобы предотвратить каскадное воздействие электронной почты на всех, тратя впустую драгоценное время и вторгаясь в личное время. Один из способов для генерального директора опередить цифровую лавину — это иметь опытного эксперта, фильтрующего сообщения, и делегировать многие из них другим до того, как генеральный директор их увидит. В конце концов, тем не менее, ничто не может заменить дисциплинарное взыскание за сопротивление звуку сирены электронных коммуникаций.Это тема, которой часто восхищались наши генеральные директора, и передовые практики в этой области все еще появляются.

Некоторые руководители, участвовавшие в нашем исследовании, начали использовать видеоконференцсвязь в качестве альтернативы личным встречам, особенно чтобы сократить поездки для себя и для членов команды, которым в противном случае пришлось бы приходить к ним. Хотя к такой эффективности, безусловно, следует стремиться, руководители никогда не должны забывать, что по сути их работа — это личная работа.

Они нацелены на повестку дня

генеральных директоров контролируют большое количество организационных единиц и рабочих потоков, а также принимают бесчисленные типы решений.Наше исследование показывает, что у них должна быть четкая личная повестка дня, и большинство из них так и есть. Четкая и эффективная повестка дня оптимизирует ограниченное время генерального директора; без него требования самых громких клиентов возьмут верх, и самая важная работа не будет выполнена.

Хорошая повестка дня определяет приоритеты личного участия генерального директора на предстоящий период. Но это не одномерно; скорее, это матрица, включающая как более широкие области, требующие улучшения, так и конкретные вопросы, которые необходимо решить, и она сочетает в себе цели, привязанные к срокам, с более открытыми приоритетами.

В нашем исследовании мы попросили каждого генерального директора описать повестку дня, которую он или она преследовал в течение отслеживаемого квартала, и выделить часы, посвященные в первую очередь ее продвижению. Каждый руководитель представил повестку дня. Мы обнаружили, что руководители тратили много времени — в среднем 43% — на действия, которые продвигали их планы. Некоторые относились к этому гораздо более дисциплинированно, чем другие: время, посвященное основной повестке дня, варьировалось от 14% до 80% рабочего времени руководителей. Большинство генеральных директоров, с которыми мы разговаривали, согласились с тем, что чем больше времени они уделяют своим повесткам дня, тем лучше они думают о своем использовании времени.

В целом, мы обнаружили, что четкая повестка дня — один из самых важных инструментов генерального директора для достижения прогресса в нескольких рабочих потоках одновременно, устранения различий в скорости прогресса по приоритетам и эффективного использования времени, несмотря на необходимость личного реагирования на непредвиденные события.

Продолжение повестки дня.

Согласование распределения времени с главными приоритетами генеральных директоров настолько важно, что мы предлагаем, чтобы каждый квартал генеральные директора уделяли особое внимание тому, чтобы их расписание за предыдущий период соответствовало их личной повестке дня.Им также следует обновить повестку дня, чтобы отразить текущие обстоятельства.

CEO могут извлечь выгоду из того, что их личные планы будут понятны другим. И их советники, и руководители должны знать и понимать это, чтобы оставаться в курсе. Это понимание поможет членам команды взять на себя ответственность за цели и приоритеты работы, которую генеральный директор должен им выполнять.

Работа с разворачивающимися событиями.

Значительную часть времени наши генеральные директора (в среднем около 36%) проводили в реактивном режиме, решая возникающие проблемы, как внутренние, так и внешние.Для многих руководителей не сразу понятно, когда и как решать такие проблемы или сколько времени им уделять. Предположим, что член высшего руководства генерального директора уходит со встречи расстроенным. Должен ли генеральный директор немедленно связаться с этим человеком, чтобы убедиться, что все в порядке? Должен ли генеральный директор просто подождать и дать члену команды остыть? Иногда возникающие проблемы поначалу кажутся незначительными, но они отвлекают гораздо больше, если генеральный директор не обращает на них внимания. В других случаях вмешательство генерального директора усугубляет проблему.Генеральным директорам важно найти адекватные ответы на эти развивающиеся ситуации.

Время от времени руководители сталкиваются с внезапным полномасштабным кризисом — отказом продукта или безопасности, заявкой враждебного активиста, серьезной кибератакой или даже внешней катастрофой, такой как цунами или террористическая атака. Большинство наших руководителей (89%) потратили время на кризисы. Хотя в среднем они были небольшими (1% рабочего времени в течение отслеживаемого нами квартала), общая сумма расходов сильно различалась среди лидеров в нашем исследовании.Кризисы могут создать решающие моменты в руководстве генерального директора. В работе с ними генеральный директор должен быть заметным и лично вовлеченным; реакция на такие события не может быть делегирована. Проявление искренней заботы о пострадавших, избегание защитной реакции, удержание всех вместе и создание уверенности в том, что организация не только выживет, но и станет сильнее — вот некоторые из вещей, которые генеральный директор должен делать в это время.

Ограничение рутинных обязанностей.

Удивительно значительная часть (в среднем 11%) рабочего времени наших генеральных директоров была занята рутинными обязанностями.Такие действия значительно различались в зависимости от генерального директора: от обзорных встреч до заседаний совета директоров, отчетов о прибылях и убытках и дней для инвесторов.

Операционные проверки — важный компонент повседневных задач генерального директора. Их количество, частота и продолжительность широко варьировались среди лидеров, которых мы изучали, и наши обсуждения показали, что некоторые генеральные директора, особенно те, которые были главными операционными директорами, чрезмерно инвестировали в проверки, которые можно было бы делегировать непосредственным подчиненным.

Способность генеральных директоров контролировать то, что мы называем «повседневными делами», также сильно варьировала.В число обязательных дел входят такие ритуалы, как приветственная беседа с новыми сотрудниками. Они могут играть важную символическую роль и способствовать укреплению ценностей и культуры компании. Тщательно выбирая, какое из этих мероприятий посетить, генеральные директора могут задать тон своим отношениям с организацией. Тем не менее, генеральный директор должен быть дисциплинирован и следить за тем, чтобы мероприятия, приносящие хорошее самочувствие, в совокупности не занимали больше времени, чем он или она могут себе позволить.

Наши обсуждения показывают, что генеральным директорам необходимо внимательно присмотреться к каждому виду деятельности, относящемуся к обычным и обязательным категориям.Они должны спросить, служит ли это важной цели или это просто привычка компании, что-то введенное предшественником или переход от предыдущей роли генерального директора.

Они сильно полагаются на своих прямых подчиненных

Прямые подчиненные генерального директора — это высшие руководители компании, в том числе некоторые из ее наиболее квалифицированных менеджеров. Они охватывают все ключевые элементы бизнеса и предлагают генеральным директорам наилучшие возможности для увеличения прибыли. Команда руководителей, работая вместе, может быть связующим звеном, которое помогает генеральному директору интегрировать компанию и выполнять работу.

В нашем исследовании около половины (46%) времени генерального директора, связанного с внутренними клиентами, было потрачено на одного или нескольких непосредственных подчиненных, а 21% времени было потрачено только на непосредственных подчиненных. Общее время, проведенное с прямыми подчиненными, колебалось от минимума в 32% времени с внутренними группами до 67%. Когда мы исследовали этот вариант, мы обнаружили, что руководители с большей вероятностью будут проводить время со своими отчетами, когда они больше им доверяют.

Мы обнаружили, что для каждого члена руководящей команды очень важно иметь возможность преуспеть и заслужить полное доверие и поддержку генерального директора.Любые недостатки в этой группе значительно снижают эффективность генерального директора, поскольку работа, которую должны выполнять отчеты, и очистка после нее отнимают драгоценное время. Фактически, когда наши генеральные директора собрались группой из разных когорт, чтобы посмотреть, как идут дела после того, как они некоторое время проработали в офисе, их сожаление номер один заключалось в том, что они не устанавливали достаточно высокие стандарты при выборе прямых подчиненных. Многие генеральные директора сказали нам, что это произошло потому, что они слишком много внимания уделяли настоящему и недостаточно уделяли внимание будущему, когда впервые вступили в должность.Прямые подчиненные, которые могли управлять статус-кво, часто не были теми, кто мог помочь генеральному директору вывести компанию на новый уровень.

Чем больше генеральные директора могут делегировать своей руководящей команде, тем лучше они обычно относятся к использованию своего времени. Это облегчает бремя необходимости лично участвовать, следить за происходящим и просить других отчитаться. Поскольку генеральные директора так часто видят своих непосредственных подчиненных, также легко оставаться в курсе того, как обстоят дела с делами, которые они решают.

Оставаться на связи с другими менеджерами.

Руководители, участвовавшие в нашем исследовании, также проводили значительное время (в среднем 32% своего времени с внутренними клиентами) с более широкой группой старших руководителей, которую часто называют топ-100 (плюс или минус). Многие в этой группе подчиняются прямым подчиненным генерального директора. Мы обнаружили, что время, проведенное на следующем уровне руководства, было потрачено не зря. Топ-100 часто являются движущей силой успеха в организации, и прямой контакт с генеральным директором может помочь согласовать и мотивировать их. Эти лидеры также играют ключевую роль в планировании преемственности: некоторые из них будут кандидатами на замену высших руководителей компании.Учитывая, что люди на этом уровне часто на поколение моложе, некоторые из них могут в конечном итоге даже стать кандидатами на пост генерального директора. Так что знакомство с ними лично может быть очень полезным.

Неудивительно, что руководители в нашем исследовании проводили меньше времени с руководителями более низкого уровня (в среднем 14%) и еще меньше времени с рядовыми сотрудниками (в среднем около 6%). Однако наши исследования показывают, что эффективные руководители должны быть осторожны, чтобы сохранить человеческое лицо в организации. Они должны оставаться доступными и находить способы конструктивного взаимодействия с сотрудниками на всех уровнях.Это не только держит их в курсе того, что на самом деле происходит в компании, но и помогает им моделировать и распространять организационные ценности среди сотрудников.

Прямой человеческий контакт с рядовыми людьми также укрепляет позиции генерального директора и помогает им понять реальность сотрудников. Руководители сталкиваются с реальным риском оказаться в условиях пузыря и никогда не увидеть реальный мир, с которым сталкиваются их сотрудники. Взаимоотношения с сотрудниками на разных уровнях также укрепляют легитимность и надежность генерального директора в глазах сотрудников, что важно для их мотивации и получения их поддержки.

Зная, что происходит.

Общение с рядовыми и опытными внешними клиентами — также незаменимый способ получить достоверную информацию о том, что на самом деле происходит в компании и в отрасли. Это серьезная проблема для генерального директора. Некоторые генеральные директора выходят на передний план, прогуливаясь по коридорам и заводским цехам и используя такие механизмы, как периодические обеды, внеплановые посещения и тщательно продуманные поездки к клиентам и компаниям.Другие используют групповые взаимодействия, такие как ратуши, для поощрения искреннего и открытого разговора с большим количеством сотрудников (вместо демонстрации слайдов). Однако наши данные показывают, что руководители с разной степенью успешности выкладывают время на такие шаги.

Они управляют, используя широкие механизмы интеграции

CEO должны избегать слишком многого сами. Они просто не могут принимать или даже ратифицировать большинство решений напрямую. Вместо этого эффективные генеральные директора создают хорошо продуманные структуры и процессы, которые помогают всем остальным в организации делать правильный выбор.Они информируют, поддерживают, позволяют и интегрируют работу других, наращивая возможности организации.

Наиболее мощные механизмы интеграции включают стратегию (на которую руководители в нашем исследовании тратили в среднем 21% своего рабочего времени), функциональные обзоры и обзоры бизнес-единиц (25% своего времени), развитие людей и взаимоотношений (25% своего времени). ), согласование организационной структуры и культуры с потребностями бизнеса (16% рабочего времени), а также слияния и поглощения (4% рабочего времени).

Стратегия использования.

Единственный самый мощный рычаг генерального директора — это обеспечение того, чтобы каждое подразделение — и компания в целом — имела четкую, четко определенную стратегию. Стратегия обеспечивает согласованность множества решений внутри бизнеса и во всей организации. Тратя время на разработку стратегии, генеральный директор определяет направление развития компании, помогает сделать ее ценностное предложение явным и определяет, как она будет конкурировать на рынке и отличаться от конкурентов. Стратегия также дает ясность в отношении того, что компания будет делать , а не .Убедительная стратегия, если ее хорошо понимают во всей организации, мотивирует и заряжает энергией. А без ясности в стратегии генеральный директор будет вовлечен в слишком много тактических решений.

В крупных компаниях со сложной структурой руководители почти никогда не могут уделять достаточно времени стратегии — они должны постоянно работать над ее формированием, уточнением, сообщением о ней, укреплением ее и помогать людям распознать, когда они могут отклоняться от нее. Руководители также должны следить за тем, чтобы стратегия время от времени обновлялась и основывалась на изменениях в окружающей среде.Выбор портфеля, например продажа активов, слияния и поглощения, имеет решающее значение для стратегии, и генеральный директор должен лично участвовать в этом процессе.

Согласование организационной структуры и культуры.

Чтобы способствовать принятию правильных решений в компании, структура организации должна быть согласована с ее стратегией. В противном случае генеральный директор будет вовлечен в бесконечные судебные разбирательства между подразделениями. Это также может стать большой нагрузкой для генерального директора и других сотрудников, если организация постоянно переключается с одной структуры на другую.

Культура, которая включает в себя ценности, убеждения и нормы организации, является еще одним ключевым рычагом генерального директора для усиления стратегии и влияния на то, как организация в целом выполняет свою работу. Руководители могут формировать культуру компании разными способами: от времени, которое они проводят, обсуждая ее на различных форумах, до личной жизни в соответствии с ценными образцами поведения, до признания, поощрения и чествования тех, кто демонстрирует желаемую культуру, при одновременном принятии корректирующих мер с теми, кто ее не делает. т. Работа генерального директора — отстаивать культуру организации и постоянно искать возможности для ее укрепления.

Разработка, мониторинг и улучшение процессов.

CEO должны гарантировать, что стратегия компании выполняется должным образом. Это произойдет, когда в организации есть строгие процессы, посредством которых выполняется работа — например, маркетинговые планы, ценообразование, разработка продукта и сама разработка стратегии. Хорошие процессы объединяют лучшие организационные знания и избавляют генерального директора от постоянной необходимости отменять решения.

Формальные проверки необходимы для контроля за тем, обеспечивает ли компания требуемую производительность процесса.Хотя они занимают четверть общего рабочего времени генерального директора, они позволяют генеральному директору отслеживать прогресс, обеспечивать регулярную обратную связь, поддерживать высокие стандарты и обеспечивать своевременную корректировку курса. Обзоры также необходимы, чтобы убедиться, что извлеченные уроки используются для улучшения различных процессов, посредством которых выполняется работа.

Однако чрезмерное участие в проверках может привести к тому, что генеральный директор будет слишком вовлечен в деятельность компании и погрязнет в ненужных деталях. В нашем исследовании мы много говорили об этой проблеме с генеральными директорами.Мы снова и снова обнаруживаем, что многим сложно отказаться от должности главного операционного директора или президента, которые они, возможно, занимали ранее. Некоторые также забывают, что их старшая команда должна нести основную ответственность за множество проверок и регулярно информировать генерального директора.

Когда руководители не могут делегировать проверки прямым подчиненным, которые могут с ними справиться, они подрывают автономию и подотчетность своих управленческих команд. Это не помогает генеральным директорам извлекать максимальную пользу из других.

Развитие людей и отношений.

Создание лидерства в компании — важная функция генерального директора сама по себе. Мы пришли к выводу, что руководители должны быть лично заинтересованы в повышении квалификации руководителей компании и участвовать в их повышении. Они не могут просто передать эту задачу HR. Выбор руководства также имеет решающее значение для формирования корпоративной культуры. Кто принимает на работу, продвигает по службе или увольняется, это говорит о том, что действительно ценит генеральный директор и компания.

CEO должны максимально использовать таланты организации, а для этого им необходимо наладить личные связи.Наши генеральные директора проводили еще четверть своего рабочего времени на собраниях, посвященных построению отношений. Когда доверие является взаимным, делегирование полномочий происходит более естественно, легче достичь соглашения и требуется меньше контроля и последующих действий. Хорошие отношения также повышают вероятность того, что люди выразят вам сомнения, когда они вам понадобятся, и скажут вам правду, которая бесценна наверху.

Время, которое генеральный директор тратит на создание социального капитала через сеть личных отношений, имеет много преимуществ, и это время потрачено не зря.

Они всегда на встречах

руководителей посещают бесконечный поток встреч, каждое из которых может полностью отличаться от предыдущего и следующего. Их огромное количество и разнообразие — отличительная черта высшей должности. В среднем лидеры в нашем исследовании проводили 37 встреч разной продолжительности в каждую неделю и проводили на собраниях 72% своего общего рабочего времени.

Сделайте встречи короче и эффективнее.

CEO должны регулярно проверять, какие встречи действительно необходимы, а какие можно делегировать, и отказываться от тех, к которым они привыкли на предыдущих должностях.

Им также следует внимательно следить за продолжительностью встречи. В нашем исследовании встречи, которые длились час, составляли в среднем 32% встреч генерального директора. На более длительные встречи приходилось 38%, на более короткие встречи — 30%. Мы обнаружили, что продолжительность встреч часто зависела от организационных или личных привычек, либо от того и другого — продолжительность по умолчанию (например, один час) была нормой.

«Стандартное» время встреч следует пересмотреть с целью их сокращения. Это может значительно повысить эффективность генерального директора.В наших отчетах генеральные директора признались, что часовые встречи часто можно сократить до 30 или даже 15 минут. Еще один хороший способ упростить работу — сбросить нормы соответствия: каждое собрание должно иметь четкую повестку дня, а чтобы свести к минимуму повторение, участники должны приходить подготовленными. Эффективные руководители распространяют эти нормы соответствия по всей организации.

Некоторые генеральные директора беспокоились, что они могут показаться сдержанными, если кто-то попросит час, а генеральный директор (или EA) предложит 30 минут. Но мы пришли к выводу, что продолжительность встречи стоит того, чтобы ее поспорить.«Что бы они ни попросили, сократите их вдвое», — сказал один генеральный директор.

Еще одним важным атрибутом встречи является количество и состав участников. Чаще всего встречались индивидуальные встречи (в среднем на них приходилось 42% встреч генеральных директоров), за ними следовали встречи с двумя-пятью участниками (21%). Хотя у каждого генерального директора были встречи с участием больших групп из 50 и более человек — например, в мэрии, за пределами офиса или в рамках всей компании — они были нечастыми (5% встреч).

Акцент на индивидуальных встречах и встречах в небольших группах имеет смысл для делегирования полномочий и построения отношений, а также обеспечивает конфиденциальность.Но лидеры также должны искать возможности собрать вместе нужных людей. Важной частью роли генерального директора является согласование различных внутренних и внешних клиентов вокруг общего понимания проблем, решений и программ действий. Наличие в комнате нужных людей — мощный способ выстроить это согласование и избежать необходимости в повторяющихся, отнимающих много времени взаимодействиях, которые сводят всех вместе.

Обеспечение доступности и спонтанности.

Подавляющее большинство рабочего времени наших генеральных директоров (в среднем 75%) было запланировано заранее.Более половины (51%) встреч руководители инициировали сами.

Хотя контроль характера и количества встреч имеет важное значение, мы также обнаружили, что генеральным директорам необходимо регулярно выделять время для более спонтанного взаимодействия (в нашем исследовании это составляло 25% их рабочего времени). Это освобождает место для встреч в тот же день, инициированных другими, для подходящих разговоров или встреч, а также для реакции на разворачивающиеся события.

Время, отведенное нашим генеральным директором для спонтанных встреч, значительно варьировалось: от 3% до 61%.В ходе наших бесед генеральные директора, обнаружившие, что у них не осталось места для спонтанных встреч, часто удивлялись и быстро осознавали необходимость перемен.

Спонтанность и доступность повышают легитимность генерального директора. Лидеры, чьи графики всегда загружены или советники которых считают себя привратниками и отказывают слишком большому количеству людей, рискуют оказаться властными, самовлюбленными или оторванными от дел. Советники играют здесь ключевую роль в поиске правильного баланса.

Проведение времени в одиночестве.

Для генеральных директоров также жизненно важно планировать адекватное непрерывное время наедине с собой, чтобы у них было место для размышлений и подготовки к встречам. В нашем исследовании генеральные директора в среднем проводили 28% своего рабочего времени в одиночестве, но опять же, эта цифра сильно варьировалась: от 10% до 48%. К сожалению, слишком большая часть этого времени (59%) была разбита на блоки по часу или меньше; слишком мало (18%) было в блоках по два часа и более. Генеральным директорам необходимо ограничивать значимое количество времени, проведенного в одиночестве, и не тратить его на то, чтобы заниматься срочными делами, особенно своими почтовыми ящиками.Это оказалось распространенной проблемой среди руководителей, участвовавших в нашем исследовании, которые с готовностью признали это.

Учитывая, что время в офисе быстро съедается, одиночество вне офиса особенно полезно. Путешествие на большие расстояния вне связи с офисом часто дает время для критического обдумывания, и многие генеральные директора им доверяют. Чтобы извлечь из этого выгоду, генеральным директорам следует избегать путешествий в сопровождении свиты.

Они манипулируют множеством внешних групп

В то время как изучаемые нами генеральные директора большую часть своего времени (в среднем 70%) тратили на внутренние группы клиентов, значительная часть (в среднем 30%) была потрачена на посторонних: 16% — на деловых партнеров (таких как клиенты, поставщики). , банкиры, инвесторы, консультанты, юристы, PR-компании и другие поставщики услуг), 5% с советом директоров компании и 9% с другими внешними обязательствами (обслуживание в других советах директоров, отраслевых группах, взаимодействие со СМИ и правительством , общественная и благотворительная деятельность).

Внешние группы могут быть такими же требовательными, как и внутренние. Каждый хочет поговорить с генеральным директором, а общение с внешними заинтересованными сторонами отнимает много времени. Это часто связано с более продолжительными рабочими днями и временем вдали от главного офиса и дома. Существует риск смещения сторонних обязательств, менее связанных с успехом компании.

Поиск времени для клиентов.

Большинство наших генеральных директоров были встревожены, обнаружив, как мало времени они проводят со своими клиентами — в среднем всего 3%.Некоторых даже больше удивило, что это меньше суммы, которую они потратили на консультантов. Скудное время, уделяемое клиентам, отчасти является функцией огромного объема внутренних обязанностей: когда руководитель переходит от управления одним из направлений бизнеса (который предполагает более частые контакты с клиентами) к работе по руководству всей компанией, это естественно для время обращения к покупателю.

Тем не менее, руководители в нашем исследовании явно считали, что 3% — это слишком мало. Клиенты являются ключевым источником независимой информации о достижениях компании, тенденциях в отрасли и конкурентах.В сфере B2B встречи с руководителями клиентов очень ценны, поскольку общение с коллегами может быть очень откровенным. В компаниях B2C также есть богатые возможности для контактов с клиентами. Например, для руководителей розничной торговли посещение магазинов, особенно без предупреждения, является незаменимым способом поговорить с постоянными покупателями, а не только с персоналом компании.

Некоторые руководители систематически планируют время с клиентами. Например, генеральный директор компании, предоставляющей финансовые услуги, в нашем исследовании, стремится встречаться лицом к лицу с одним клиентом в день.Генеральный директор производства выделяет два дня в месяц на посещения клиентов. Другие руководители стараются встроить в свои поездки посещения клиентов. Какая-то привычка кажется самым надежным способом обеспечить покупателю достаточное количество времени.

Ограничение времени с инвесторами.

В среднем наши генеральные директора тратили на инвесторов только 3% общего рабочего времени. Большинство из них нашли это удивительным; они были склонны полагать, что тратили больше. Но в то время как больше времени, вероятно, будет лучше, когда дело касается клиентов, это не относится к инвесторам.Слишком много встреч с инвесторами могут легко отнять у вас время и заставить генерального директора попытаться управлять курсом акций, а не сосредоточиться на фундаментальных принципах бизнеса. Поддержание связи с несколькими ключевыми инвесторами со стороны покупателей, проведение ежеквартальных звонков и проведение ежегодного дня инвестора — все, что нужно сделать генеральному директору, — если, конечно, компания не сталкивается с серьезными волнениями или активизмом инвесторов. По большому счету, генеральные директора в нашем исследовании, похоже, со временем обнаружили такое внимание после того, как на раннем этапе своего пребывания в должности оказались вовлеченными в слишком тесные отношения с инвесторами.

Ограничение несвязанных внешних обязательств.

Существует реальный риск того, что генеральные директора будут отвлекаться на внешнюю деятельность, не связанную напрямую с бизнесом, где они пользуются большим спросом и часто связаны с достойными общественными и социальными проблемами. В нашем исследовании такие действия занимали в среднем почти 2% рабочего времени генеральных директоров. В то время как генеральные директора должны помогать своим сообществам и играть роль государственных деятелей, они должны тщательно ограничивать время, которое они лично тратят на такую ​​деятельность и на участие в бизнес-группах.Хотя присутствие генерального директора может быть важным, надзор и управление такой работой не требует генерального директора и может быть делегировано прямым подчиненным, для которых это является мотивацией и дает возможности для профессионального развития.

Находят время для директоров.

Все наши генеральные директора понимали, как важно проводить время со своими советами директоров. В нашем исследовании на взаимодействие с директорами приходилось 5% общего рабочего времени генерального директора, или в среднем 41 час в квартал. Но мы снова увидели значительные различия: один генеральный директор провел шесть часов с директорами; другой потратил 165.

Генеральный директор никогда не должен забывать, что совет директоров является его боссом и что «управление» жизненно важно для успеха. Однако это включает в себя нечто большее, чем просто собрания совета директоров, собрания комитетов и выездные заседания совета директоров; Генеральный директор должен находить время для построения конструктивных отношений один на один с отдельными директорами. Это важно для того, чтобы воспользоваться конкретным опытом и мнением каждого члена совета директоров. На заседаниях совета директоров часто неясно, откуда каждый директор, но эти знания имеют решающее значение в кризисных ситуациях и при рассмотрении спорных тем.Генеральным директорам также необходимо держать директоров в курсе событий и взаимодействовать с ними в перерывах между встречами с помощью информационных бюллетеней и обновлений. Общее понимание и согласованность с советом директоров важны в периоды стресса или рыночных проблем.

Размеры роли и влияния генерального директора

Данные об использовании времени генеральными директорами показывают, что абсолютная сложность их роли — бесчисленное множество видов работы, действий и групп — намного больше, чем было задокументировано или, возможно, даже понято.

Изучая роль генерального директора, мы пришли к выводу, что его работа предполагает шесть измерений влияния. В каждом из них присутствует двойственность — кажущееся противоречие, похожее на инь и янь, — которым руководители должны управлять одновременно, чтобы быть эффективными.

Во-первых, как показывают их многочисленные обзоры и встречи один на один, очевидно, что руководители имеют прямое влияние на многие вопросы и решения. Однако внутренние ограничения на время и знания руководителей означают, что большая часть их влияния также должна быть косвенной. Хорошие генеральные директора несут большую ответственность, но работают через других, используя стратегию, культуру и эффективные организационные процессы, которые обеспечивают надежный анализ и согласование во всей организации. Генеральным директорам необходимо научиться сочетать прямое и косвенное влияние.

Во-вторых, большая часть работы генерального директора обязательно связана с внутренними группами клиентов и управленческими задачами, и наши данные подтверждают, что подавляющее количество такой работы необходимо выполнить. Однако генеральные директора уникальны в той степени, в которой они также должны вовлекать и влиять на многочисленные внешних клиентов и представлять компанию в мире.Эффективные генеральные директора связывают свои внутренние и внешние роли, привнося в работу компании сторонние взгляды. Им также необходимо убедиться, что внешние круги понимают работу и ценность компании.

В-третьих, большая часть работы генерального директора по своей сути является проактивной. : Она включает в себя предвидение проблем, сбор фактов, проведение анализа и принятие правильных и своевременных решений. Здесь генеральный директор устанавливает и продвигает повестку дня. Тем не менее, , хорошо реагирующая на на незапланированные и непредвиденные события и кризисы, является одной из самых важных задач, которые делают генеральные директора.Выбор здесь, а также личное присутствие или отсутствие генерального директора могут иметь серьезные последствия как за пределами организации, так и внутри нее. Такие периоды могут создать или разрушить компанию и способность генерального директора руководить.

Для генерального директора жизненно важно блокировать значимое количество непрерывного времени в одиночестве.

В-четвертых, хотя генеральные директора имеют большое количество рычагов , которые они могут использовать из-за своего положения в иерархии и доступа к ресурсам, они также сталкиваются с многочисленными — и часто нераспознаваемыми — ограничениями и сложностями в использовании этого рычага.Они ограничены в том, как часто они могут отменять решения, которые были переданы им на утверждение, или как быстро они могут вносить изменения, не заручившись поддержкой и участием своей старшей команды и совета директоров. Они должны определить группу или людей, которые необходимы для изменения, а затем выяснить, как привлечь на свою сторону лидера, который их мобилизует. Руководители должны найти правильный баланс между полным использованием рычагов влияния, которыми они обладают, в то же время будучи одинаково чувствительными к ограничениям, с которыми они должны справиться, и к кругу сторонников, которых они должны привлечь.В противном случае сопротивление появится и вернется, чтобы укусить их.

В-пятых, в то время как большая часть влияния генерального директора очень осязаема, включает решения о таких вещах, как стратегические приоритеты, бюджетные цели и подбор людей, некоторые из самых сильных влияний генерального директора являются символическими. Это происходит из того значения, которое люди придают действиям генерального директора. Что делают (и не делают) руководители, в том числе повседневные вещи, например, как они одеваются, на каких машинах ездят, где они припарковываются, где едят, с кем разговаривают и как — всегда посылает неявные сообщения компании и ее избирателям. .Все, что делает генеральный директор, влияет на то, на чем сосредоточена организация, на ее нормы поведения, культуру и ценности. Символические эффекты выбора руководителей могут достигать даже большего, чем их конкретные действия.

В-шестых, генеральные директора обладают значительной формальной властью и полномочиями и пользуются ими многими способами, которые мы описали. Однако силы, авторитета, компетентности и даже результатов недостаточно, чтобы по-настоящему обеспечить их успех. Эффективные генеральные директора сочетают формальную власть и авторитет с легитимностью .Руководители добиваются легитимности, когда сотрудники верят в них как в людей и как в лидеров. Они зарабатывают легитимность разными способами — среди прочего, демонстрируя ценности, этику, справедливость и беззаветную приверженность компании и ее сотрудникам. Легитимность порождает мотивацию, которая выходит далеко за рамки выполнения приказов и может привести к выдающимся результатам работы организации. Таким образом, распределение времени генерального директора — это не просто вопрос того, что происходит на собраниях и в процессах принятия решений. Он отражает гораздо более широкий набор способов, которыми генеральный директор как личность взаимодействует с организацией и ее людьми.

Управляя этими шестью измерениями влияния, генеральным директорам легко упускать из виду менее прямые, менее нисходящие, менее осязаемые и более гуманные аспекты своей работы. Однако, не осознавая этого, генеральные директора отказываются от некоторых из своих самых мощных рычагов для стимулирования изменений.

Почему хорошие лидеры имеют значение

Бесчисленные концепции, инструменты и показатели были разработаны, чтобы помочь лидерам хорошо управлять. Однако наше исследование того, что на самом деле делают руководители крупных и сложных организаций, что проявляется в том, как они проводят свое время, открывает новое окно в понимание того, что такое лидерство, и в его многочисленные компоненты и измерения.Быть генеральным директором — очень сложная роль, и с ней трудно справиться хорошо.

Успех руководителей имеет огромные последствия — хорошие или плохие — для сотрудников, клиентов, сообществ, создания богатства и траектории развития экономики и даже общества. Быть генеральным директором становится все труднее, поскольку размер и объем работы продолжают расти, организационная сложность возрастает, технический прогресс, усиливается конкуренция и усиливается подотчетность генерального директора. Идеи, которые мы здесь представили, направлены на то, чтобы дать нынешним и будущим лидерам, которые должны нести эту огромную ответственность, более широкое понимание своей роли и того, как наилучшим образом использовать свой самый важный ресурс: свое время.

Версия этой статьи появилась в выпуске журнала Harvard Business Review за июль – август 2018 г. (стр. 42–51).

10 советов по управлению временем для занятых руководителей

Время — невозобновляемый ресурс и, как таковой, один из самых ценных, которыми мы располагаем.

Как владелец бизнеса, вы, вероятно, носите несколько голов, пытаясь все сделать. Это позволяет невероятно легко отвлечься, потерять концентрацию и тратить драгоценное время на то, что не является критически важным.Вот десять советов, которые помогут вам не сбиться с пути.

1. Ставьте себе чрезвычайно короткие дедлайны … и придерживайтесь их.

Запомните эту ключевую фразу от Шерил Сэндберг: Сделано лучше, чем идеально. Если вы перфекционист, вы гарантированно встаете на своем пути. Дрянную работу не получишь (это ведь не в твоем характере?), А получишь результатов . Ставьте себе крайние сроки, которые короче, чем вы думаете, вы можете выдержать, и придерживайтесь их .

2. Запланируйте основные действия в своем календаре.

Не ждите, пока у вас «будет время» выполнить важные дела. Если в вашем календаре есть пустые или «свободные» места, их заполнят люди (вы или кто-то другой). Так же, как вода, неважные действия будут расширяться, чтобы заполнить доступное пространство (см. №7).

Все исследования показывают, что многозадачность неэффективна. (Поверьте мне на слово — у вас нет времени искать это.) Вы станете более продуктивным и продуктивным, если будете сосредотачиваться на чем-то одном.

4. Делегируйте все, что находится за пределами вашей области гения.

Сконцентрируйте свое время и силы на прибыльных делах. Если вы не знаете, как делегировать, прочтите эту статью о том, как делегировать эффективно. Прочтите, примените и делайте что-нибудь важное.

5. Создайте высокопроизводительную команду и дайте ей возможность работать наилучшим образом.

Микроменеджмент неприятен для вас и всех остальных. Не делай этого. Нанимайте людей умнее, лучше, быстрее и опытнее вас, и вы будете рады, что сделали это.

6. Распределите свое расписание по частям или по дням.

Понедельник — мой административный и деловой день — он помогает мне понять, на чем мне нужно сосредоточиться и что для меня наиболее важно сделать в этот день. Мне не нужно думать об этом или гадать, когда я сделаю другие дела. Все они занимают свое место в моем бизнесе и на моей неделе. Вы можете легко сделать то же самое, «разбив» свое расписание.

7. Сохраните отнимающие время занятия до конца дня.

Вы знаете, что у вас отнимает личное время: социальные сети, электронная почта и т.д. Таким образом, вы не тратите ценное, продуктивное время на вещи, которые не приносят прибыли, не важны или не являются вашими гениальными (# 2).

8. Если вы действительно в чем-то застряли и не добиваетесь прогресса, двигайтесь дальше или обратитесь за помощью.

Перестаньте биться головой об стену. Вероятно, вам просто нужно немного места и / или перспективы.

9. Наймите тренера или наставника, который будет держать вас под контролем.

Хороший коуч или наставник будет держать вас подотчетным, оказывать поддержку там, где она вам нужна, и помогать вам увидеть, когда и как вы саботируете себя. Нам всем нужна помощь, и никто из нас не может видеть себя на 100% объективно. Наймите человека, которому вы доверяете, который будет держать вас за руку и пинать вас в спину, когда вам это нужно. Оба необходимы.

10. Составьте для себя регулярный график, основанный на естественных ритмах вашего тела.

Вы должны заботиться о себе как физически, так и эмоционально, умственно и духовно. Если вы этого не сделаете, вы не будете так хороши во всем, что делаете.

Мнения, выраженные здесь обозревателями Inc.com, являются их собственными, а не мнениями Inc.com.

Эффективное управление временем — ключ к совершенству генерального директора

Тренер по лидерству и фасилитатор для левостороннего аналитического лидера и основателя JAS Leadership .

getty

Успешный лидер — это тот, кто может понять мотивацию людей, а также то, что ими движет и вдохновляет. Они понимают, как привлечь к участию своих сотрудников таким образом, чтобы интересы и потребности отдельного человека сочетались с целями группы. Конечно, это требует времени и сил.

В 2018 году журнал Harvard Business Review опубликовал результаты исследования, в котором отслеживалось, как руководители крупных компаний тратят свое время.В среднем они работали 9,7 часа в будний день, при этом многие работали почти восемь часов в выходные. В целом среднее количество отработанных часов снизилось до 62,5 часов в неделю. С таким большим количеством дел и таким количеством навыков, которые нужно освоить, удивительно, что есть время, чтобы поспать.

Почему это важно? По моему опыту, есть методы управления временем, которые генеральные директора могут использовать, чтобы быть более эффективными и продуктивными лидерами. И не только руководители получают выгоду — будь вы руководителем проекта, руководителем группы или руководителем подразделения, другие руководители часто сталкиваются с теми же проблемами.Вот как максимально эффективно использовать каждый рабочий день:

Рейн на собраниях.

Тот же отчет Harvard Business Review показывает, что 72% рабочего времени генерального директора в обычную неделю было потрачено на собрания. В интересах генерального директора ограничивать эти встречи, особенно те, которые можно делегировать. Из тех, кого нельзя делегировать, выгодно сократить время встреч. Очень часто часовая встреча может быть проведена за половину этого времени с повышением качества передаваемой информации.Если другие участники знают, что их время ограничено, они быстрее перейдут к делу.

Найдите время для себя.

За счет ограничения времени встречи также становится легче освободить место в течение дня для «одиночества». Этот отрезок времени теперь можно использовать для работы над постановкой целей будущей стратегии и оценки результатов текущей стратегии. Планирование так важно при создании успешной ориентированной на будущее организации.

Быть представителем компании.

Быть генеральным директором во многих отношениях сравнимо с послом. Они несут ответственность за представление своей компании клиентам, сотрудникам и общественности в целом. Дипломатия необходима для обеспечения беспрепятственного управления компанией.

Жизнь в соответствии с ценностями компании показывает как руководителям, так и сотрудникам, что корпоративная культура — это реальность, а не просто красивые слова в справочнике для сотрудников. В своей работе я встречал руководителей, которые действительно воплощают мораль, этику и идеалы своей организации, и это вызывает искреннее уважение и высокую оценку.Я также работал с генеральными директорами, которые очень хорошо рассказывали о беседах (особенно во время встреч и презентаций в масштабе всей компании), но на самом деле не могли пройти мимо. Обман ужасающе прозрачен и подрывает авторитет этого лидера.

Общая честность имеет большое значение для создания и поддержания организации, ориентированной на ценности. Квалифицированный генеральный директор понимает, что принципиальное и честное ведение бизнеса в конечном итоге приведет к созданию уважаемого рабочего места, на котором хотят работать высококлассные люди.Это делает набор качественных сотрудников более простым процессом. Это также создает среду, способствующую удержанию ценных сотрудников.

Авторы Кэролайн Дьюар, Мартин Хирт и Скотт Келлер в своем отчете McKinsey & Company «Мышление и практика выдающихся генеральных директоров» отмечают: «Превосходные генеральные директора проводят время, размышляя, формулируя и отстаивая цель своей компании в том, что касается влияние повседневной деловой практики на общую картину. Они настаивают на конструктивных усилиях по созданию рабочих мест, соблюдению этических норм в сфере труда, улучшению жизни клиентов и уменьшению вреда, наносимого окружающей среде в результате производственной деятельности.”

Расставьте приоритеты при личном общении.

Гарвардское исследование показало, что личное общение отнимает 61% рабочего времени генерального директора — и не зря. «Личное общение — лучший способ для генеральных директоров оказывать влияние, узнавать, что на самом деле происходит, и делегировать полномочия для продвижения вперед решения множества задач, которые необходимо продвигать», — писали авторы исследования Майкл Портер и Нитин. Нория ». Это также позволяет генеральным директорам наилучшим образом поддерживать и обучать людей, с которыми они тесно работают.То, как генеральный директор проводит время лицом к лицу, рассматривается как сигнал о том, что или кто важен; люди смотрят на это более внимательно, чем думает большинство генеральных директоров ».

При таких ограничениях во времени генерального директора важно показать сотрудникам и клиентам, что вы заботитесь о них; не только прибыль. Эффективный генеральный директор чуток и находит время для руководства и обучения. Поскольку вы показываете пример, если вы подчеркиваете важность этих действий для своих непосредственных подчиненных, им становится легче создать такую ​​же среду и ожидания для своих непосредственных подчиненных.Если вы вовлекаете своих сотрудников, сотрудников, клиентов и даже совет директоров в свое видение компании, это побуждает их присоединиться к работе раньше, чем позже.

Не бойтесь делегировать полномочия.

Делегирование — это один чрезвычайно важный навык, который нужно развивать и развивать. Я работал со многими руководителями, которые хорошо справляются со своей работой. Для них не редкость верить, что они — единственный человек, способный справиться с каждым решением, каждым проектом и каждой проблемой.Вот как быстро избавиться от эмоционального выгорания.

Когда вы доверяете окружающим вас людям, поручите им работу, которую, как вы знаете, они могут выполнять, а также поручите им работу, которая расширит их возможности — иначе они никогда не разовьются. Если вы не научитесь эффективно делегировать полномочия, вы только навредите себе. Как сказал Теодор Рузвельт: «Лучший руководитель — это тот, у кого достаточно здравого смысла, чтобы выбирать хороших людей для выполнения того, что он хочет, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их дела, пока они это делают.”

Успешный генеральный директор обладает множеством навыков и качеств, но, как и большинство других вещей, он находится в стадии разработки. Все всегда меняется — и вы, и ваш бизнес. Максимально используйте возможности, представленные вам на этом пути, эффективно управляя своим временем.


Совет тренеров Forbes — это сообщество ведущих бизнес-тренеров и профессиональных тренеров, доступное только по приглашениям. Имею ли я право?


Лучшие практики тайм-менеджмента, используемые генеральными директорами, и то, как вы можете их использовать

Вы когда-нибудь смотрели на часы в течение рабочего дня только для того, чтобы удивиться тому, что уже почти пора домой, а вы только начали сокращать свой список дел? Это обычная проблема, потому что на самом деле многие сотрудники легко отвлекаются на мелочи в течение дня.Мы не склонны осознавать, насколько короткие перерывы могут пагубно сказаться на производительности, но потерянное время может быстро накапливаться. Думая о топ-менеджерах высшего звена, большинство из них достигли своего сегодняшнего положения, потому что их навыки управления временем позволили им совмещать несколько обязанностей, оставаясь при этом эффективными лидерами. Мы можем рассматривать их карьеру как примеры того, как мы можем повысить нашу собственную продуктивность и навыки управления временем.

Почему так важен тайм-менеджмент?

Развитие навыков тайм-менеджмента имеет решающее значение для того, чтобы быть высокопроизводительным человеком.Большинство из нас не заранее запрограммированы на использование своего времени наиболее эффективным способом — мы должны практиковать способы, которыми мы можем эффективно использовать драгоценные часы, которые у нас есть в течение дня. В противном случае может показаться, что мы просто раскручиваем шины и никуда не движемся. Посмотрите на это с другой стороны: тайм-менеджмент можно рассматривать как форму заботы о себе и стремления к личному совершенствованию.

Чтобы добиться успеха в качестве бизнес-профессионала, обычно требуется стремление к обучению и совершенствованию ради инноваций и успеха, и часть этого процесса должна быть сосредоточена на управлении временем.Некоторые из лучших способов управлять временем — это расстановка приоритетов, гибкость и непредвзятость. Давайте подробнее рассмотрим эту тему, посмотрев, как генеральные директора научились управлять своим временем и что мы можем сделать, чтобы улучшить свои собственные навыки управления временем.

Лучшие навыки продуктивности, используемые генеральными директорами

Учитывая степень ответственности, которую они несут в компании, генеральные директора являются идеальными людьми, чтобы помочь другим научиться методам улучшения их собственных методов управления личным временем.Нет сомнений в том, что руководители много работают и работают часто. Фактически, генеральные директора обычно работают в среднем 62,5 часа в неделю, даже работая четыре часа в день по выходным и два с половиной часа в день в отпуске. То, как они используют свое время, имеет решающее значение для того, чтобы эти часы действительно считались, не перегорая.

Вот несколько проверенных и проверенных методов повышения производительности, которые можно наблюдать в образцах поведения руководителей:

  • Планируйте заранее — Используйте списки дел и устанавливайте временные рамки для своих задач.После работы с любым конкретным типом плана вашей работы и вашего времени, проведите аудит времени, в котором вы сможете оценить, на что на самом деле ушло ваше время, а не на то, как оно было запланировано. Вам было трудно оставаться сосредоточенным? Следует ли вам изменить количество времени, которое вы отводите для каждой задачи? Вам нужно добавить больше запланированных коротких перерывов?
  • Подготовьтесь к предстоящему дню — Подготовьтесь к новому дню, используя последние 15 минут рабочего дня, чтобы подготовиться к следующему дню.Если вы знаете, что утром вам нужно уделить внимание конкретной задаче, то перед уходом разложите эти материалы для себя. Когда вы приходите на работу каждое утро, также неплохо потратить первые пять-десять минут на то, чтобы записать задачи, которые вам нужно выполнить, и когда вы планируете начать работу над каждой задачей.
  • Упростите — не бойтесь устанавливать ограничения по времени для встреч и расставлять приоритеты, у кого есть доступ к вашему времени. Частично это включает разработку стратегии путем разделения задач и обязательств между «высокоприоритетными» и «низкоприоритетными» и принятия соответствующих мер.
  • Работайте с другими и расширяйте возможности своей команды — Чтобы эффективно использовать время, нужно доверять своей команде, чтобы она хорошо выполняла работу, эффективно руководя ею. Хотя это может показаться заманчивым, не тратьте время на микроменеджмент. Вы наняли команду высокопроизводительных людей, так что позвольте им творить чудеса, пока вы работаете с вами. Кроме того, избегайте предположения, что только потому, что вы привлекаете своих сотрудников к ответственности, никто также не сможет привлечь вас к ответственности за вашу работу.Поработайте с наставником или тренером, который может дать вам советы, объективную обратную связь и попросить вас отчитаться за ваше время и то, как вы его используете.
  • Сохраняйте гибкость — Говорят, что самые эффективные генеральные директора совершенно не заботятся о тайм-менеджменте, но они используют свое время на работе исключительно разумно. Это происходит потому, что они остаются гибкими и привержены динамичной трудовой жизни. Это включает в себя сосредоточение внимания в офисе, а не соблюдение жесткого графика, который не допускает перерывов, изменения планов, новых разработок и т. Д.

Способы включения и адаптации навыков генерального директора к вашим потребностям

Если у вас возникли проблемы с определением наилучших способов применения этих советов в вашем собственном рабочем процессе, подумайте о том, какой специалист по карьере Брайан Коллинз назвал «4 Ds» и как они могут помочь вам начать работу:

  • Do — Используйте правило двух минут, которое, по сути, предлагает вам пойти дальше и сделать все, что можно сделать за две минуты или меньше, как только вы заметите, что это нужно сделать.Если это не займет много времени, не тратьте время на размышления о том, чтобы что-то сделать — просто продолжайте и делайте это!
  • Удалить — Решая, делать что-то или нет, спросите себя, поможет ли это действие вам достичь ваших долгосрочных целей или желаемых результатов. Если нет, удалите это занятие из своей повестки дня.
  • Отложить — Знайте, когда откладывать действие. Лучше перенести работу над проектом, чем тратить драгоценное время на то, что не дает вам лучших результатов.
  • Делегат — подумайте, лучше ли потратить ваше время на выполнение задачи самостоятельно или на создание контрольного списка для делегирования. Если это можно делегировать эффективно, дерзайте!

Другие полезные советы, чтобы работать как генеральный директор:

  • Запланируйте время для электронных писем или попросите помощника обработать их за вас. Многие люди попадают в ловушку проверки электронной почты в разные моменты дня, вместо того, чтобы планировать ее как задачу, как что-либо еще.
  • Обязательно включайте личное время и заботу о себе в свой распорядок дня. Если вы перегорели, это отразится на вашей работе.
  • Представьте, что в предстоящие месяцы вы начнете выполнять задачи, выполнение которых потребует времени. Таким образом, у вас будет хорошая отправная точка, когда придет время полностью участвовать в этих проектах.

Следующие шаги

Мы изучили некоторые способы наиболее эффективного использования времени генеральными директорами, чтобы вы могли работать над улучшением собственных навыков управления временем и продвижением по карьерной лестнице.Однако важно отметить, что все люди разные, и, хотя мы можем рассматривать руководителей как примеры эффективного тайм-менеджмента, лучше не придерживаться жестких ожиданий. Вместо этого оставайтесь гибкими и будьте готовы отказаться от того, что вам не подходит, в пользу более практичных методов. Самым важным является то, что вы сохраняете непредвзятость и готовы пробовать что-то новое. Курс KnowledgeCity «Управление временем и вниманием» может помочь вам в начале работы. Курс включает общие теории относительно тайм-менеджмента, того, как разные люди по-разному используют свое внимание и фокус, как сделать вашу рабочую среду максимально удобной для вас и как определить и улучшить свой личный стиль работы.

16 руководителей предприятий о том, как они остаются продуктивными

Закон спроса и предложения касается не только экономики. Это не менее важно, когда дело касается продуктивности. Чем больше задач вы выполняете, тем меньше (и дороже) становится ваше время.

Если средний технический директор работает по 14 часов в день (по данным венчурной компании First Round Capital), знание того, как правильно управлять этим временем, является разницей между успехом и балансом между работой и личной жизнью или неудачей и выгоранием .

Так как же построить компанию и не выгореть? Я поговорил с 16 бизнес-лидерами, от генеральных директоров и лидеров стартапов до востребованных фрилансеров, чтобы узнать, как они держат свои дни под контролем, а часы — под контролем.

Верните себе контроль над своим временем с RescueTime . Узнайте больше и начните бесплатную 14-дневную пробную версию сегодня!

Судан Патель: «Ключ к управлению временем — это думать о своих задачах с точки зрения долгов и активов.”

Перед тем, как основать Voila Norbert в 2014 году, Судан Патель руководил цифровой стратегией для нескольких компаний из списка Fortune 500, а также руководил консалтинговой и несколькими другими SaaS-проектами.

Его совет номер один по управлению временем для генерального директора — решить, какие задачи являются долгами, а какие — активами.

Другими словами, какие задачи дают ваше время, а какие отнимают?

Временные активы обычно требуют небольшого времени для настройки, но в конечном итоге дают вам больше времени в будущем.Это может означать оптимизацию процессов с использованием автоматизации, делегирования работы или любого другого типа множителя времени.

С другой стороны, с долговыми обязательствами дело обстоит немного сложнее. В большинстве случаев они делятся на две категории:

  1. Задачи, которые занимают время без дополнительного освобождения по линии . Это в значительной степени неизбежно, но часто их можно автоматизировать или каким-либо образом делегировать. Например, отвечая на электронные письма.
  2. Задачи, которые в дальнейшем создают для вас больше работы. Классический пример этого — что-то не получается с первого раза и приходится начинать все сначала.

Суджан подчеркивает, что важно понимать, где потенциальные активы могут превратиться в долги. Например, когда вы делегируете задачу без достаточных инструкций.

Легко предположить, что все, с кем вы работаете, обладают одинаковыми базовыми знаниями. Но такая оплошность может привести к неясности и неуверенности.

Чтобы избежать этого, Судан рекомендует создавать подробные и точные брифы.Внезапно потенциальный временной долг становится активом лишь при небольшом объеме работы с вашей стороны.

Кристи Хайнс: «Внимательность может быть ценным активом продуктивности, помогая получить максимальную отдачу от рабочего времени».

Кристи Хайнс — один из ведущих контент-маркетологов, опубликовавший контент для таких сайтов, как KISSmetrics, HubSpot и даже Google.

Как объясняет Кристи, управление временем — это не просто выжать каждую свободную минуту вашего дня , а оптимизировать ваше время для повышения продуктивности .

Для нее это сводится к тренировке внимательности.

Было доказано, что осознанность и медитация повышают продуктивность и снижают стресс, помогая вам осознавать, как вы проводите свое время, и больше присутствовать при принятии решений. Однако еще одно большое преимущество — это избавление от того, что Кристи называет убийцами производительности — особенно многозадачности.

Даже такая мелочь, как оставление включенных push-уведомлений или открытие почтового ящика во время работы, может лишить вас способности сосредотачиваться.Практикуя внимательность, а также блокируя время в своем расписании и используя RescueTime для проверки своих рабочих привычек, Кристи может делать больше, не работая больше.

Нико Принс: «Лучший способ избежать перегруженности своим списком дел — это сосредоточить всю свою энергию на текущей задаче».

Я не мог бы написать такую ​​статью, не вложив свои два цента.

Когда вы развиваете несколько предприятий одновременно, самый большой риск для вашего внимания — это перегрузка.Это не только повредит вашей сосредоточенности и мотивации, но и может привести к тому, что вы вообще ничего не сможете сделать.

Как основатель Launch Space, а также консультант и специалист по маркетингу контента, я выработал определенные умственные способности, которые помогают мне сосредоточиться на поставленной задаче. Хотя это может показаться очевидным, выработать такую ​​привычку на удивление сложно.

К счастью, есть несколько практических вещей, которые вы можете сделать, чтобы помочь.

Во-первых, эффективно использовать в календаре такую ​​простую вещь, как визуальная организация.В случае запуска нескольких проектов и предприятий мне нравится кодировать задачи. Это дает лучшее представление о том, когда вам следует думать о чем.

Вдобавок к этому важно блокировать разные части дня или недели, чтобы посвятить их разным проектам . Это поможет вам укрепить умственную дисциплину и предотвратить блуждание ума по несвязанным проектам.

Ольга Михопаркина: «Один из моих лучших способов оставаться мотивированным — это разбивать сложные цели на более мелкие и мелкие задачи.”

В качестве директора по маркетингу Chanty — инструмента для группового чата на базе искусственного интеллекта — Ольге поручено заботиться об основных операциях компании. И, как и ожидалось, мышление в целом может быстро стать пугающим и подавляющим.

Вместо того, чтобы позволить этим огромным, сложным долгосрочным целям убить ее мотивацию, Ольга сосредотачивается на том, чтобы разбить их на более управляемые части. Например, вместо того, чтобы «развернуть три новые функции к концу месяца» в своем списке дел, она разбивает его на более мелкие задачи, которые можно выполнить за день.

Затем она использует двухуровневый подход к управлению проектами, составляя ежедневные контрольные списки, чтобы убедиться, что задачи выполняются, а затем с помощью инструмента управления проектами отслеживает больший прогресс в достижении конечной цели.

Связано: Окончательное руководство по эффективному постановке целей

Уилл Блант: «Чтобы быть продуктивным, нужно просто иметь силу воли сказать« нет »».

Как человек, который занимается созданием брендов как для себя, так и для своих клиентов, Уилл Блант, основатель издательской компании Sidekick Digital, постоянно сталкивается с потоком задач и запросов.

Однако он быстро обнаружил, что , хотя некоторые из этих запросов требуют вашего внимания, некоторые из них — нет.

Например, когда вы пытаетесь построить бизнес или наладить отношения с клиентом, вы можете в конечном итоге попросить его об одолжении. Эти запросы вряд ли придут из плохого места. Однако они по-прежнему могут привести к ненужной работе, не соответствующей вашей конечной цели.

Для Уилла секрет более продуктивных дней — это способность сказать «нет».

Предприниматели, как известно, не умеют отказывать людям. Каждый запрос — это потенциальная возможность или связь. Чтобы облегчить себе жизнь, Уилл старается «разбивать» свое время в течение дня.

Также известное как временная блокировка, это включает в себя разбиение вашего календаря на временные блоки, которые предназначены для определенных задач или групп задач. С таким «разбитым» календарем у вас будет четкое представление о ваших приоритетах, и вам будет легче сказать «нет» при поступлении случайного запроса.

Кроме того, он помогает вам оставаться сосредоточенным в течение дня. Когда у вас есть «кусок» времени, выделенный для важной задачи, Уилл рекомендует даже выключить телефон и закрыть приложения для обмена сообщениями, пока вы работаете над этим.

Джек Пакстон: «Если у вас есть план на день, вы будете более эффективны. В противном случае самые мелкие дела могут занять весь ваш день ».

Джек Пакстон — востребованный маркетолог и основатель компаний Vyper, Top Growth Marketing и Hyrax.Имея так много разных повседневных обязанностей, он полагается на четкое расписание, чтобы сказать ему, что требует его внимания, и следить за тем, чтобы мелкие отвлекающие факторы не превращались в огромные траты времени.

Google Календарь — неотъемлемая часть жизни Джека. Он блокирует занятия в своем календаре и планирует встречи до 5-минутных отрезков, чтобы они не занимали его день.

Однако в его распорядок дня входят не только рабочие задачи. Он также использует свой календарь для планирования свободного времени, такого как обед, отдых и светские мероприятия.

Хотя это может показаться не слишком привлекательным, такое управление временем имеет ряд преимуществ.

Если вы планируете определенные развлекательные мероприятия в своем расписании, это поможет вам их придерживаться. Вместо того, чтобы прерывать тренировку, чтобы закончить предложение клиента (и затем чувствовать себя перегруженным и выгоренным), ваш календарь становится инструментом баланса между работой и личной жизнью.

Бен Джонсон: «Разбивая свою работу на партии, я могу больше сосредоточиться и производить более качественное».

Бен Джонсон, руководитель отдела контента Proof, инструмента социального доказательства, используемого тысячами успешных магазинов электронной коммерции и онлайн-компаний, использует так называемую технику Pomodoro, чтобы эффективно расходовать свое время.

Техника Помидора включает в себя разбиение дня на небольшие, рассчитанные по времени занятия с короткими перерывами между ними. Обычно это означает 25 минут работы с последующими 5 минутами отдыха (каждая из них называется Помидором).

После четырех сеансов Помидора (то есть каждые два часа) он делает более длительный перерыв, чтобы не переутомляться.

Функция FocusTime RescueTime может блокировать отвлекающие факторы (например, социальные сети, развлечения, новости и все остальное) во время сеансов Pomodoro.

Чтобы убедиться, что он проводит эти занятия с правильной работой , Бен начинает каждую неделю с разбивки своей работы на достижимые цели и задачи. Они составляют основу каждого рабочего дня, которым он управляет поминутно, используя несколько инструментов повышения производительности, включая Календарь Google.

Еженедельно он пытается планировать свои самые энергоемкие задачи на первые два или три дня недели и даже сокращает продолжительность своих Помидоров позже в течение недели.

Думайте об этом как о высокоинтенсивных интервальных тренировках для вашего мозга.

Марк Квадрос: «Установление еженедельной перспективы вместо ежедневной помогает вам сосредоточиться на более широкой картине».

Не только руководители крупных компаний должны скрупулезно распоряжаться своим временем. Для писателя-фрилансера Марка Квадроса он руководит написанием статей для нескольких SaaS-компаний, а также постоянно путешествует.

В отличие от некоторых других успешных предпринимателей, Марк использует комплексный подход к управлению временем.

Вместо того, чтобы сосредоточиться на поминутном расписании, он сосредотачивается на более крупных ежемесячных и еженедельных целях . Это помогает ему сосредоточиться на работе, которая способствует дальнейшему достижению его целей, так что он не увлекается повседневными задачами.

Гейл Гарднер: «Всегда делайте в первую очередь то, что больше всего влияет на вашу жизнь или бизнес».

Гейл Гарднер, основательница GrowthMap, добилась успеха, всегда уделяя внимание задачам, которые имеют наибольшее влияние на ее бизнес или ее клиентов.

Такая безжалостная расстановка приоритетов гарантирует, что вы не попадетесь в ловушку быстрого устранения мелких задач или работы над чем-то только тогда, когда это становится «срочным».

Гейл считает, что эффективное управление временем неотделимо от управления проектами, и использует Trello для управления каждым новым запросом по мере его поступления и определения приоритетов.

По словам Гейл, одно из худших отвлекающих факторов — это управление почтовым ящиком.

Хотя может возникнуть соблазн отвечать на каждый запрос, как только он поступит, это может серьезно снизить производительность.Вместо этого она рекомендует отвечать на электронные письма только тогда, когда все остальные продуктивные задачи выполнены.

Tom DuPuis: «Работа, увлеченная своим первым делом, важнее любых советов или советов».

Как самозанятый блогер и основатель Online Media Masters, самая большая мотивационная проблема Тома вызывает небольшое удивление. Он понимает, что , проводя значительное количество времени на сидячей работе, может затруднить концентрацию внимания

Том начинает каждый день с утренней пробежки — без исключений.Когда он внес это изменение в свой распорядок дня, это произвело революцию в его образе жизни.

Он говорит, что правильный утренний распорядок — важная основа для остальной части его работы. Он черпает вдохновение из «Утреннего чуда» Хэла Элрода, которое учит этому простому факту. Том начинает свой рабочий день с того, чем он больше всего увлечен: сочинения и создания видео.

Идея состоит в том, что увлеченная работой работа повышает вашу продуктивность. Затем он оставляет утомительные задачи, такие как проверка электронной почты, на потом.

Лесли Вос: «Не зацикливайтесь на расточительстве времени; сосредоточьтесь на вещах, которые мотивируют вас работать усерднее, и придерживайтесь своего графика ».

Лесли Вос — контент-стратег Bid4Papers и работает со студентами колледжей (которые, как известно, плохо распоряжаются своим временем!)

Для Лесли управление временем начинается с признания , что на самом деле вы не можете управлять временем . Единственное, чем вы можете управлять, — это то, как вы это используете.

Вот почему Лесли говорит, что начинает свой день с простого вопроса: «Если бы я могла выполнить только одно задание, какое бы это было?»

Этот небольшой мысленный сдвиг поможет вам расставить приоритеты для вашей рабочей нагрузки и принять тот факт, что другие задачи могут быть отложены или отложены.

Она использует тот же ментальный подход, чтобы сохранять мотивацию. Вместо того, чтобы отвлекаться на все возможные отвлекающие факторы, Лесли пытается максимизировать деятельность, которая ей помогает. Это может быть что угодно, от обзора предстоящих сроков до простого запаха кофе.

Джон Доэрти: «Проверьте свой календарь, чтобы определить, когда вы наиболее продуктивны, и затем строите свой день на этом».

Как основатель и генеральный директор Credo — торговой площадки для профессионалов в области маркетинга — Джон Доэрти потратил годы на разработку системы управления временем, которая работает на него.

Отслеживая свое время и продуктивность, Джон обнаружил, что он наиболее эффективен при выполнении определенных задач в определенное время дня. На практике это означает посвящать первую половину своего дня встречам и телефонным звонкам (с жестким правилом — не звонить после 16:00 или по пятницам).

Это расписание означает, что во второй половине дня он в основном свободен, чтобы помочь своей команде или поработать над глубокими задачами.

Отчет RescueTime «Производительность по времени суток» показывает, когда ровно вы наиболее продуктивны каждый день, поэтому вы можете построить правильный график, не гадая.

В отличие от некоторых других успешных предпринимателей, Джон не использует инструмент для учета рабочего времени в своей повседневной деятельности. Вместо этого он регулярно проверяет свой распорядок дня.

Каждые несколько месяцев Джон отслеживает свое время с интервалом в 30 минут, чтобы увидеть, не влезли ли в его расписание какие-либо малозначимые задачи и не нужно ли их делегировать. Это гарантирует, что он всегда будет сосредоточен на более широкой картине ведения своего бизнеса и каждый день максимально использует свое время.

Андрада Вонхаз: «Всегда стремитесь к высокому уровню и будьте готовы к этому.”

Роль Андрады в Omniconvert включает в себя всего понемногу, а это означает, что организация и управление задачами являются ключевыми.

Чтобы не уронить мяч, Андрада следует трем важным правилам:

  1. Создайте еженедельное и ежедневное расписание. В них она структурирует свои задачи по степени важности и устанавливает для каждой строгие сроки.
  2. Определите четкую структуру в рамках каждого отдельного проекта. На практике это означает создание плана того, как и когда выполнять каждый этап проекта.
  3. Помните, как важно сказать нет. Вопрос в том, когда это делать. Для нее это способ понять, какие запросы принесут пользу компании или ей самой. Все остальное можно отклонить.

Ник Димитриу: «Знайте, как организовать свои задачи и сколько времени вам нужно для их выполнения».

Для Ника Димитриу, руководителя отдела развития Moosend, управление временем начинается с определения того, на что уходит ваше время.

Для этого он устанавливает жесткое ограничение по времени для каждой задачи в течение дня, чтобы убедиться, что он точно оценивает свое время и не становится жертвой ошибки планирования .

Например, он может выделить себе всего 15 минут на создание схемы содержания.

Хотя это может показаться дополнительной проблемой, реальная ценность этого подхода состоит в том, что он дает вам больший стимул для быстрого выполнения ваших задач. По сути, весь фокус в том, чтобы строго относиться к себе и заставлять себя работать более эффективно.

Ник также большой сторонник списков дел. Он считает, что создание списка имеет два основных преимущества:

  1. Это помогает ему расставлять приоритеты по важным задачам, помещая их выше в своем списке.
  2. Каждый раз, когда он вычеркивает завершенную задачу, его уровень мотивации повышается.

Эти два метода создают хорошую систему кнута и пряника в сочетании .

Дэвид Реймхерр: «Я видел товарищей по команде в слезах радости от того, как это сделало их жизнь лучше.”

Дэвид Реймхерр, основатель и генеральный директор компании Magnificent, имеет многолетний опыт управления командами по продажам, маркетингу и развитию. Его совет по тайм-менеджменту сводится к двум простым советам, которые может применить практически каждый.

Во-первых, Дэвид составляет расписание на всю свою рабочую неделю, будь то в воскресенье вечером или первым делом в понедельник утром. Он говорит, что небольшие усилия по организации рабочей недели заранее могут оказаться большим подспорьем в достижении ваших целей.Лучшая часть этого заключается в том, что установка займет всего час или два.

Затем он посвящает только определенную часть своего дня ответам на электронные письма. Это полезно, потому что большинство людей тратят значительное количество времени на переключение между электронной почтой и другой работой. Он рекомендует выделять время в начале и в конце каждого рабочего дня, чтобы отвечать на все ваши новые электронные письма.

Lilach Bullock: «Не игнорируйте задачи, которые вас напрягают; начни свой день с ними ».

Лилач Буллок (Lilach Bullock) — востребованный эксперт и консультант по контент-маркетингу.Имея на своей тарелке множество клиентов и задач каждый день, она знает, что самая опасная ловушка продуктивности — это промедление.

Промедление — эмоциональная проблема. И самый простой способ не позволить этому занять ваш день и разрушить вашу мотивацию — это взяться за эти задачи каждое утро.

Чтобы предотвратить прокрастинацию, не оставляйте задачи наполовину выполненными. Вместо этого старайтесь заканчивать каждый день отчетливым прогрессом, на который вы можете оглянуться и использовать, чтобы мотивировать вас в течение остальной части недели.

Не существует универсального решения для управления временем

Все в этом списке сознательно стараются использовать свое время с максимальной пользой. Точные методы, которые они используют, различаются, но, по сути, эти советы касаются определения приоритетов задач и устранения вредных привычек, на которые уходит больше времени, чем они того стоят.

Неважно, какое у вас название должности, важно поэкспериментировать, выяснить, какой подход работает для вас, и использовать его, чтобы максимально эффективно использовать свое время каждый божий день.

Нико Принс — консультант по контент-маркетингу и основатель Launch Space. Он работает с клиентами, которые варьируются от компаний из списка Fortune 500 до стартапов, предоставляя им идеи, которые помогают увеличить посещаемость их сайтов и увеличить продажи.

Правила управления временем различны для руководителей и сотрудников

Руководители и их сотрудники имеют разные представления о времени. То, что важно для одной стороны, не всегда является приоритетом для другой. Невинное недопонимание может привести к ненужным раздорам, несоблюдению сроков и непреднамеренным оскорблениям.Разнообразное управление временем имеет решающее значение для обучения руководителей, поэтому они уважают время своих сотрудников, не недооценивая свое собственное. Правила тайм-менеджмента для генерального директора и сотрудников разные.

СЕО не просто больше работают; они должны тратить определенное количество времени на улучшение других.

Исследование, обсуждаемое в Harvard Business Review, подчеркивает разницу между временем генерального директора и временем сотрудников. Средний генеральный директор, участвовавший в исследовании, работал 62,5 часа в неделю, что более чем на 50 процентов превышает 40-часовую рабочую неделю среднего сотрудника.

Одно исследование, проведенное Национальным бюро экономических исследований, измерило рабочие привычки 1114 генеральных директоров и показало, что лидеры проводят большую часть своего времени, работая с другими. Руководители, участвовавшие в исследовании, проводили только четверть своего времени в одиночестве, используя остальное время для встреч с командами и планирования новых стратегий.

Сотрудники несут ответственность за реализацию видения, установленного руководителями и генеральными директорами их компаний.

Работа сотрудников не менее важна, но она требует от большинства сотрудников тратить больше времени на работу в одиночку над задачами и меньше — на совместную работу.Даже менеджеры, которые контролируют большие команды, не имеют таких же общих видений, как генеральные директора. Если сотрудники тратят свое время на задачи, а руководители — на видение, как каждая сторона может понять точку зрения другой?

Ответ начинается с лидерства, и если оставить тайм-менеджмент на волю случая, последствия могут быть ужасными.

Что руководители могут потерять в правилах тайм-менеджмента.

Когда сотрудники не чувствуют, что их руководители ценят их вклад, они не вносят столько, сколько могли бы.Джостл изучил вовлеченность сотрудников и обнаружил четыре фактора, которые влияют на вовлеченность. Два из этих четырех напрямую связаны с тайм-менеджментом генерального директора: уважение сотрудников к руководству и вера сотрудников в ценность работы.

Сотрудников, не уважающих руководителей своей компании, не волнует, помогают ли их усилия набить карманы другим.

Лидеры, не вызывающие уважения, могут потерять свой статус, потому что не будут относиться к другим с уважением, которого они заслуживают. Выражение признательности за время других — один из самых прямых путей к взаимному уважению, поэтому руководители должны проявлять бдительность и демонстрировать сотрудникам, что их вклад не остается незамеченным.

Вера в ценность работы сотрудника также тесно связана с тайм-менеджментом генерального директора.

Рабочие, которые считают, что их производительность не имеет значения, гораздо менее склонны к продуктивности. Руководители должны показать своим сотрудникам, что их работа жизненно важна для успеха бизнеса — и какой лучший способ продемонстрировать эту истину, чем проявить уважение к их времени? Однако руководители не могут жертвовать своим тайм-менеджментом ради времени своих сотрудников.

Имея только одного генерального директора и команды от десятка до тысяч человек, руководители компаний не имеют достаточно времени для регулярного взаимодействия на личном уровне.

Вместо того, чтобы брать на себя личную ответственность за продуктивность каждого сотрудника, руководители должны сделать шаг назад и позволить своим решениям говорить сами за себя. Когда сотрудник тратит день на неправильное задание, компания может немного пострадать. Когда лидер проводит целый день в заблудшей погоне, последствия могут быть гораздо более серьезными.

Руководители должны принимать правильные решения в отношении управления своим временем и предоставлять сотрудникам пространство (и уважение), в котором они должны вносить свой вклад.

Лучшие практики управления временем генерального директора.

Опытные руководители подходят к управлению временем с трех сторон.

  • Отражение
  • Сотрудничество
  • Лидерство.

Не все время одинаково. Руководители, которые закрываются в своих офисах, чтобы отвечать на электронные письма и совершать звонки, могут выполнять больше задач. Независимо от того, заняты ли они занятой работой или руководящей работой, — закрытие себя мешает всем сотрудникам полностью реализовать потенциал знаний и опыта их руководителей.

Лидерам нужно время, чтобы подумать о том, как они видят, как компания движется вперед.

Многие генеральные директора очень заняты; им не хватает времени, чтобы дышать. Только выделив время для спокойных размышлений, руководители могут создать свободное пространство, необходимое им для руководства своей организацией. Как показало исследование Гарварда, большинство генеральных директоров проводят дни, встречаясь с другими. Иногда встреча с другими означает встречи один на один.

Но исследование Гарварда обнаружило, что руководители чаще встречаются с группами, чем с отдельными людьми.Руководителям компании нужно время, чтобы сотрудничать со своими руководителями и другими отделами, но это не значит, что они могут позволить себе посещать каждое приглашение на собрание.

Генеральным директорам следует максимально ограничивать свое присутствие на собраниях.

Если кто-то может представлять лидера за столом, кто-то должен. При таком количестве противоречащих друг другу требований генеральные директора могут позволить себе ходить только на встречи, на которых никого другого присутствия будет недостаточно. Генеральный директор должен играть активную роль в руководстве компанией, чтобы помочь своей организации расти.

Планирование индивидуальных встреч с руководителями отделов и предоставление сотрудникам возможности озвучить свои опасения сэкономит генеральному директору много часов дополнительной работы.

Политика открытых дверей работает для некоторых, в то время как другие предпочитают планировать обычные ратуши.

Какая бы тактика ни оказалась наиболее эффективной, руководители никогда не должны позволять другим приоритетам преобладать над внутренним руководством. В противном случае они могут обнаружить, что их лучшие сотрудники уходят в компании, которые больше уважают время своих сотрудников.Если бы только руководители могли обменивать некоторые из своих опционов на акции на большее количество часов в день, этот баланс был бы более доступным.

К сожалению, временная компенсация в настоящее время невозможна. Руководители могут максимально эффективно распоряжаться своим временем и уважать своих сотрудников в процессе, но для этого они должны научиться признавать ценность времени других, не отказываясь слишком много от своего собственного.

Как 27 самых эффективных руководителей управляют временем, согласно Гарвардскому исследованию

  • Время — один из ваших самых ценных ресурсов, и управление им — ключ к вашему личному и профессиональному успеху.Но для лидеров это может быть особенно сложно.
  • Исследование, проведенное Гарвардской школой бизнеса, с участием 27 генеральных директоров, чтобы увидеть, как они проводят свое время и как они могут повысить свою эффективность.
  • Ограничение времени простоя имеет решающее значение, как и предотвращение потери времени на электронную почту.
  • Посетите домашнюю страницу Business Insider, чтобы узнать больше.

Ваш список дел постоянно растет? Считаете ли вы, что в сутках недостаточно часов для семейных, рабочих и социальных обязательств?

Для бизнес-лидеров управление временем особенно проблематично, учитывая объем их обязанностей и ограниченное количество часов в день.Мало того, что потерянное время больше никогда не будет найдено, но и отсутствие стратегического управления временем вредит благополучию, эффективности и результативности организации.

Моя команда и я имели возможность проводить коучинг-сессии для руководителей государственных и частных компаний стоимостью в миллиарды.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.