Разное

Разница стимулирование и мотивация: Чем отличается мотивация от стимулирования

Содержание

Чем отличается мотивация от стимулирования

Добиться высоких результатов в любом труде невозможно, если человек не имеет личной заинтересованности. Ведь невозможно строить взаимодействие исключительно на принципах принуждения: эффект будет молниеносно нивелирован. Вызвать желание работать можно двумя способами – мотивацией и стимулированием. Несмотря на кажущуюся идентичность, понятия имеют целый ряд отличий между собой. Понимание разницы поможет руководителям и лидерам эффективнее справляться с поставленными задачами, даже не имея в своём арсенале большое количество ресурсов.

Определение

Мотивация – это осознанное человеком побуждение к активности, целенаправленному действию, решению поставленных задач. Стремление является внутренним и проявляется только тогда, когда оно до конца понято субъектом. В основе мотивации лежит определённая потребность (физиологическая, духовная, ценностная), после удовлетворения которой импульс к действию существенно снижается.

Стимулирование – это мера внешней поддержки, благодаря которой осуществляется воздействие на активность человека. Главная задача такого процесса – ускорение управленческих процессов, склонение субъекта к совершению ожидаемого действия, изменение поведения. Стимулирование может быть как позитивным (вознаграждение), так и негативным (угроза применения санкций).

к содержанию ↑

Сравнение

Данные понятия обозначают процессы воздействия на личность человека, благодаря которым программируется его поведение. Однако мотивация свойственна конкретной личности и является внутренне осознанным побуждением к действию, в то время как стимулирование – воздействие внешнее. Различие является фундаментальным для целого ряда наук, в числе которых – психология и маркетинг. Стимулирование – простая форма воздействия на человека, к примеру, предоставление скидки клиенту при совершении покупки.

Вызвать у субъекта внутреннюю мотивацию — значит проникнуть к нему в душу. Мировые бренды формируют у своих клиентов особое мировоззрение, благодаря которому покупка нового товара становится принципиальной (вспомните продукцию Apple, функции которых от модели к модели практически не меняются, а армия поклонников только растёт). Таким образом, стимулирование – это всего лишь воздействие на человека, которое продолжается до тех пор, пока процесс активен.

Мотивация – внутренний процесс, протекающий индивидуально. Он не закончится до того момента, пока потребность не будет удовлетворена или её не заменит иной импульс к действию. Стимулирование может быть эффективным для целой группы людей, к примеру, работников предприятия. Дополнительные меры поощрения (отпуска, премии) помогут им работать на благо компании активнее и лучше. Мотивация чаще всего у каждого человека своя, и привить её достаточно трудно.

к содержанию ↑

Выводы TheDifference.ru

  1. Направленность. Мотивация – это внутренняя заинтересованность, свойственная конкретному человеку, стимулирование – внешнее воздействие, направленное на круг субъектов.
  2. Содержание. Стимулирование является позитивным или негативным толчком к действию, мотивация может носить только позитивный характер.
  3. Существование. Стимулирование используется до того момента, пока оно не отменено, мотивация – до тех пор, пока она не реализована.
  4. Цель. Мотивация – удовлетворение внутренней потребности, стимулирование – способ воздействия на человека.
  5. Принадлежность. Мотивация свойственна конкретному человеку, работнику, а стимулирование – группе людей, объединенных по единому признаку.

Отличие мотивации от стимулирования — Сайт о кадрах и управлении

На первый взгляд может показаться, что мотивация и стимулирование – тождественные понятия. В действительности между ними есть существенная принципиальная разница.

Разберемся, чем отличается мотивация от стимулирования.

Содержание статьи:

Мотивация и стимулирование персонала в организации

Дадим определение понятиям «стимулирование» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте – это внешняя мера поддержки активной деятельности человека. Оно способствует созданию условий, при которых труд человека становится более эффективным.

Мотивация – это осознанное внутреннее побуждение человека к активности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения своей потребности (духовной, физиологической, ценностной). Под потребностью понимается нехватка чего-либо, находящегося вне человека, необходимого для поддержки нормальной и активной жизнедеятельности и трудоспособности.

Мотивация сотрудника направлена на изменение внутренних факторов. Она напрямую связана с потребностями человеками, поэтому мотивирующие программы работают на то, чтобы работник захотел что-либо делать. А в чем заключается цель стимулирования персонала? Здесь все иначе.

Главная задача стимулирования – ускорение процесса производства за счет склонения субъекта к совершению действия.

Программа стимулирования может быть позитивной (к примеру, применение льгот и премий) и негативной (угроза штрафа, увольнения, сокращения и т. д.).

Отличие мотивации от стимулирования

Основные отличия мотивации от стимулирования в следующем:

  1. Мотивация направлена на внутреннее побуждение человека. Стимулирование воздействует внешне, на обстоятельства.
  2. Мотивация всегда носит позитивный характер. Стимулирование может характеризоваться негативным толчком к действию.
  3. Стимулирование может использоваться до момента его прекращения. Мотивация завершается после реализации потребности.
  4. Стимулирование – это воздействие на человека. Мотивация – внутренняя потребность.
  5. Мотивация свойственна конкретному сотруднику. Стимулирование – группе работников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование – это воздействие на работника, которое заканчивается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация протекает индивидуально. Она будет в силе до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Главное отличие мотивации от стимулирования в менеджменте

Стимулирование и мотивация принципиально различны. Суть этого различия в том, что стимулирование используется как одно из мотивирующих средств. Так оно может включать мероприятия, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимулирование работает по принципу «здесь и сейчас». Про мотивацию такого сказать нельзя – она действительна в течение длительного времени. Ее мы ощущаем до момента прекращения актуальности потребности.

Чем мотивация отличается от стимулирования: основные различия

Доброго времени суток, дорогие читатели. Сегодня я решил затронуть тему, которая, как мне кажется, беспокоит многих. Ведь мы так часто ставим перед собой задачу, а потом все мотивы и стимулы внезапно исчезают. Тогда у нас находятся тысячи отговорок для ее невыполнения. Но что с нами происходит в этот момент? Как объяснить отсутствие стремления идти к той или иной цели? Чем мотивация отличается от стимулирования и какая между ними существует связь? Почему так легко запутаться в значении этих понятий? В статье я постараюсь ответить на все эти вопросы.

Понятие мотивации

 

Каждый поступок совершается по каким-либо причинам, имеет мотивацию. Это означает, что индивид действует сознательно, у него есть намерение достигать цели и находить выход из затруднительных ситуаций. Активные шаги он предпринимает только тогда, когда до конца понимает, что ему нужно. Совершить поступок его побуждает внутреннее стремление. Если поступки мотивированы, человеком управляет потребность.

Стоит отметить, что бывают ситуации, когда людям необходимо делать то, в чем они не нуждаются. Тогда, соответственно, ни результат таких действий, ни сами действия не приносят ожидаемых результатов. В таких случаях применяются разные методы мотивации.

Существует 3 группы методов:

  • Социальные, которые делятся на профессиональные, материальные и моральные.
  • Для обучения (моделирование ситуаций для школьников и студентов).
  • Самомотивация.

Впервые термин «мотивация» употребил А. Шопенгауэр в одной из своих многочисленных работ.

В современном мире этот феномен остается среди актуальных проблем для таких отраслей, как:

  • педагогика;
  • психология;
  • социология;
  • философия.

Итак, все действия индивида осознанные, поскольку он имеет побуждения к их совершению. То есть, он заинтересован в достижении поставленной цели.

Подробнее о мотавации вы можете прочитать в статье: «Что такое положительная мотивация и как она для вас свернет горы».

Понятие стимулирования

Стимулированием называют воздействие на субъект извне. Это сильный фактор, который подталкивает на совершение поступков.

Он может быть не только внешним, но также и внутренним. Это своеобразный рычаг, который запускает в движение мотивацию.

Стимулами для людей чаще всего являются отдельные предметы, действия окружающих, предоставляемые возможности и т. д.

Также важно знать, что человек может реагировать на стимул сознательно или бессознательно.

В чем разница между мотивацией и стимулированием

На первый взгляд рассматриваемые явления весьма схожи. Но где же находится грань различия? И почему так важно их не путать? Давайте вместе  с вами проанализируем все, что мы знаем на данный момент.

Во-первых, и то, и другое является процессом, который влияет на поведение личности.

Во вторых, стимулирование – это более простой способ подтолкнуть человека к действию. Стимул обычно исходит от самого исполнителя.

В третьих, мотивация является системой стимулов, реагируя на которые человек действует.

Стимулирование также отличается тем, что оно работает «здесь и сейчас». А мотивацию, в зависимости от вида, мы можем ощущать длительное время. Она актуальна до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена.

Мотивы индивидуальны в отличие от стимулов. Но стимулирование можно применить для воздействия на группу людей с общими интересами и положением. Например, это премии и поощрения в трудовом коллективе.

5 критериев различия стимула и мотива

Подводя итоги, хочу отметить 5 основных критериев, по которым я разграничил значения двух понятий, о которых шла речь выше.

Я решил составить таблицу, чтобы вам, читатели, было легче проследить различия.

Критерий Мотивация Стимулирование
Принадлежность Определенная личность Группа людей, объединенная общим признаком
Содержание Только позитивная, поскольку в большинстве случаев определяется самим индивидуумом Как позитивное, так и негативное
Направленность Исполнитель заинтересован совершить действие Чаще всего это воздействие из окружающего мира
Цель Удовлетворить желание и/или потребность Метод влияния
Существование Используется, пока не достигнута цель Действует, пока не отменено

Заключение

Опираясь на вышеизложенный материал, можно сделать вывод, что между мотивацией и стимулированием существует огромная разница. Поэтому не стоит путать эти понятия между собой.

Также рекомендую к прочтению статью: «ТОП 10 методов личностного роста для развития даже самого посредственного человека».

Благодарю за внимание к моей работе! Очень надеюсь, что статья для вас оказалась информативной и полезной.

Подписывайтесь на блог и читайте другие материалы, не менее познавательные. Обязательно поделитесь этой информацией с друзьями и вместе посещайте мой сайт. Здесь вы найдете массу интересных публикаций.

 

 

Чем отличается стимулирование персонала от мотивации • SA1NIKOV.RU

Автор Сергей Сальников На чтение 5 мин Опубликовано

30.03.2021

Стимулировать или мотивировать персонал, вот в чем вопрос… Такие близкие понятия, но такие разные по своей сути. Многие руководители их путают, выдавая одно за другое. В итоге, в надежде, что их мотивационная схема будет эффективно работать, получают совершенно противоположный результат.

Я перепробовал огромное количество схем мотивации и стимулирования персонала, наделал кучу ошибок, сделал разбор полетов, и в итоге разработал действительно хорошие схемы. Сегодня с уверенностью могу сказать, что многое в этом понимаю.

Основная черта, которая объединяет мотивацию и стимулирование – это «заставить» сотрудников работать, и работать с максимальной отдачей. Причем желательно так, чтобы постоянно не висеть у них над душой и не контролировать, чем они занимаются в данный конкретный момент времени. Задача это не простая, но вполне посильная, если попытаться разобраться немного в этой теме.

Что такое мотивация

Мотивация – это внутренне побуждение человека к активным действиям. Есть такое выражение – «Нельзя научить того, кто не хочет учиться». Так вот мотивация и есть то самое желание, когда человек действительно хочет что-то изменить.

В основе лежит некая потребность человека: физиологическая, эмоциональная, духовная, материальная, либо какая-то еще. Стремясь ее удовлетворить человек идет к поставленной цели. И решение о том, что он хочет идти к ней, должно исходить от него, а не навязано из вне.

Однако, тут нужно понимать один очень тонкий момент. Мотивация имеет свойство угасать и порой ужасающе быстрыми темпами. И вроде неделю назад ты был полон сил и решимости, а сегодня для тебя это скорее обуза, нежели мотивация.

Приведу простой пример. Вы когда-нибудь хотели начать ходить в тренажерный зал или сесть на диету, чтобы привести свое тело в порядок? Многим удалось достичь планируемых результатов? Предположу, что единицы достигли того, к чему действительно стремились. У остальных если и был результат, то далеко не тот, о котором они мечтали.

Сначала приходит мысль – «Нет ничего сложного пару недель на низкоуглеводной диете посидеть», и ты так замотивирован, что готов начать хоть сегодня. Но спустя 3-4 дня, энтузиазм начинает угасать, когда постоянно испытываешь чувство голода. Ты то вроде и решил, а вот твой организм пока нет.

С мотивацией персонала ровно такая же ситуация. Даже если поначалу ваша мотивация работает хорошо, далеко не факт, что она продлится вечно. Ее нужно периодически совершенствовать и подстраивать под ваших сотрудников. Так как любая мотивация достаточно персональна. То, что мотивирует одного человека, вовсе может не мотивировать другого. Одному нужны деньги, второму должность, а третьему достаточно похвалы от вышестоящего начальства и признание его заслуг.

Что такое стимулирование

Стимулирование – это внешнее воздействие на человека, которое побуждает его к каким-либо действиям. В некотором роде – это прямое или косвенное принуждение человека поступить так, как выгодно вам. Как говорится – «Иногда стремительный шаг вперед, это последствие пинка в зад». Так и тут, если телу не придать ускорение, оно так и останется сидеть на стуле и залипать в социальные сети.

Чаще всего руководители применяют именно стимулирование персонала, ошибочно называя это мотивацией. К слову сказать это более простой механизм, однако менее эффективный. Работать из-под палки не любит никто. И когда хватка руководителя ослабнет, персонал снова расслабится.

Представьте, что сесть на диету вы решили не сами, а вас вынудили это сделать. Сначала, чтобы не худеть, вы будете выдумывать кучу отговорок, почему толстым быть хорошо. Потом будете саботировать вынужденное голодание создавая только иллюзию того, что вы на диете. А когда «надзиратель» отвернется, кинетесь сметать все с полок холодильника.

Именно по этой причине и проваливается большинство мотивационных схем. В лучшем случае кое-как работают, под пристальным контролем, а стоит только отвернуться, уехать в отпуск или заболеть, работа офиса останавливается.

Метод кнута и пряника

Наверняка вы слышали про метод кнута и пряника. Этот как раз и есть наглядное отличие этих двух понятий. Где кнут – это стимулирование, а пряник – мотивирование. В управлении персоналом должны присутствовать оба. Однако пряника, на мой взгляд, должно быть больше, если вы хотите, чтобы люди работали действительно эффективно.

Психологически негативная эмоция для человека гораздо более сильная чем положительная. Знайте, если вы вносите ограничительные меры, то всегда используете именно стимулирование. Например, когда поставленная задача ограничена строго по времени или за ее ненадлежащее выполнение полагается штраф.

Или вы требуете выполнение планов продаж, но при достижении результатов обещаете премию – это тоже воспринимается в отрицательном ключе, т.е. как принуждение. Очевидно, что даже самый вкусный пряник, который силой заталкивают тебе в глотку, не приносит радости вкуса. Помните об этом всегда!

Если есть возможность использовать мотивацию вместо стимулирования – используйте. В свое время я очень долго штрафовал сотрудников за то, что они косячили в учетной системе. Никакие меры устрашения не помогали, даже в сочетании с премиями за отсутствие косяков. И только когда были сняты все штрафы и ограничения, и оставлена только премия, они перестали косячить. Это очень наглядно мне показало, что только добровольное желание достигать поставленные цели, заставляет людей эффективно работать, без дополнительного контроля над ними.

Помогаем компаниям создавать системы стимулирования сотрудниковTalent Management

Вынужденная лояльность или почему мы недовольны?

Если результаты строго запланированы, рынок стабилен а функционал сотрудников предполагает несложные, очень конкретные действия — 18 человек копают яму 2*2*2, за 4 часа 15 минут с неровными краями — не стоит озадачиваться пониманием потребностей и формировать приверженность.

Если результаты зависят от ежедневно меняющихся условий рынка, выхода новых продуктов или решений, а функционал сотрудников в такой среде предполагает инициативу и ответственность, то система мотивации, формирующая вынужденную лояльность не работает.

 

Я использую строго маркетинговый термин “вынужденная лояльность”, применяя его в отношении мотивации. Этот термин введен немецким исследователем в области маркетинга Иоахимом Бюшкеном (Joachim Buschken) в его концепции switching cost loyalty. Поскольку я считаю (и отчет компании Deloitte “Глобальные HR – тренды 2016” подтверждает мое мнение), что в современном эйчаре уже давно пора использовать маркетинговые методы, рассматривая сотрудника как внутреннего клиента, этот термин как нельзя лучше описывает те мотивационные системы, которые применяются во многих  компаниях. Разговор о  переложении принципов вынужденной лояльности Бюшкена в HR  —  отдельная тема.

 

В двух словах — вынужденная лояльность в применении к мотивации, это отношения сотрудника и компании, выстроенные таким образом, что сотрудник вынужден оставаться в компании потому, что смена компании будет стоить ему определенных моральных и материальных затрат(т.н. издержки переключения).

И да! Так и есть! В основном, сотрудник остаётся с компанией ровно до тех пор, пока по его мнению, издержки переключения больше чем выгоды, которые он получает.

Но как только, опять же по мнению сотрудника, выгоды становятся меньше, чем предполагаемые (или реальные) издержки, человек покидает компанию.

 

Что в этом опасного?

То, что мы не контролируем этот процесс, уважаемые господа!

При такой постановке вопроса всё, что происходит в уме и в сердце нашего сотрудника — черный ящик. Вы начали решающе важный  для бизнеса проект, а ключевому сотруднику сделали предложение, от которого он не смог отказаться!

 

Что ещё неудобного в системе вынужденной мотивации?

Отсутствие инициативы и минимальная ответственность за результат. Почему?

А потому, что всё время фоном идет сравнение выгод и издержек, а в такой ситуации брать на себя что – то дополнительное человек не станет. Вспомним Герцберга (Herzberg et al., 1959) — снижение неудовлетворенности совсем не ведет к повышению удовлетворенности. “Ну подняли немного зарплату, да. А инфляция какая?  И что, мне теперь в лепешку разбиться??”

 

Это минусы системы мотивации, основанной на страхе и контроле. А какие же плюсы?

 

Простота и малозатратность.

Пусть это не вводит вас в заблуждение — это проще и требует меньше ресурсов не в абсолютном выражении (в абсолютном — можно вообще никак не мотивировать, и в некоторых компаниях это практикуется до сих пор ), а по сравнению с формированием настоящей приверженности.

 

Ещё одним, возможно, неочевидным плюсом является традиция, привычка к такому подходу. Его легче воспринимать как должное большей части людей на просторах бывшего СНГ, как наследие советского прошлого и не только его.

Основанием для такого вывода может служить одна из наиболее популярных и всеобъемлющих типологий организационных культур нидерландского исследователя Герта Хофстеде (Geert Hofstede). Она была разработана в начале 1980 – х годов на основании масштабного исследования, проведенного компанией IBM (опрос 116 тысяч служащих в 40 странах). Основная идея заключается в зависимости  некоторых характеристик поведения, а именно: индивидуализм — коллективизм, дистанция власти(степень участия в принятия решений, касающихся всех), степень принятия неопределенности и др., от национальной культуры как базового фактора организационного поведения. Эта типология очень интересна для любого уважающего себя менеджера, но приводить её в этой статье в полном объеме нецелесообразно. Зато, основываясь на выводах, можно с уверенностью сказать, что принятые в нашей организационной культуре установки гораздо больше поддерживают мотивацию, основанную на страхе и контроле. Таким образом, это очень понятная, привычная и приемлемая для мышления большого  количества людей мотивационная система.

 

Соберем результаты в небольшую таблицу:

Таблица 1. Плюсы и минусы вынужденной мотивации

 

Зарубежный опыт мотивации персонала | Зарубежный опыт управления мотивацией персонала

Эффективно управлять персоналом невозможно без системы мотивации, которая определяет взаимоотношения сотрудников и компании. Отечественные руководители считают единственным стимулом для продуктивной работы достойную оплату труда, основанную на фиксированных тарифных ставках и окладах. Однако зарубежный опыт мотивации персонала опровергает такой односторонний, упрощенный подход. Разумеется, слепое копирование практики стран Западной Европы или Японии – не лучшее решение, однако отдельные элементы системы мотивации и поощрения вполне применимы и в России.


Система мотивации персонала строится на измерении и грамотной оценке трудовых показателей. Узнать о методах оценки эффективности труда можно здесь.


Различия отечественного и зарубежного подхода

Российские работодатели чаще всего ставят знак равенства между уровнем зарплаты и уровнем вовлеченности сотрудника в рабочий процесс. Конечно, «цена вопроса» стоит на первом месте, волонтеров и энтузиастов, готовых трудиться за идею, – единицы. Но и упрощать идею до того, что сотрудник приходит на работу только из-за зарплаты, как минимум, недальновидно. Простой, казалось бы, прием: оплатить сотрудникам абонемент в спортзал или организовать курсы иностранного языка в офисе – отлично работает на укрепление мотивации и повышает лояльность коллектива.

Методы и способы мотивации в зарубежных компаниях более разнообразны, чем в российских. Западный подход сочетает финансовые, материальные и нематериальные стимулы. Опыт показывает, что отношение персонала к обязанностям служит зеркальным отражением отношения работодателя к персоналу. «Любимый» сотрудник работает эффективней, а трудоспособность персонала – залог успешного бизнеса.

Самые яркие модели мотивации персонала разрабатывают и успешно внедряют компании в Японии, Германии, Великобритании, Франции, Швеции. Разберемся, какая система мотивации наиболее эффективна, на чем концентрируют внимание зарубежные руководители и как применить передовой опыт в российских реалиях.

Японская модель мотивации персонала

Рост производительности труда в Японии опережает рост уровня жизни и заработной платы. Однако японский опыт применим только в обществе с сильно развитым чувством гражданской ответственностью и самосознанием, где общие интересы стоят выше индивидуальных потребностей и ярко выражена готовность пойти на личные жертвы ради всеобщего блага.

«Во-первых, ты служишь императору (стране), во-вторых, – своему работодателю, в-третьих – своей семье. И лишь потом можешь подумать о себе».

Это краткая формулировка базового принципа мотивации японцев, который сохранился со времен феодализма и служит основой для корпоративных систем мотивации в современной Японии.

Главное качество работника в Стране восходящего солнца – преданность компании, которая часто граничит с жертвенностью и игнорированием собственных потребностей. В чем это проявляется?

  • Японцы считают себя необходимым звеном единой системы и берут персональную ответственность за судьбу компании, на которую работают.
  • Для японцев понятия «профессия», «работа», «предприятие» идентичны. В ответ на вопрос о профессии японец скорее назовет компанию, чем род занятий, например, вместо «Я работаю инженером» – «Я работаю на Kubota».
  • Японская система отличается минимальным количеством пропущенных рабочих дней. Высокая ответственность приводит к тому, что даже если сотруднику нездоровится, он не просит выходной и не уходит на больничный, а продолжит работать.
  • Сверхурочная работа для японцев – норма. Они задерживаются на работе без предварительной договоренности и без возражений. Это, конечно, не вызовет радости, но и не станет причиной жаловаться на босса и выяснять отношения: «Значит, так надо».
  • Взять полноценный отпуск для японского работника означает проявить нелояльное отношение к компании. Поэтому японцы берут только часть положенного отдыха.

Когда японец отождествляет себя со всей компанией – это не только отголоски феодального строя, но и результат современного подходка к мотивации и управлению персоналом.

Пожизненное трудоустройство и бонусы за стаж

Психологи установили взаимосвязь между самоидентификацией и стажем работы: чем дольше человек работает в компании, тем глубже и отождествление сотрудника с корпоративным «организмом». Японская система поощрения эксплуатирует это свойство и «привязывает» гарантии работы и оплаты труда к трудовому стажу. Подобный способ мотивации минимизирует возможность перехода работника в другую фирму.

Основной принцип мотивации, которого придерживаются руководители японских корпораций: чем больше стаж, тем выше должность и размер зарплаты. Это означает, что карьерный рост напрямую зависит от длительности работы на фирму. Профессиональные способности, квалификация, личные качества работника важны, но без соответствующего стажа вертикальное движение в компании невозможно. Более того, переход на новое место работы «обнуляет» прошлые заслуги, а получить руководящую должность может только «свой» сотрудник.

Виды поощрений в японской системе мотивации, помимо роста заработной платы, включает:

  • премии и бонусы, которые выплачиваются минимум раз в полугодие;
  • оплату расходов на дорогу в офис и домой;
  • медицинскую страховку для работника и его семьи;
  • частичную оплату жилья;
  • займы для приобретения недвижимости;
  • обучение в вузах Японии, а также Европы и США;
  • повышение квалификации без отрыва от основного места работы.

Корпоративное общение

В Японии выстроена система активного общения, направленная на отождествление сотрудника с фирмой. «Три кита» системы: официальное общение, корпоративные церемонии и единое рабочее место.

Виды официального общения:

  • утренние встречи (планерки), на которых рассматривают вопросы политики предприятия, коллективной этики;
  • коллективная гимнастика;
  • цеховые совещания, на которых сотрудников уведомляют о задачах и сроках выполнения;
  • собрания локальных групп, на которых работники обмениваются опытом, обсуждают лучшие решения для эффективного исполнения поставленных задач.

Виды корпоративных церемоний:

  • празднование Нового года;
  • прием на работу нового сотрудника;
  • спортивные соревнования среди персонала;
  • поездки, полностью или частично оплаченные фирмой.

Единое рабочее место означает, что весь персонал отдела или подразделения, включая руководителя, трудятся в одном помещении. Причем столы располагают таким образом, чтобы коллеги работали лицом к лицу.

Японская система мотивации в целом направлена на сплочение коллектива, укрепление позитивного настроя и усиление связи работника с компанией.


Вовремя заметить, что лояльность работника к компании снизилась, помогут автоматизированные методы. Подробнее… 


Американская модель мотивации персонала

Подход к мотивации в американских компаниях основан на поощрении активности персонала. Успехи американской модели мотивации обусловлены ориентированностью американцев на личный успех и достижение высокого уровня благосостояния.

Компании в разных странах по всему миру берут опыт США за основу ведения бизнеса, где сотрудники мотивированны на эффективное исполнение обязанностей. Из американской практики в Россию «перекочевали» термины «HR» (от англ. Human Resource – человеческие ресурсы) и «корпоративная этика». В 1960-х годах в США были разработаны основы управления человеческими ресурсами; системы материального стимулирования и нематериальной мотивации работников; методы повышения лояльности персонала.

  • Нематериальное поощрение

Кроме гибкой системы оплаты труда для американских компаний характерным является использование нематериальных способов мотивации работников. Персоналу компании, как правило, доступны:

  • медицинская страховка, которую оплачивает работодатель;
  • курсы повышения квалификации;
  • бесплатные обеды;
  • корпоративные праздники;
  • совместные поездки.

Американские компании ищут нестандартные системы стимулирования работников. Например, корпорации IBM и AT&T выбрали путь «семейной мотивации». Средний возраст большей части персонала компаний – младше сорока лет. Это семейные люди, у которых подрастают дети. Поэтому администрации позволяет работать по гибкому графику, помогает подбирать нянь и помощников по дому, организует корпоративные ясли и детские сады, устраивает семейные праздники.

  • Материальное поощрение

Система мотивацией персонала в Соединенных Штатах базируется на системе оплаты труда. Чаще всего американские работодатели начисляют зарплату по сдельно-премиальной схеме: почасовая оплата плюс различные модификации премий. Наиболее распространенными вариантами премирования в США являются схемы участия сотрудников в прибыли по системе Скэнлона и системе Раккера.

Система Скэнлона заключается в том, что в стоимости объема продукции учитывается доля зарплаты по плану, и если доля зарплаты по факту оказывается меньше, то сумму экономии распределяют между компанией (25%) и работниками (75%). Часть суммы, предназначенной для сотрудников, направляется в резервный фонд, оставшиеся средства распределяются в коллективе в зависимости от вклада в производственный процесс. Изобретатель системы Джозеф Скэнлон верил: если сотрудников стимулировать должным образом, руководство получит массу полезной информации о способах повысить эффективность работы.

Система Раккера заключается в том, что работники получают премию за увеличение объема «чистой» продукции в пересчете на один доллар заработной платы.

  • Профессиональное поощрение

Еще один способ мотивации персонала по-американски – начисление зарплаты в соответствии с количеством освоенных профессий и уровнем квалификации. За каждую новую специальность сотруднику начисляют баллы. Чтобы получить прибавку к зарплате, сотрудник должен набрать определенное количество баллов. Преимущества расчета зарплаты на основе квалификации:

  • мобильность сотрудников внутри компании;
  • сокращение штата наемных работников за счет собственных квалифицированных кадров;
  • отсутствие промежуточных уровней управления;
  • повышение качества работы и производительности труда;
  • экономия материальных и людских ресурсов, затраченных на единицу продукции.

Французская модель мотивации персонала

Во Франции мотивация персонала базируется на стратегическом планировании, свободной конкуренции и лояльном налогообложения.

В отличие от японцев, французы неодобрительно относятся к сверхурочной работе. Даже стандартная рабочая неделя во Франции на пять часов короче, чем в большинстве стран Европейского союза – всего 35 часов.

Дополнительные «бонусы» от работодателя для французов – не преимущество, а норма. А лучшим нематериальным стимулом для работников Пятой республики является гибкий график или удаленная работа, которая избавляет от необходимости присутствовать в офисе.

Как и во многих других странах, французы готовы проявиться благосклонность к компании в обмен на такие «привилегии», как корпоративная медицинская страховка, помощь в погашении ипотеки, обеды за счет компании. Оплатой курсов повышения квалификации, наоборот, одобрение французского служащего не завоевать.

Система оплаты труда во Франции включает два направления: индексация зарплат и индивидуализация оплаты труда.

Индексация зарплат в зависимости от роста цен – обязанность французских работодателей, которая закреплена в коллективных договорах и строго контролируется профсоюзами.

Индивидуализация зарплат – это начисление выплат с учетом образования, квалификации, качества работы, уровня мобильности сотрудника. Начисление индивидуализированных зарплат происходит по трем схемам:

  1. «Вилка» должностных окладов, когда размер зарплаты зависит от количества отработанного времени, участия в жизни компании и – главное – эффективности труда самого работника, независимо от эффективности труда его коллег.
  2. Четкий оклад плюс премия, величина которой варьируется в зависимости от производительности труда.
  3. Применение других форм индивидуализации: участие в прибыли, покупка акций предприятия, выплата премий по результатам продаж.

Преимущество французской схемы мотивации в части, которая стимулирует повышение продуктивности и качества труда, заключается в «саморегуляции» размера заработной платы. Все сотрудники владеют информацией о финансовом положении компании и знают, на какую часть прибыли вправе рассчитывать за хорошую работу.

Британская модель мотивации персонала

Модель мотивации труда в Великобритании предусматривает две системы оплаты труда: денежную и акционерную. Обе схемы подразумевают зависимость зарплаты сотрудников от общей прибыли предприятия. Существует еще схема с «колеблющейся» заработной платой, которая колеблется пропорционально доходам компании. Коллективные договоры, заключенные между британскими работникам и нанимателями, содержат норму, которая обязывает выплачивать сотрудникам долю прибыли компании.

Отдельные компании практикуют долевое участие сотрудников в капитале, когда работники вы выкупают часть акций компании и получают либо часть прибыли, либо доход в виде процентов по акциям. Совокупный доход сотрудника при трудовом долевом участии состоит из зарплаты (должностного оклада), премии в зависимости от эффективности труда и часть прибыли компании в зависимости от вложенного капитала.

Внедрение модели мотивации, основанной на участии в прибыли, помогло на 13% увеличить количество рабочих мест в Великобритании. Притом доход работников от части прибыли компании составляет от трех до десяти процентов оклада, а размер зарплаты – на четыре процента ниже, чем на аналогичных позициях в компаниях с другим подходом к оплате труда.

Долевое участие персонала в прибыли компании отлично мотивирует сотрудников любого ранга повышать результативность работы, проявлять неподдельный интерес к бизнес-процессам и создавать в коллективе дружескую благоприятную атмосферу.

Немецкая модель мотивации персонала

Схема мотивации сотрудников в Германии построена на мировоззренческом убеждении, что сотрудник – это свободная личность с собственными интересами, которая несет персональную ответственность перед обществом. Понятие экономической свободы для немцев включает учет общественных интересов и определение места личности в рыночной системе.

Современная немецкая экономическая модель основана на идее, что далеко не каждый немец способен «вписаться» и выжить в условиях свободного рынка. Поэтому государство создает социальное рыночное хозяйство, его цель – создать равные условия жизни для всех жителей страны.

Сочетание корпоративных систем мотивации и государственной системы социальной справедливости приводит к компромиссу, который позволяет работнику более свободно реализовывать в профессиональной сфере без страха остаться без постоянного дохода.

Исследователи считают немецкую модель стимулирования труда и наличия государственных социальных гарантий отличным примером гармоничного, оптимального способа воплотить экономические теории.

Голландская модель мотивации персонала

Основа материальной мотивации в Нидерландах – льготы и компенсации. Например, если сотруднику нужно посетить врача или отлучиться в банка, наниматель предоставит пару часов рабочего времени для решения личных вопросов – и заплатит за это время в полном объеме. А если сотрудник остается на больничном дольше трех месяцев, ему полагается компенсация в виде дополнительного дня к оплачиваемому отпуску.

Шведская модель мотивации персонала

Согласно опросам, в рейтинге приоритетов жителей Швеции на первом месте находятся дружеские связи, партнерство и доброжелательные коллеги. На втором – интересная работа. А вот размер заработной платы шведы отодвинули на седьмую позицию.

Проблемами достойной оплаты труда серьезно занимаются профсоюзы Швеции. Во время перезаключения коллективных трудовых соглашений профсоюзы настаивают на внедрении политики солидарной оплаты труда, которая базируется на двух принципах: равенство зарплат на аналогичных должностях и сокращение разрыва между максимальной и минимальной зарплатой.

Солидарная система оплаты труда призвана решить комплекс целевых задач:

  • Стимулировать обновления оборудования и внедрение на производстве технологических ноу-хау.
  • Обеспечить социальную поддержку незащищенных слоев населения.
  • Поддержать дух здоровой рыночной конкуренции.
  • Соблюдать принцип равенства зарплат за равный труд. Этот принцип означает, что сотрудники на аналогичных позициях в разных фирмах с одинаковой квалификацией получают одинаковую зарплату вне зависимости от рентабельности предприятия, на котором работают. Размер должностных окладов прописывается в отраслевом коллективном договоре и не зависит от размера прибыли компании.

Активность профсоюзов Швеции не позволяет владельцам компаний с низкой прибылью занижать зарплаты сотрудников. Наниматели обязаны платить за труд на уровне, зафиксированном в коллективных трудовых договорах отраслевого уровня. Жесткая позиция шведских профсоюзов относительно солидарной заработной платы помогает повысить рентабельность предприятий. Ведь чтобы не обанкротиться, владельцы предприятий вынуждены модернизировать производство.

Принцип сокращения разрыва между высокооплачиваемыми и низкооплачиваемыми специалистами реализуется в виде системы одноуровневого повышения оплаты труда. Это способствует усреднению размера зарплат, когда минимальные зарплаты повышаются, а максимальные – сдерживаются. При перезаключении коллективных трудовых соглашений профсоюзы стараются включить пункт об ускорении роста заработной платы низкооплачиваемых работников. Подобная политика направлена на развитие высококвалифицированных специалистов во всех сферах экономики.

* * *

Перенимать зарубежный опыт мотивации следует с учетом особенностей культуры и менталитета. Бездумное копирование чужих идей не принесет желаемого результата. Важно помнить, что нематериальные методы мотивации работают только тогда, когда сотрудники удовлетворили материальные потребности.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

В чем разница между стимулированием и мотивацией

Здравствуйте, дорогие читатели. Иногда осознание некоторых моментов помогает людям быть успешными и счастливыми. Вы можете смотреть на своих друзей, коллег, родственников и только завидовать – как они достигают таких высот, откуда берут мотивацию, насколько же сильна их сила воли и вера в собственные силы.

В чем секрет этих людей? В сегодняшней статье мы постараемся это выяснить. Вы узнаете в чем разница между стимулированием и мотивацией, каких результатов добились психологи в своих исследованиях этих моментов, как помочь себе или персоналу эффективнее работать, а также многое другое, так что садитесь поудобнее, мы начинаем.

Отличия

Некоторые люди полагают, что мотивация и стимул – это одно и то же. Однако, это далеко от истины и разграничение этих понятий помогает человеку максимально эффективно и быстро добиваться своих целей.

На самом деле, мотивация – это внутренний стержень человека, его мир: убеждения, активность, интересы, жизненные принципы, желания и потребности. На них невозможно повлиять. Они не поддаются внешним манипуляциям.

Человек сам стремится работать и получает от этого моральное удовлетворение. Его не волнуют премии или выплаты, он просто ходит на работу и выполняет определенные требования. У него есть такое желание. Мотивированный человек дисциплинирован, у него всегда есть план действий, он старается достичь высоких результатов просто потому, что по-другому не умеет и не хочет.

Его удовлетворяет собственная должность, зарплата, место работы, коллектив и все остальное.

Стимул – это что-то вроде внешнего раздражителя. Нечто, что подталкивает человека к работе. Благодаря премиям и другим вознаграждениям работодатель может воздействовать на работника, повышать продуктивность его труда.

Стимулы бывают не только материальными – для некоторых очень важно признание в коллективе, похвала начальника или даже членов своей семьи.

По сути, оба эти понятия имеют одну и ту же цель – повысить результативность, вот только «на плечи» мотивации ложатся глобальные задачи, а стимулирование помогает решить эти проблемы, каким-то образом посодействовать ее возникновению и поддержанию себя в тонусе.

К примеру, человек только что устроился на работу и хочет получить должность. Это его мотивация, внутренний порыв. Пока его не взяли, он находится на испытательном сроке, трудовой договор – это стимул работать продуктивно.

В отличие от мотивации, стимулы имеют временное влияние. Рано или поздно о заключении договора забываешь, как и о повышении в зарплате, должности и так далее.

Мотивация имеет долгоиграющий характер, так как основана на внутренних порывах и желаниях самого человека. Конечно, иногда она может пропадать, зачастую это связано со стрессами, но после кратковременного отдыха или полноценного отдыха появляется вновь. Естественно, если сотрудник продолжает быть мотивирован и наслаждается условиями собственного труда.

Научные исследования

Американский психолог Фредерик Герцберг полагал, что на мотивацию сотрудников влияют два типа факторов. Условия труда оказывают давление на неудовлетворенность работой. Человек не будет особенно сильно ценить свою должность, если в его кабинете большие окна и отличный вид, зато плохое освещение или отсутствие кондиционера обязательно скажутся на мотивации персонала. Существуют также мотиваторы, которые, по словам Фредерика Герцберга, отвечают за удовлетворенность – карьерный рост, премия, похвала, зарплата и всеобщее признание.

Другой психолог, Дэвид МакКлелланд, полагал, что мотивы делятся на три группы – потребность в успешности, соучастии и власти. Он говорил о том, что сотрудник работает продуктивнее, если у него есть возможность контролировать ситуацию (реализовывать потребность во власти) и ощущает собственную причастность к успехам фирмы.

Если человек настроен на успех, то он ведет себя более ответственно, проявляет активность и без проблем соглашается выполнять задачи в нерабочее время. Такие люди приносят компании большую пользу.

Виктор Врум выявил взаимосвязь между трудом, результатами, вознаграждением и ценностью наград. Мотивация слабеет, если вложенные усилия не соответствует ожидаемым результатам и ценности полученного вознаграждения.

Как мотивировать себя и окружающих

Если вы хотите поработать над мотивированием себя и стать немного продуктивнее, могу посоветовать вам отличную книгу, мгновенно ставшую бестселлером. В некоторых крупных фирмах даже не берут на работу тех, кто не читал Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Она подсказывает как сформулировать цели, достичь их, становиться лучше с каждым днем.

Еще одна популярная книга о работе над собой «Психология чемпионов» Боба Ротеллы. Это свод правил, помогающий сформировать правильное отношение к работе, научиться вдохновляться ей и работать со стимулами самостоятельно.

Если вы хотите поработать над мотивацией персонала, то лучше почитать «Новый взгляд на мотивацию сотрудников» Сьюзен Фаулер. Более 10 лет она исследовала работу людей по всему миру и ответила на очень много важных вопросов: как лучше мотивировать, откуда берется энергия, как переквалицицировать навязанные требования в личную ответственность.

Вот и все. Не забывайте подписываться на рассылку. До новых встреч.

Разница между мотивацией и стимуляцией

Возможно, основное различие между этими двумя словами состоит в том, что мотивация может исходить изнутри, в то время как стимуляция всегда приходит извне.

Когда вы мотивированы , вы действительно хотите что-то делать. Либо потому, что вы сами чувствуете необходимость это сделать, либо потому, что кто-то или что-то еще вдохновляет вас на это.

Слово «мотивация» может относиться как к чувству, которое вы чувствуете внутри, так и к действию мотивации кого-то.Глагол мотивировать означает дать кому-то повод что-то сделать.

  • Я не выполнил задание, но не из-за отсутствия мотивации. Это было из-за нехватки времени.
  • Мои ученики думают, что в школе мы учим их бесполезным вещам. Им нужна настоящая мотивация, чтобы продолжать учиться.
  • Крис мотивировал своего сына учиться лучше, давая ему по доллару за каждую хорошую оценку.
  • Что побудило вас бросить работу?
  • Ежегодно мы получаем повышение заработной платы, что очень мотивирует.

Мотивировать — значит вызывать энтузиазм:

  • Тренер мотивировал команду выступлением перед матчем.

С другой стороны, когда вы чем-то стимулируете , вы перестаете быть неактивными и начинаете заниматься чем-то. Глагол «стимулировать» означает побуждать к действию или побуждать кого-либо к чему-либо.

  • Малыши нуждаются в сильной стимуляции для здорового умственного развития.Они не должны просто смотреть телевизор весь день.
  • Помимо физического влечения, в отношениях очень важна интеллектуальная стимуляция.
  • Подростки проводят много времени в социальных сетях, потому что им нужна постоянная стимуляция.
  • Правительство снижает налоги в надежде стимулировать экономику.
  • Меня вдохновила беседа с генеральным директором.

Существительное стимул (множественное число: стимулы) относится к тому, что побуждает к активности:

  • В экспериментах Павлова собаки реагировали на раздражитель звонка.

Рекомендовано для вас: решение или устранение проблем

Предыдущая статья9 Greatest Love Collocations с примерами Следующая статья Fucked Up, что означает с примерами (сленг)

Я генеральный директор MyEnglishTeacher.eu. Рад встрече! 😃

Отличие мотивации от стимуляции. Мотивация и стимулирование сотрудников

Даем определение понятиям «стимуляция» и «мотивация». Стимулирование в менеджменте — это внешняя мера поддержки активной деятельности человека.Это способствует созданию условий, при которых работа человека становится более эффективной.

Мотивация — это сознательная внутренняя зрелость человека к деятельности. Он заинтересован в решении задачи и действует в рамках удовлетворения ее потребности (духовной, физиологической, ценностной). Потребность понимается как нехватка чего-то вне человека, необходимого для поддержания нормальной и активной жизнедеятельности и инвалидности.

Мотивация сотрудника направлена ​​на изменение внутренних факторов.Это напрямую связано с потребностями человека, поэтому программы мотивации работают на то, чтобы сотрудник хотел что-либо сделать. А какова цель стимулирования персонала? Все остальное здесь.

Основная задача стимулирования — Ускорение производственного процесса за счет добавления предмета к действию.

Программа стимулирования может быть положительной (например, использование льгот и премий) и отрицательной (угроза штрафа, увольнения, сокращение и т. Д.).

Отличие мотивации от стимуляции

Основные отличия стимулирующей мотивации в следующем:

  1. Мотивация направлена ​​на внутреннюю зрелость человека.Стимуляция влияет внешне, на обстоятельства.
  2. Мотивация всегда положительная. Стимуляция может характеризоваться негативным побуждением к действию.
  3. Стимуляцию можно применять до ее прекращения. Мотивация завершается после того, как потребности реализованы.
  4. Стимуляция — это воздействие на человека. Мотивация — внутренняя потребность.
  5. Мотивация характерна для конкретного сотрудника. Стимуляция — группа работников, объединенных по одному критерию.

Стимулирование — это воздействие на сотрудника, которое прекращается сразу после завершения определенного процесса.

Мотивация происходит индивидуально. Он будет действовать до тех пор, пока потребность не будет удовлетворена или заменена.

Основное отличие мотивации от стимулирующей в управлении

Стимуляция и мотивация принципиально разные. Суть этого различия в том, что стимуляция используется как одно из мотивирующих средств. Таким образом, он может включать меры, направленные на материальную и нематериальную мотивацию.

Стимуляция работает по принципу «здесь и сейчас».«О такой мотивации сказать нельзя — она ​​действует длительное время. Мы чувствуем ее до усмотрения актуальности потребности.

Физиологические, раскрывающие физиологические особенности человека.

Использование данного метода позволяет получить количественную характеристику большинства критериев оценки; Возможна компьютерная обработка результатов.

Результатом определения самооценки является целевое планирование мероприятий, неукоснительное выполнение которых приводит к достижению реального результата.При проведении повторной самооценки в предыдущий отчет вносятся изменения после подтверждения экспертной оценки.

Самооценка эффективности — мощный инструмент, способствующий улучшению деятельности сотрудника. Однако положительный эффект будет достигнут при разработке и реализации плана практических мероприятий, который будет полностью утвержден и поддержан самим сотрудником и руководителем предприятия.

Анализ самооценки дает возможность определить качество его работы, заслуженный уровень оплаты, необходимое обучение и какова его эффективность на общем фоне.

Сотрудник с высокой самооценкой способен принимать взвешенные решения. Умеет самостоятельно разобраться в ситуации и сделать правильный выбор, опираясь на опыт. Самооценка служит основой, на которой строятся отношения с внешним миром.

Самооценка отражает уверенность сотрудника в своих профессиональных и личных силах, его самооценку и адекватность происходящего. Оптимальным считается завышенная самооценка, уважение к себе при реалистичной оценке своих возможностей и способностей.Повышение самооценки приводит к тому, что человек заранее опускает руки перед проблемами, трудностями. Завышенная самооценка чревата чрезмерными претензиями к своей персоне и быстрыми решениями.

Литература

1. Зимбардо Ф. Формирование самооценки. Самосознание и защитные механизмы личности. — Самара: ИД «Бахра», 2008.

.

2. Ананьев Б.Г. О проблеме современных кадров. — М .: Наука, 2006.

.

3. Shikutani Ti. Концепция и самооценка.Самосознание и защитные механизмы личности. — Самара: Курбан-байрам «Бахрай», 2013.

.

4. [Электронный ресурс]. URL: http://www.ref.by (дата обращения: 05.03.2016).

5. [Электронный ресурс]. URL: http://www.bizeducation.ru (дата обращения: 07.03.2016).

6. [Электронный ресурс]. URL: http://www.cfin.ru (дата обращения: 07.03.2016).

Отличия мотивации от стимулирования персонала

Шарипова Н.А.

Омский государственный университет им.Достоевский Ф. М. Бусус Д.В.

Омский институт (филиал) РЭУ им. Г. В. Плеханов

В данной статье будут рассмотрены основные различия между мотивацией и стимулированием персонала, типичные ошибки, связанные с трактовкой этих понятий, а также основные методы мотивации.

Ключевые слова: мотивация, стимулирование, активация, методология, персонал, кадры, сотрудники, управление.

Мотивация — одно из ключевых понятий в теории управления персоналом, так как побуждает персонал к работе и параллельно приводит к удовлетворению личных потребностей работников, что приводит к достижению целей, поставленных организацией.Мотивация — это совокупность устойчивых мотивов, определяемых характером личности, ее деятельностью.

Относительная трудовая деятельность Следует отметить, что данное понятие характеризуется как действия работника по удовлетворению своих потребностей в материальных и иных ценностях. Трудовая деятельность также связана с достижением целей организации. Под служащим понимается служащий как важная составляющая структуры организации.

Поощрение — мотивирующая причина поведения, заинтересованность в совершении чего-либо.Стимуляция труда — это комплекс действий, которые являются средством удовлетворения больших материальных потребностей. Если сформулировать иначе, мотив — это своего рода толчок, вызывающий побуждение к действию ради достижения цели, соответствующей внутреннему состоянию человека, а стимул — это желаемый объект. То есть мотивация — это внутренний процесс, стимуляция — внешний.

В настоящее время в научной и деловой среде часто допускаются серьезные методологические ошибки. Очень часто эти два понятия отождествляют или путают друг с другом.

Примером этого является статья R.T. Трек «Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации», опубликованный в журнале «Мир (модернизация. Инновации. Развитие)». Предлагаю рассмотреть эту статью и просто на предмет типичных методических ошибок.

Автор утверждает: «Для большинства людей основным мотиватором являются деньги. Одни нужны для удовлетворения основных потребностей, другие — для удовлетворения потребности в уважении и признании (например, высокая заработная плата для некоторых людей является показателем занимаемой должности. личности в обществе).«Но, как упоминалось выше, мотивация — это внутренний процесс, а деньги, безусловно, являются внешним фактором, а это означает, что они являются стимулом. Но удовлетворение первичных потребностей, а также потребности в уважении и признании можно рассматривать как мотив.

Следующая ошибка автора: «Суть различия в мотивации в том, что стимуляция является одним из методов мотивации». Это утверждение очень распространено. Это можно считать правдой, но если рассматривать стимулирующую часть мотивации, мы упустим такой важный и часто используемый метод, как принуждение.Совокупность этих трех методов имеет научное название — активизация трудовой деятельности, то есть это функция управления (менеджмента), которая представляет собой совокупность всех концепций и мер, направленных на продвижение человека к достижению изменений в методах труда. при учете индивидуальных потребностей человека, а также целей, которые преследует сама организация. Следовательно, стимуляция, наряду с принуждением и мотивацией, это методы не мотивации, а активации.

А зачем нам это знать? Для более эффективной работы Организации необходимо обладать знаниями, с помощью которых можно управлять процессами мотивации и стимулирования сотрудников, то есть такими, с помощью которых руководитель может достичь необходимой эффективности управления. А это невозможно, если не заострять внимание на этом вопросе.

Чтобы лучше понять разницу между мотивацией и стимуляцией, рассмотрим основные методы мотивации:

1.Дарить подарки за высокие и лучшие результаты и творческие успехи. Этот метод давно забыли. Сделал бы грамотный характер между отделами. На мой взгляд, этот способ необходим. Для предприятия это не дорого, но эффективно влияет на мотивацию к работе. Важно отметить, что такие события должны быть неожиданными, нерегулярными и непредсказуемыми. Потому что прогнозируемые, то есть те, которые являются практически неизменной частью социальной жизни организации, являются стимулом и не имеют такого сильного эффекта, поскольку становятся данностью и не всегда объективны, что может дать только отрицательный эффект.

2. Возможность рабочих напрямую связаться с руководством — степень произвольности руководства для рядовых сотрудников. Умение задать вопрос непосредственно руководителю — часть гласности, демократии.

3. Комфортность рабочего места. Безопасность Безопасные Условия труда. Оснащение рабочих мест офиса компьютерами и оргтехникой, удобные стулья и столы, поддержание микроклимата в помещениях, безопасность офиса — если на предприятии на должном уровне организовано это, сотрудник может сосредоточиться на выполнении своих обязанностей.

4. Условия для отдыха. Открытие на территории предприятия помещения психологической разгрузки. Реализованные такие меры помогут стабилизировать микроклимат в коллективе, избежать ненужных стрессов сотрудников, улучшить их психологическое здоровье, о чем нельзя забывать, как и о физическом.

5. Организация корпоративных мероприятий. Это возможность для сотрудников предприятия пообщаться друг с другом в тесной неформальной обстановке. Благодаря этому можно уменьшить барьер между административным и управленческим персоналом и обычными сотрудниками.

6. Гид распознает ошибки. Это способ снизить эмоциональную нагрузку в коллективе. Почему бы не признать свои ошибки, если они имеют место? Все люди склонны ошибаться. Не ошибается только тот, кто ничего не делает. Такой прием для рядовых сотрудников повысит значимость руководителя. Публичное признание ошибок — смелый шаг для руководителя, повышение открытости для персонала, единство с ним.

7. Методика «участия в благотворительности». Если организация занимается благотворительностью, например, организует мероприятия для детей из детского сада и многодетных семей, то это достойно всякого молчания.Но этот момент можно использовать и для мотивации сотрудников, разве что для официальных мероприятий в этой сфере общественной жизни будет привлечено высшее руководство, но и обычные

Сибирский торгово-экономический журнал № 2 (23) 2016

сотрудников. Этот процесс будет носить не только стимулирующий, но и укрепляющий корпоративный дух характер.

Можно сделать вывод, что мотивация и стимуляция — это два разных, хотя в чем-то схожих

методов интенсификации работы в организации.И только мотивация может быть эффективной в долгосрочной перспективе. И каждый действительно хороший руководитель должен это знать и уметь применять этот метод на практике.

Литература

1. Сочинскин А.Н. Информационное общество и теория управления персоналом / А. Н. Сороцикин // Основы экономики, управления и права. — 2012. — № 1. — С. 121-125.

2. Обществакин А.Н. Управление персоналом: Глоссарий: Терминолог. Слова / А. Сообщекин, Л.В. Ермолин. — Самара: Самарское изд-во.ВУЗ, 2012. — 104 с.

3. Трегубова Р.Т. Мотивация и стимулирование труда как метод управления поведением внутри организации. / Трегубова Р.Т. // Мир (модернизация. Инновации. Развитие). — 2012. — №9. — С. 89-91.

4. Хилл Н. Думай и богат / Н. Хилл. — М .: Ярмарка, 2008. — 272 с.

Большинство компаний заинтересованы в том, чтобы работники плодотворно работали в состоянии организации, достигая требуемых результатов. Эту особую роль играет стимулирование персонала — понятие близкое, но не тождественное.

Мотив и мотивация: В чем разница и сходство

Чтобы понять, идентичны ли понятия «мотив» и «мотивация», необходимо ознакомиться с психологией идентичности. Важно определить различия и сходства этих определений.

Мотив — это внутренний двигатель, заставляющий человека совершать определенные действия. Он основан на необходимости: безопасное и материальное благополучие, общественное признание или самовыражение. Пока потребность актуальна — человек пытается достичь желаемой цели.В случае его реализации резко снижается уровень активности личности или прекращается движение вообще до тех пор, пока потребность не обновится снова.

Мотивация — это комплекс факторов, активирующих движение человека к реализации потребности или процессу побуждения.

При приеме на работу персонала часто можно услышать формулировку собственной мотивации кандидатов для трудоустройства в компании, например:

  • «Мотивация — заработай столько денег, чтобы обезопасить наших детей в частной школе»;
  • «Я хочу работать в компании, потому что могу в ней профессионально развиваться, а в дальнейшем делать карьеру по специальности»;
  • «Нам нужна работа, чтобы заработать и открыть свой бизнес.«

В каждой формулировке есть направление к цели (мотивация) и сама потребность в удовлетворении самой потребности (мотив).

Виды мотивов и трудовая мотивация сотрудников

Все люди работают, приходя на работу с целью заработка. Но почему два сотрудника одинаково профессиональны, получают одинаковую зарплату, выполняют одинаковые функции, имеют разные результаты труда. Эти люди перемещают мотивы, которые могут несколько отличаться в зависимости от потребностей человека.

Чтобы разобраться в этом вопросе, важно понять, какие мотивы заставляют людей работать:

  1. Достижение материального благополучия. На первом месте стоит получение определенного размера вознаграждения, позволяющего сотруднику реализовать свои жизненные цели.
  2. Получение признания профессионализма или вклада в развитие организации. В этом случае специалисту очень важно получить подтверждение от коллектива и руководства о важности его роли в организации и ценности его профессиональных результатов.
  3. Получение опыта и повышение квалификации. Мощный мотив для молодых специалистов и сотрудников с небольшим опытом развития по профессии.
  4. Повышение социального статуса и реализация личных амбиций. Возникает, если сотрудник устроен в крупную корпорацию, и все окружающие при этом причисляют его к востребованным специалистам рынка. Также может быть важным получение престижного положения руководителя.
  5. Вовлеченность в работу коллектива.Это важно для тех профессионалов, которые не умеют работать вне команды, так как им всегда нужно быть среди людей.
  6. Соперничество и завоевание руководящих позиций. Сотрудники с таким ведущим мотивом выбирают работу, в которой они могут проявить свои организаторские способности, соревнуясь с другими людьми. Часто они незаменимы в отделах продаж, где необходимо постоянно быть лучше всех, продавать больше.

Трудовая мотивация

Совокупность мотивов создает определенные виды трудовой мотивации сотрудников.В отношении существенности ценностей, которые сотрудник хотел бы получить в результате своей работы, выделяются три типа мотивации.

  1. Ориентация на материальные ценности. Сотрудники с таким типом мотивации ориентированы на размер заработной платы, наличие дополнительных выплат и премий, предоставление компенсаций, льгот. Если в компании произойдут изменения, в результате которых уменьшится доход или изменятся условия льгот и компенсаций, у сотрудника может снизиться эффективность.
  2. Ориентация на нематериальные ценности. Для сотрудников с таким типом мотивации особенно важна выдержка рабочих задач, уровень их сложности, ценность результата для всей компании. Им важно получить обратную связь по результатам работы, получить оценку профессионализма.
  3. Смешанный тип, при котором для специалиста одинаково важны материальные ценности и нематериальная выгода.

Флуд для достижения результата выделяют два типа трудовой мотивации, которые разделили всех сотрудников на две категории: тех, кто нацелен на достижение результата, и тех, кто стремится избежать неудач.

  1. Достигая успеха. Эти специалисты готовы решать проблемы и брать на себя ответственность. Для них важен факт получения результата и достижения успеха. Если они уже не могут показывать успешные результаты, то теряют интерес к тому, что они делают.
  2. Избегайте сбоев. Эти профессионалы делают все, чтобы задачи были либо проще, либо им самим. Избегая неудач, не готовы брать на себя ответственность и всегда боятся допустить ошибки в своей работе.

Стимулы и применение различных видов поощрений

Мотив и мотивация — внутренняя движущая сила действий человека. Стимул — это внешнее побуждение, которое компенсирует выполнение человеком действия. Основная задача стимулирования — это сотрудник, в результате чего увеличивается скорость или качество работы. Поощрения делятся на 2 основные группы: материальные и нематериальные.

Материальные стимулы включают:
1. Стимулы, имеющие финансовое выражение:

  • заработная плата;
  • периодичность выплат;
  • премий;
  • надбавка за вред;
  • премий;
  • компенсация;
  • возмещение расходов на связь, транспорт;
  • доплата за стаж работы в организации;
  • выплата 13 заработной платы.

2. Материальные стимулы, не имеющие денежного выражения:

  • обучение сотрудников за счет средств компании;
  • с предоставлением общежития и служебного автомобиля;
  • льготных путевок в дома отдыха или санаторий;
  • по страхованию здоровья;
  • оплата жилья за счет компании;
  • предоставление дополнительных дней на отпуск.

Нематериальные стимулы включают:
1. Моральные стимулы, помогающие реализовать человеческие потребности:

  • вручение сертификатов и подарков;
  • присвоение званий;
  • Признание лучшего сотрудника года;
  • размещение статьи о сотруднике в корпоративном издании.

2. Социальное стимулирование активизации реализации социальных потребностей:

  • , обеспечивающие возможности карьерного роста;
  • статус статус;
  • дружный и дружный рабочий коллектив;
  • участие в профессиональных соревнованиях.

3. Творческие стимулы, позволяющие реализовать творческие возможности сотрудника:

  • интересные рабочие задания;
  • самореализация в инновационных проектах компании;
  • Использование творческих способностей при выполнении поста функционала.

Принципы стимулирования сотрудников

Если компания начинает стимулировать сотрудников, то необходимо помнить, что однократно примененный стимул даст такой же разовый результат. Бессистемное стимулирование персонала также не принесет должной пользы.

Чтобы стимулировать и давать ощутимый эффект, важно соблюдать основные принципы:

  1. Стимуляция должна со временем нарастать, постепенно. Будет оценено большое количество одновременно предоставленных преференций, так как для их получения сотрудник не прилагал усилий.
  2. Используемые стимулы должны быть ощутимыми, работник должен получать определенную выгоду или ощущать влияние стимула, например, при применении штрафных санкций. Если заработная плата сотрудника превышает 50 000 рублей в месяц, а штраф за опоздание составит 5 рублей за одну просрочку, можно с уверенностью сказать, что сотрудник и дальше будет опаздывать. Сумма удержания 105 рублей в месяц для него не ощутима.
  3. Сочетание материальных и нематериальных стимулов. Сотрудники должны одинаково ценить и финансовое поощрение, и похвалу руководителя.
  4. Своевременное раздражение. Если между результатом, за которым должно последовать поощрение, и самой акцией проходит большое количество времени, достижение обесценивается.
  5. Взаимосвязь стимула и мотивации. Стимул должен попадать в мотивационную систему координат сотрудника. Если человеку важна спокойная работа, понятные служебные обязанности и ему предлагают повышение и перевод в подчинение сотрудников, вряд ли такое назначение будет мотивировать его работать дальше.

Наконец

Мотивация и стимуляция — универсальные понятия. Основное отличие мотивации от стимуляции состоит в том, что мотивация — это внутренняя система факторов, влияющих на действия человека, а стимуляция — это внешнее воздействие на поведение сотрудников.

Для сотрудников разрабатываются системы и программы для саморазвития, но ни одна компания не может сказать, что ей удалось создать уникальную систему, при которой люди не уходят из организации по собственному желанию, либо они на 100% довольны работой и работодателем. .

Это происходит по разным причинам. Формирование идеально сбалансированной системы, удовлетворяющей все потребности сотрудников, — задача практически нереальная. Но приблизиться к идеалу можно, если разобраться в сложном механизме формирования мотивации и понять эффективность применяемых стимулов.

Мотивация сотрудников как процесс управления персоналом — это воздействие на ключевые внутренние мотивы человека, которые могут усилить желание и потребность сотрудника работать более эффективно и качественно.

Стимулирование персонала — управленческий процесс, формирующий систему мотивации, повышающую мотивацию работника к выполнению рабочих задач в соответствии с требованиями работодателя.

Неправильное определение ведущих потребностей и мотивов сотрудника приведет к тому, что выбранные стимулы не окажут необходимого воздействия.

Использование специальных стимулов должно учитывать мотивы и потребности работника. В этом случае результат от их применения будет наиболее эффективным.Стимуляция должна быть систематической, дозированной, комплексной. Злоупотребление негативными стимулами приводит к потере мотивации выполнять обязанности. Используя стимуляцию и мотивацию, можно повысить продуктивность работы компании. Важно понимать разницу между этими понятиями и правильно их использовать.

Смысл понятия мотивации

Мотивация концепции эволюции

Процедурные теории мотивации

Литература для подготовки к семинарам

Концепция мотивации персонала

Многие специалисты по менеджменту рассматривают мотивацию Как одна из основных функций менеджмента, которая представляет собой процесс поощрения себя и других к достижению личных целей или задач организации.Задача мотивационной функции — побудить людей максимально эффективно выполнять работу в соответствии с делегированными им правами и обязанностями.

Функцию мотивации своих сотрудников выполняет руководитель, который должен уметь определять потребности сотрудников и создавать условия, позволяющие удовлетворить эти потребности для хорошей работы.

Руководители всегда понимали, что необходимо поощрять людей работать в организации. Однако они считали, что это достаточно простое материальное вознаграждение.В то же время истинные мотивы, заставляющие отдать работе с максимальным усилием, определить сложно, и они крайне сложны.

Проблемы мотивации, заключающиеся в неспособности руководителей эффективно и последовательно применять и внедрять методы мотивации; Во все возрастающей динамичности и сложности потребностей, запросов, желаний и ожиданий персонала в организации и на рабочем месте.

Только освоив современные модели мотивации, руководитель сможет значительно расширить свои возможности по привлечению сегодня образованного, работающего работника для выполнения задач, направленных на достижение целей организации.

Отличие мотивации от стимуляции

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс усиления мотивов работников (мотивация) и создания стимулов (стимулирование) для их эффективного поощрения.

При всем сходстве мотивации и стимуляции есть определенные различия. Именно они накладывают отпечаток на эффективность действий руководителя против личного состава.

Какая основная цель головы? Чтобы задания выполнял человек, а чаще группа людей.В результате руководитель получит результат для компании.

Мотивация касается прежде всего внутреннего мира человека, его потребностей, интересов. Также присутствует внешняя мотивация. Руководитель, коллеги, близкие или друзья могут действовать за счет внешних мотивационных факторов. Например, друг добился хороших результатов в карьере. Человек заинтересован проявить себя и победить себя в этом незаконном соревновании.

Задача менеджера по управлению мотивацией достаточно обширна.С одной стороны, важно выбрать главный фактор. Для кого-то это деньги, для другого деньги и признание. За третьи деньги и хороший коллектив (общение, эмоции). Руководитель также обязан заниматься самим сотрудником. Даже если на мотивацию влияют внешние факторы, они все равно проходят через внутреннюю призму. Человек задаст вопрос, соотносит с тем, что это интересно или выгодно. И выгодно с точки зрения удовлетворения потребностей. Как видите, мотивация — довольно сложный и глубокий процесс.Управлять мотивацией даже в небольшой команде сложно. Поэтому большинству менеджеров приходит проще.

Мотивация — деятельность по созданию условий для возникновения у человека потребности совершать определенные действия в интересах компании вне ее, прямо или косвенно, с любым вознаграждением с ее стороны.

Стимуляция — это прямое или косвенное принуждение к совершению желаемого действия. . Прямое принуждение — это применение или угроза применения прямого физического воздействия на человека, наиболее примитивная, классическая стимуляция.Косвенным является применение и обещание использования различного материального вознаграждения за необходимое действие (положительное стимулирование).

Стимулирование более простого механизма. Он не требует от руководителя глубокого изучения своих сотрудников. Стимуляция. Это процесс внешнего воздействия на сотрудника с целью получения от него результата или выполнения какой-либо части работы. Как правило, стимуляция — это дополнительный рычаг воздействия на сотрудника.

Но стимулы не всегда работают.

Первая и основная причина — у человека нет мотивации. Ни внутреннего, ни внешнего. В этом случае действие стимуляции может иметь незначительный эффект или не иметь никакого эффекта. Вот почему в большинстве случаев стимуляция не работает.

Вторая причина «Неудача». Сотруднику может быть неинтересно признание его заслуг, и он будет рад небольшому призу. Хотя бывает не редко и наоборот. Незначительная награда не отображается на самочувствии, а похвала, признание перед командой, между прочим.Или поощрение в виде оплачиваемого вечера в боулинг-клубе вряд ли подойдет заядлому игроку в бильярд.

Третья причина вызывает привыкание. Рано или поздно люди привыкают к стимулам. Награда начинает быть не стимулом, а за разумную доплату.

Результат применения поощрений является краткосрочным, и часто применение приводит к зависимости.

Мотивация и стимулирование как практика управления трудом противоположны направлению: первая направлена ​​на изменение существующей позиции; Второй — обезопасить, но при этом они взаимно дополняют друг друга.

Представьте себе следующую ситуацию.

Имеются два производственных предприятия с вредными условиями труда. На одном предприятии проводятся мероприятия по охране труда: улучшается вентиляция и освещение на рабочих местах, устанавливаются технологические перерывы в работе, раз в месяц проводятся профилактические медицинские осмотры работников и ведутся учетные работы. Подобные мероприятия способствуют улучшению условий труда и относятся к мотивационной политике, так как направлены на изменение существующего положения вещей к лучшему.

На другом предприятии такие мероприятия не проводятся, но работникам выплачивается надбавка к заработной плате за вредные условия труда, достигающая 25% от заработной платы рабочего, бесплатное лечебное питание (молоко), бесплатные поездки в санаторий-притракторий. Такие мероприятия только закрепляют существующее положение вещей, удерживая сотрудника на рабочем месте за счет материального вознаграждения, являясь элементами политики стимулирования персонала.

Впрочем, и на другом предприятии наблюдается высокая текучесть кадров.Почему это происходит? Это связано с тем, что мероприятия, проводимые на обоих предприятиях, являются элементами либо мотивационной, либо стимулирующей политики управления и не дополняют друг друга. И при решении задач повышения эффективности работы персонала необходим комплексный подход.

Процессы мотивации и стимуляции могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном росте цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%.Механизм стимулирования должен соответствовать механизму мотивации сотрудника.

Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих людей осуществлять действия, направленные на достижение цели с максимальным эффектом. Представления о возможностях мотивации труда работников претерпели большие изменения в управленческой практике.

Д. для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, изучению их потребностей, мотивов, ценностей требуется.

Виды нужд.

Мужчина нужен тогда, когда он физиологически или психологически ощущает в чем-то нехватку. В соответствии с культурным укладом потребность может приобретать характер конкретной потребности.

Различают потребности врожденные, первичные (естественное происхождение — потребность в пище, воде, жилище) и приобретенные, вторичные (социальные — потребности в общении, получении знаний, самосовершенствовании и самореализации).

Вторичные потребности по своей природе связаны с вхождением в культуру и реализуются в соответствии с жизненным опытом.Среди них заметны социальные и психологические потребности. Например, потребность в успехе, уважении, привязанности, власти и потребность в принадлежности к кому-то или чему-либо. У людей разный жизненный опыт, поэтому вторичные потребности людей сильно различаются. Когда человек осознает свои потребности, он ищет способы их удовлетворить. Но его интерес становится мотивом к действию, если человек понимает, что может добиться желаемого результата самостоятельно.

Потребности человека служат мотивом к действию, определяют мотивационное поведение человека.В связи с этим мы рассматриваем побуждение как чувство отсутствия чего-либо, что имеет определенную направленность. Это поведенческое проявление потребностей, сосредоточенное на достижении цели, которая реализуется как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность удовлетворяется, частично или не удовлетворяется. Степень удовлетворения, полученного в достижении цели, влияет на поведение человека в аналогичных обстоятельствах в будущем.

В соответствии с этим законом люди стремятся повторить поведение, связанное с их потребностями, и избегают того, что связано с недостаточным удовлетворением.Если определенные типы поведения каким-то образом вознаграждаются, люди вспоминают, как им это удалось. В следующий раз, столкнувшись с проблемой, человек пытается решить ее проверенным способом.

Мотивация — стимуляция к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, влияние на поведение человека для достижения личных, коллективных и социальных целей. Мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного поведения, определяемый комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Человеческая деятельность может быть экономической, (возможность получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека) и , неэкономической, и (будучи косвенной, облегчить получение, прямые материальные выгоды и духовные выгоды, больше свободного времени).

Виды мотивации

Поведение человека обычно определяется не одним мотивом, а их совокупностью, при которой мотивы могут быть в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека.Следовательно, мотивационную структуру человека можно рассматривать как основу выполнения им определенных действий, мотивационная структура человека имеет определенную устойчивость. Однако она может варьироваться, в частности, осознанной обработкой человека, его образованием.

Мотивация — это процесс воздействия на человека с целью побудить его к определенным действиям, пробуждая в нем определенные мотивы. В зависимости от того, что преследует мотивация, которая затем решает, вы можете выбрать два основных типа мотивации.

Первый тип заключается в том, что внешнее воздействие на людей вызывает определенные мотивы к действию, которые побуждают людей выполнять определенные действия, ведущие к желаемому мотивирующему субъекту. При первом типе мотивации необходимо хорошо знать, какие мотивы могут побуждать человека к желаемым действиям и как вызывать эти мотивы. Этот тип мотивации во многом напоминает вариант торговой операции: «Я даю вам то, что вы хотите, а вы даете мне то, что я хочу.«Если две стороны не окажутся точками взаимодействия, то процесс мотивации не состоится.

Второй тип мотивации своей основной задачей является формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае делается упор на развитие и усиление желаемой для субъекта мотивации действий человека, и наоборот, ослабление тех мотивов, которые мешают эффективному управлению человеком. Этот тип мотивации характеризуется учебно-воспитательной работой и часто не связан с какими-то конкретными действиями или результатами, которые ожидается получить от человека в виде его деятельности.Второй тип мотивации требует гораздо больших усилий, знаний и умений для его реализации. Однако его результаты в целом значительно превосходят результаты первого типа мотивации. Организации, которые овладели им и применяют его в своей практике, могут гораздо успешнее и эффективнее управлять своими членами.

Не следует противопоставлять первый и второй типы мотивации, поскольку в современной практике управления постепенно управляемые организации стремятся сочетать оба этих типа мотивации.

Виды мотивов поведения

В целом все мотивы поведения человека на работе (важные для него ценности и цели) можно объединить в следующие категории:

— в зависимости от преследуемых целей

1) достижение внешних целей ( крупных личных приобретений, ценные навыки, солидные резюме). В этом случае важно дать сотруднику увеличить свой доход или получить ссуду от компании, научить нужным навыкам дать карьерный рост.

Например, в некоторых госучреждениях при высокой заработной плате на трудовую книжку рассчитывать не приходится. То, что проработал, например, в министерстве, может сыграть хорошую роль в дальнейшей карьере.

2) самоудовлетворение (Честь должности, престиж и известность компании, важность выполняемых задач). Если это важно, необходимо рассказать о достижениях компании, оценить их, дать подчиненным возможность карьерного роста и постановку задач, которые они считают сложными, но точными и интересными.Например, если название компании ничего не говорит друзьям сотрудника, ему всегда приятно, когда он может назвать трех-четырех известных клиентов компании или сказать: «Я работал над этим рекламным роликом» или что-то подобное.

3) участие в жизни компании (Это касается не только и не столько вместе с коллегами, сколько возможностей влиять на политику компании, участвовать в принятии решений, определении планов и направлений развития, оптимизации производственных процессов ).Сотрудник, который ощущает себя частью компании, совершенно иначе относится к своей работе, и у него другая, более глубокая мотивация. Соответственно, если у этого есть возможность подчинить право голоса по определенным вопросам, прислушайтесь к их мнению и спросите, что можно улучшить в работе компании. Последнее особенно верно в отношении компаний среднего и крупного масштаба, где менеджмент далеко не всегда в курсе последних событий.

В свое время большая компания Производство и продажа мебели резко ускорила замедление темпов развития, проведя опрос всего персонала о том, что можно сделать лучше в своей повседневной работе, и сделав соответствующие выводы.

4) Самореализация (реализация имеющихся способностей, раскрытие новых, выполнение ценных для человека задач). Естественно, что с подчиненными, которые хотят реализовать, необходимо обсудить его цели и способности, а также то, как они соотносятся с целями и задачами компании. Часто это так, что рождаются новые направления работы компании, новые филиалы, новые достижения.

Например, одна женщина пошла устроиться секретарем, а по окончании собеседования ее взяли на должность сотрудника отдела кадров, и теперь она ходит по филиалам компании, проводит тренинги для персонала и… очень доволен своей работой в качестве своего руководства.

— В зависимости от основных групп потребностей:

1) Материальная мотивация — стремление к достаточности, более высокому уровню жизни — зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, эффективности системы материального стимулирования, используемой в организации.

2) Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда.Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил, связанных с работой как таковой. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержанием, полезностью непосредственно труда, а с другой — с самовыражением, самореализацией работника.

3) статусная мотивация — внутренняя движущая сила поведения человека, связанная с его желанием занимать более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах деятельности организации.

— за использованные методы

1) Нормативный Мотивация — это гарантия человека к определенному поведению посредством идеологического и психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения, создания идеального, имитационного образа и т. Д.

2) Принудительно Мотивация основана на использовании полномочий и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований.

— По источникам мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

1) внутренняя мотивация Проявляется, когда человек, решающий задачу, формирует мотивы. Например, это может быть желание достичь определенной цели, завершение работы, знания, желание бороться, страх. Исходя из внутренней мотивации, люди действуют спокойнее; Они более сознательны в работе, тратят меньше сил, лучше понимают задачи и усваивают знания. Внутренняя мотивация к действию является результатом взаимодействия сложного набора изменяющихся потребностей, поэтому руководитель по реализации мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

2) для внешней мотивации Воздействие на субъект происходит извне, например, через оплату работы, заказы, правила поведения, успех другого человека и т. Д.

Внутренние и внешние мотивы четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как изнутри, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух типов мотивации, так как этим можно эффективно управлять, опираясь только на внешнюю мотивацию, но при этом учитывая возможное возникновение определенных внутренних мотивов.

При ориентации на достижение целей компании мотивация различается на положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным типам положительная мотивация Материальное продвижение в виде личных надбавок к заработной плате и надбавкам, повышения авторитета сотрудника и доверия коллектива к коллективу, совершения особо ответственной работы и т. Д. Отрицательная мотивация — это прежде всего материальное возмещение (штрафы), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция сотрудника, создание атмосферы нетерпимости, снижение должности.Система штрафов должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны быть доведены до всех сотрудников и быть понятными.

У каждого человека есть определенная мотивационная структура, которая в конкретной ситуации приводит к вполне определенным действиям. То, что мы говорили об отдельных лицах, также применимо к группам мотивации, но не полностью.

Индивидуальная мотивация не может быть механически перенесена на групповую мотивацию. Иногда группы реагируют иначе, чем их члены.

На мотивационную структуру группы влияют тип деятельности, степень сплоченности или разобщенности, сосредоточенность на работе, мораль, сомнения, которые могут привести к распаду, связь с причинами, ведущими к формированию группы, объединяющей ее. мотивы.

Тот, кто работает с командами и управляет ими, должен знать источники их мотивации и уметь стимулировать их. Групповые мотивы ранжируются по степени выраженности.

Рис.Иерархия мотивов группы

Как видно из пирамиды мотивов группы, сплоченность группы усиливается от первой стадии к пятой.

Виды поощрений

Стимулы — Это внешние стимулы, способствующие увеличению интенсивности определенных мотивов в действиях человека.

Стимулы — это вознаграждение, повышенное обслуживание, управленческое влияние руководителя, страх, ответственность, стремление к самовыражению и многое другое.Таким образом, стимулы — это хорошие (предметы, ценности и т. Д.), Которые могут удовлетворить потребности человека, когда они удовлетворяются определенными действиями.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», которые вызывают действие определенных мотивов. В качестве стимулов, отдельные предметы, действия других людей, обещания, носители обязательств и возможностей, предоставленные возможности и многое другое, которые могут быть предложены человеку в качестве компенсации за его действия или которые он хотел бы получить в результате определенных действия.Человек реагирует на многие стимулы не обязательно сознательно. Его реакция может даже не поддаваться сознательному контролю над индивидуальными стимулами.

Реакция на определенные стимулы у разных людей неодинакова. Следовательно, сами по себе стимулы не имеют абсолютной ценности или значения, если люди не реагируют на них. Например, в условиях коллапса денежной системы, когда практически ничего нельзя проверить на деньги, заработная плата и денежные знаки обычно теряют свою роль стимулов и могут очень ограниченно использоваться в управлении людьми.

Та или иная форма стимулирования труда только тогда становится побудительной силой, когда превращается в мотив, то есть когда человека принимают, за него отвечает чья-то потребность. Например, чтобы денежная премия стала мотивом поведения и деятельности работника, необходимо осознавать это как справедливое вознаграждение за труд. Тогда стремление человека заработать премию (как движущая сила) способствует повышению производительности труда. Для сотрудников, которые не надеются получить это поощрение из-за низкой профессиональной подготовки или личной недисциплинированности, денежная премия не становится мотивом, оставаясь на уровне поощрения, потому что она не принимается ими в качестве мотива (не стала мотивом). мотив).

Поощрение не может превратиться в мотив и в том случае, если оно требует от человека невозможных или неприемлемых действий. В результате он будет отброшен, отвергнут. Например, предложение строительной бригады большой суммы денег для строительства сложного объекта не будет для них поводом, если у них нет необходимой для этого квалификации или у них нет необходимого оборудования и оборудования.

Процесс использования различных стимулов для мотивации людей называется процессом стимуляцией. Стимуляция бывает разных форм. В практике хозяйствования одна из самых распространенных форм — материальное стимулирование. Роль этого процесса стимуляции чрезвычайно велика. Однако очень важно учитывать ситуацию, в которой проводится финансовое стимулирование, и стараться не преувеличивать его возможности, так как у человека очень сложная и однозначная система потребностей, интересов, приоритетов целей.

Стимуляция принципиально отличается от мотивации.Суть этого различия в том, что стимуляция — это одно из средств, с помощью которых может осуществляться мотивация. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже стимуляция используется как средство управления людьми. Это связано с тем, что члены организации сами проявляют заинтересованность в делах организации, выполняя необходимые действия, не дожидаясь или вообще не получая соответствующего стимулирующего эффекта.

Сегодня трудно переоценить важность мотивации персонала в процессе управления. Понимание основных принципов поощрения сотрудников к деятельности по достижению целей организации дает современному руководителю мощный инструмент управления предприятием. Необходимо только правильно рассчитать «точку силового приложения» и последовательно внедрить разработанную систему в процесс коллективного управления.

Аналогичная информация.

Здравствуйте, уважаемые читатели. Иногда осознание некоторых моментов помогает людям быть успешными и счастливыми. Вы можете смотреть на своих друзей, коллег, родственников и только завидовать — как они достигают этих высот, откуда черпают мотивацию, насколько сильна их сила воли и вера в собственные силы.

В чем секрет этих людей? В сегодняшней статье мы постараемся разобраться. Вы узнаете, в чем разница между стимулированием и мотивацией, какие результаты достигли психологи в своих исследованиях этих моментов, как помочь себе или персоналу работать более эффективно, а также многое другое, так что приступайте к работе.

Разница

Некоторые люди считают, что мотивация и стимул — это одно и то же. Однако это далеко от истины и разграничение этих понятий помогает человеку максимально эффективно и быстро достигать поставленных целей.

По сути, мотивация — это внутренний стержень человека, его мир: убеждения, деятельность, интересы, жизненные принципы, желания и потребности. На них нельзя повлиять. Они не поддаются внешним манипуляциям.

Человек сам стремится работать и получает от этого моральное удовлетворение.Его не беспокоят премии или выплаты, он просто ходит на работу и выполняет определенные требования. У него есть такое желание. Мотивированный человек дисциплинированный, у него всегда есть план действий, он старается добиться высоких результатов Просто потому, что не умеет и не хочет.

Доволен своим положением, зарплатой, местом работы, командой и всем остальным.

Стимул — это что-то вроде внешнего раздражителя. То, что толкает человека к работе. Благодаря премиям и другим вознаграждениям работодатель может повлиять на работника, повысить производительность его труда.

Поощрение не только материальное — для некоторых очень важно признание в коллективе, похвала начальника или даже членов его семьи.

На самом деле обе эти концепции преследуют одну и ту же цель — повысить работоспособность, просто «на плечах» мотивации опущены глобальные задачи, а стимуляция помогает решать эти проблемы, как-то предполагать ее возникновение и поддерживать себя в тонусе.

Например, человек только что устроился на работу и хочет ее получить.Это его мотивация, внутренний порыв. Пока его не забрали, он на контрольном сроке, трудовой договор — это стимул к продуктивной работе.

В отличие от мотивации, стимулы имеют временный эффект. Рано или поздно забываешь о заключении контракта, а также о повышении зарплаты, должностей и так далее.

Мотивация носит долгоиграющий характер, так как основана на внутренних порывах и желаниях самого человека. Конечно, иногда она может исчезнуть, часто это связано со стрессом, но после кратковременного отдыха или полноценного отдыха появляется снова.Естественно, если сотрудник продолжает быть мотивированным и наслаждается собственными условиями труда.

Научные исследования

Американский психолог Фредерик Герцберг считал, что на мотивацию сотрудников влияют два типа факторов. Условия труда вызывают недовольство работой. Человек не особо оценит свое положение, если в его офисе большие окна и отличный вид, но плохое освещение или отсутствие кондиционера однозначно скажутся на мотивации персонала.Есть и мотиваторы, которые, по словам Фредерика Герцберга, несут ответственность за удовлетворение — карьерный рост, премии, похвалы, зарплата и всеобщее признание.

Другой психолог, Дэвид Макклеланд, считал, что мотивы делятся на три группы — потребность в успехе, соучастии и власти. Он говорил, что сотрудник работает более продуктивно, если у него есть возможность контролировать ситуацию (осознавать потребность во власти) и чувствовать свою причастность к успеху компании.

Если человек настроен на успех, он ведет себя более ответственно, проявляет активность и не соглашается выполнять задания в нерабочее время. Такие люди приносят компании большую пользу.

Виктор Драма раскрыл взаимосвязь между трудом, результатами, вознаграждением и стоимостью наград. Мотивация ослабевает, если вложенные усилия не соответствуют ожидаемым результатам и значениям полученного вознаграждения.

Как мотивировать себя и других

Если вы хотите поработать над мотивацией себя и стать немного более продуктивным, я могу посоветовать вам отличную книгу, мгновенно ставшую бестселлером.В некоторых крупных фирмах даже не берут на работу тех, кто не читал Стивена Кови «7 навыков высокоэффективных людей». Она подсказывает, как ставить цели, достигать их, становиться лучше с каждым днем.

Еще одна популярная книга о творчестве «Психология чемпионов» Боба Ротелла. Это свод правил, который помогает сформировать правильное отношение к работе, научиться вдохновлять ее и самому работать со стимулами.

Если вы хотите поработать над мотивацией персонала, лучше прочитать «Новый взгляд на мотивацию сотрудников» Susan Fowler.Более 10 лет она изучала работу людей по всему миру и ответила на множество важных вопросов: как лучше мотивировать, откуда берется энергия, как повторно применять требования к личной ответственности.

Вот и все. Не забудьте подписаться на рассылку новостей. К новым встречам.

ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — 5 Мотивация. Что это мотивация? В чем разница между мотивацией и стимуляцией? Почему важна мотивация.

Презентация на тему: «ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — 5 Мотивация.Что это мотивация? В чем разница между мотивацией и стимуляцией? Почему важна мотивация »- стенограмма презентации:

ins [data-ad-slot = «4502451947»] {display: none! important;}} @media (max-width: 800px) {# place_14> ins: not ([data-ad-slot = «4502451947»]) {display: none! important;}} @media (max-width: 800px) {# place_14 {width: 250px;}} @media (max-width: 500 пикселей) {# place_14 {width: 120px;}} ]]>

1 ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ — 5 Мотивация

2 Что это мотивация? В чем разница между мотивацией и стимуляцией? Почему мотивация — важная функция менеджмента?

3 Мотивация людей и команд — одна из постоянных задач руководства.Вероятно, в мире нет такой рабочей силы, которая не смогла бы достичь большего, чем сейчас, если бы только у нее была мотивация для этого. К сожалению, мотивация — не всегда очевидный путь для руководителей. Не все, например, реагируют на одни и те же мотиваторы, как мы увидим. Даже не все реагируют на один и тот же способ общения или изучения новых способов выполнения задач. Итак, мотивация — это относительно сложная задача, с которой многие менеджеры сталкиваются как с разочарованием, так и с решимостью.

4 Лучшее, что можно сказать, это то, что прогресс наблюдается, но, вероятно, медленнее, чем хотелось бы многим менеджерам. Не существует волшебной палочки, которой можно было бы взмахнуть, чтобы заставить людей работать усерднее или разумнее. Если бы он был, он был бы запатентован много лет назад. То, что работает для одного человека или одной группы людей, часто не работает для других. Как мы видели в предыдущей главе, умение читать корпоративную культуру — хорошее начало; действительно, без этого анализа может быть почти невозможно найти какой-либо четкий путь к хорошему решению мотивационных проблем.Но это может быть только отправной точкой. Хотя важно знать, что движет людьми, не менее важно знать, как максимально использовать эти знания на благо как организации, так и самих людей.

5 Здесь есть две ключевые теории, которые нам необходимо исследовать, и многие другие, которые возникли на основе этих двух на протяжении многих лет. Первая — это работа Маслоу, вторая — теории Герцберга.

6 Маслоу Маслоу по-прежнему считается отцом современного мотивационного мышления. Хотя он писал около 50 лет назад, его теории до сих пор цитируются как основа большей части мотивационного мышления, которое с тех пор развивалось. По сути, его теория состоит из определения пирамиды потребностей с точки зрения человеческих потребностей в жизни и в работе. Пирамида потребностей: — Биологические — основа жизни, еды, жилья, секса, сна и т. Д. Безопасность (или безопасность) — в контексте работы, гарантированное владение, которое означает, что работа безопасна при условии, что должностное лицо ничего не делает. действительно глупо.Стабильность, защита, безопасность. Принадлежность — чувство принадлежности к команде или группе, ощущение, что сотрудник нужен, потому что он / она выполняет достаточно хорошую работу. Может даже включать привязанность и уважение

7 Уважение — вера в то, что работника ценят, и признание, которым это проявляется. Статус, самоуважение, престиж. Знания и понимание — развитие как собственных, так и профессиональных знаний, возможно, с помощью дипломного курса или аналогичной эстетики — насколько приятной может быть рабочая среда и общий опыт, такие как кондиционер, спокойный декор и хорошие условия для отдыха Самореализация — реализация собственного потенциала, рост, продвижение, творчество Трансцендентность — непростая задача для воплощения в конкретные выгоды, но, возможно, лучше всего выражается чувством вклада в нечто большее, чем организация, улучшение жизни и условий людей, возможно, забота о тех, кто менее обеспечен, чем организация. мы сами, говоря современным языком, «меняем мир к лучшему»

8 Естественно, существует несколько правил применения этой пирамиды.Во-первых, невозможно удовлетворить потребности выше по пирамиде, если те, кто находится ближе к основанию, уже не удовлетворены. Так, если, например, организация не приняла разумную шкалу заработной платы, отправка всех на учебные курсы может просто создать больше проблем, чем решить. Другой аспект заключается в том, что со временем и возрастом необходимо меняться. По мере того как люди стареют и видят, как семьи растут и уходят из дома, потребность в одних деньгах становится менее острой, чем когда была семья, которую нужно было поддерживать.Статус или власть могут быть более действенным мотиватором в дальнейшей жизни. Так что, возможно, возможность вернуть обществу что-то из того, что вынес человек, — так что возможность принять участие в общественной работе от имени организации может быть очень желанной.

9 Герцберг Герцберг — другой великий писатель 1950-х годов, посвященный мотивации. Он был современником Маслоу, и между их работами есть заметное сходство.Его первая крупная работа по теме «Мотивация к работе» была опубликована в 1959 году, и он продолжил ее дальнейшими исследованиями и теориями в течение следующих 20 лет.

10 Модель Портера Сила и способности зависят от преимуществ и силы веры в эти преимущества Работа зависит от силы и способностей, а также личных навыков и знаний Удовлетворение зависит от преимуществ (внешних и внутренних), справедливости и личного положения в компании Сила и способности зависят от удовлетворенности

11

Введение в мотивацию | Безграничная психология

Определение мотивации

Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.

Цели обучения

Определите мотивацию с точки зрения побуждений, мотивов и внутренних и внешних мотиваторов

Основные выводы

Ключевые моменты
  • Мотивация — это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, желания или цели.
  • Психологи считают, что мотивация основана на базовом побуждении к улучшению самочувствия, минимизации физической боли и максимальному удовольствию.
  • Мотивации обычно делятся на побуждения (которые в первую очередь биологические, такие как жажда или голод) и мотивы (которые в основном обусловлены социальными и психологическими механизмами).
  • Помимо биологических побуждений, мотивации могут быть внутренними (возникающими из-за внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов).
  • На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, и характер сочетания может со временем меняться.
Ключевые термины
  • мотивация : стимул или причина что-то делать.
  • психосоциальный : Имеет как психологические, так и социальные аспекты.
  • привод : Акты мотивации, такие как жажда или голод, которые имеют в первую очередь биологические цели.

Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели. Это побуждение вести себя или действовать таким образом, чтобы удовлетворить определенные условия, такие как желания, желания или цели. Более старые теории мотивации утверждали, что рациональное мышление и разум были руководящими факторами в человеческой мотивации; однако психологи теперь считают, что мотивация может быть основана на основных импульсах, направленных на улучшение самочувствия, минимизацию физической боли и получение максимального удовольствия.

Диски и мотивы

Мотивы обычно делятся на побуждения и мотивы. Двигатели в первую очередь являются биологическими, такими как жажда, голод, сонливость и потребность в воспроизводстве — все это побуждает нас искать и принимать участие в определенных действиях. Считается, что побуждения возникают внутри человека и могут не требовать внешних стимулов для поощрения поведения. Мотивы , с другой стороны, в первую очередь обусловлены социальными и психологическими механизмами, такими как работа, семья и отношения.Они включают такие факторы, как похвала и одобрение.

И побуждениями, и мотивами можно управлять с помощью стимуляции и депривации. Мотивация может стимулироваться, , дискомфортными или неприятными условиями или событиями (шок, громкий шум, чрезмерная жара или холод могут побудить нас искать лучшие условия) или влечением к положительным или приятным условиям или событиям (таким как еда или секс). Мы также становимся мотивированными, когда лишают чего-то, чего мы хотим или в чем нуждаемся, например, адекватного питания или социальных контактов.

Внутренняя и внешняя мотивация

Мотивация может быть внутренней (возникающей из внутренних факторов) или внешней (возникающей из внешних факторов).

Внутренне мотивированное поведение порождается чувством личного удовлетворения, которое они приносят. Ими движет интерес или удовольствие от самой задачи, исходящие от человека, а не от общества. Например, если вы учитесь в колледже, потому что вам нравится учиться и вы хотите стать более разносторонним человеком, у вас есть внутренняя мотивация.Внутренняя мотивация — важнейший элемент когнитивного, социального и физического развития; те люди, которые внутренне мотивированы, вероятно, будут лучше работать и улучшат свои навыки в данной задаче.

Внешне мотивированное поведение, напротив, осуществляется для того, чтобы получить что-то от других. Они исходят не изнутри человека, а из общества — других людей. Например, сотрудники могут выполнять свою работу, потому что они хотят, чтобы компания платила им, а не потому, что им нравится работа.Многие спортсмены преследуют цель победить, обыграть соревнование и получить похвалу от болельщиков; ими движет не внутреннее удовлетворение, которое они получают от занятий спортом. Точно так же, если вы учитесь в колледже, потому что хотите сделать себя более востребованным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить потребности своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

Внутренняя и внешняя мотивация : Внутренняя мотивация исходит изнутри человека и приводит к чувству автономии, мастерства и цели.Внешняя мотивация, такая как наказания, вознаграждения и другие виды компенсации, приходит извне человека.

На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, и характер сочетания может со временем меняться. Например, скажите, что приготовление еды — одно из ваших любимых хобби: вы любите готовить для других, когда у вас есть возможность, и вы легко можете часами проводить на кухне. Вы по своей сути мотивированы готовить. Затем вы решаете поступить в кулинарную школу и в конечном итоге устраиваетесь на работу шеф-поваром в хорошем ресторане.Теперь вы получаете внешнее подкрепление (например, зарплату) за свою работу, и со временем вы можете стать более мотивированными внешними, чем внутренними мотивами. Иногда внутренняя мотивация может уменьшиться, когда дана внешняя мотивация — процесс, известный как эффект сверхоправдания . Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за непрерывную работу.

Мотивация против эмоций

Хотя мотивация и эмоции могут быть неразрывно связаны, это две принципиально разные вещи.Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели; Напротив, эмоция — это субъективное состояние бытия, которое мы часто описываем как чувство. Эмоции и мотивация связаны несколькими способами: оба влияют на поведение и могут побуждать нас к действию, а сама эмоция может действовать как мотиватор. Например, эмоция страха может побудить человека выйти из стрессовой ситуации, в то время как эмоция счастья может побудить человека быть более продуктивным в проекте, который усиливает эту эмоцию.

Мотивация | Введение в психологию

Что вы научитесь делать: объяснять мотивацию, как на нее влияют и основные теории о мотивации

Мотивация к определенному поведению может исходить от внутренних и / или внешних факторов. Было выдвинуто несколько теорий относительно мотивации: биологически ориентированные теории, утверждающие, что необходимость поддерживать физический гомеостаз мотивирует поведение, идея Бандуры о том, что наше чувство собственной эффективности мотивирует поведение, и другие, которые сосредоточены на социальных аспектах мотивации.В этом разделе вы узнаете об этих теориях, а также о знаменитой работе Абрахама Маслоу и его иерархии потребностей.

Цели обучения

  • Проиллюстрируйте внутреннюю и внешнюю мотивацию
  • Опишите основные теории мотивации, включая такие концепции, как инстинкты, снижение влечения и самоэффективность
  • Объясните основные концепции, связанные с иерархией потребностей Маслоу.
  • Объясните, как разные похвалы и взгляды могут привести к разным уровням производительности

Почему мы делаем то, что делаем? Какие мотивы лежат в основе нашего поведения? Мотивация описывает желания или потребности, которые направляют поведение к цели.Помимо биологических мотивов, мотивации могут быть внутренними (возникающими из внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов) (рис. 1). Внутренне мотивированное поведение осуществляется из-за чувства личного удовлетворения, которое оно приносит, в то время как внешне мотивированное поведение осуществляется для того, чтобы получить что-то от других.

Рисунок 1 . Внутренняя мотивация исходит изнутри человека, а внешняя мотивация — извне.

Подумайте, почему вы в настоящее время учитесь в колледже. Вы здесь, потому что вам нравится учиться и вы хотите продолжить образование, чтобы стать более разносторонним человеком? Если это так, то у вас есть внутренняя мотивация. Однако, если вы здесь, потому что хотите получить высшее образование, чтобы сделать себя более востребованным для высокооплачиваемой карьеры или удовлетворить потребности своих родителей, тогда ваша мотивация носит более внешний характер.

На самом деле, наши мотивации часто представляют собой сочетание как внутренних, так и внешних факторов, но характер сочетания этих факторов может со временем измениться (часто таким образом, который кажется нелогичным).Есть старая пословица: «Выберите работу, которую вы любите, и вам никогда не придется работать ни дня в своей жизни». Это означает, что если вы получаете удовольствие от своей профессии, работа вам не по вкусу. . . ну работай. Некоторые исследования показывают, что это не обязательно так (Daniel & Esser, 1980; Deci, 1972; Deci, Koestner, & Ryan, 1999). Согласно этому исследованию, получение какого-то внешнего подкрепления (например, получение оплаты) за то, что нам нравится, приводит к тому, что такое поведение считается работой, которая больше не доставляет такого же удовольствия.В результате мы могли бы тратить меньше времени на эти реклассифицированные виды поведения при отсутствии какого-либо внешнего подкрепления. Например, Одесситка любит выпечку, поэтому в свободное время она печет для развлечения. Часто, заполнив полки на работе в продуктовом магазине, она часто готовит по вечерам выпечку, потому что ей нравится печь. Когда сотрудник пекарни магазина увольняется с работы, Одесса претендует на его место и переводится в пекарню. Хотя ей нравится то, что она делает на своей новой работе, через несколько месяцев у нее больше нет особого желания придумывать вкусные угощения в свободное время.Выпечка превратилась в работу, изменив ее мотивацию к этому (рис. 2). То, что испытала Одесса, называется эффектом чрезмерного обоснования — внутренняя мотивация уменьшается, когда предоставляется внешняя мотивация. Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за постоянную работу (Deci et al., 1999).

Рисунок 2 . Исследования показывают, что когда что-то, что мы любим делать, например пирожные с глазурью, становится нашей работой, наши внутренние и внешние мотивы делать это могут измениться.(кредит: Агустин Руис)

Другие исследования показывают, что внутренняя мотивация может быть не столь уязвима для воздействия внешних подкреплений, и на самом деле подкрепления, такие как словесная похвала, могут фактически усиливать внутреннюю мотивацию (Arnold, 1976; Cameron & Pierce, 1994). В этом случае мотивация Одессы выпекать в свободное время может оставаться высокой, если, например, клиенты регулярно хвалят ее навыки выпечки или украшения тортов.

Эти очевидные расхождения в выводах исследователей можно понять, приняв во внимание несколько факторов.Во-первых, физическое подкрепление (например, деньги) и словесное подкрепление (например, похвала) могут по-разному влиять на человека. Фактически, материальное вознаграждение (то есть деньги), как правило, более негативно влияет на внутреннюю мотивацию, чем нематериальное вознаграждение (то есть похвала). Кроме того, решающее значение имеет ожидание индивидом внешнего мотиватора: если человек ожидает получить внешнее вознаграждение, внутренняя мотивация для выполнения задачи имеет тенденцию к снижению. Если, однако, такого ожидания нет, а внешняя мотивация преподносится как сюрприз, то внутренняя мотивация для выполнения задачи имеет тенденцию сохраняться (Deci et al., 1999).

В образовательной среде учащиеся с большей вероятностью будут испытывать внутреннюю мотивацию к обучению, когда они испытывают чувство принадлежности и уважения в классе. Эта интернализация может быть усилена, если не уделять внимания оценочным аспектам обучения и если учащиеся чувствуют, что они осуществляют некоторый контроль над учебной средой. Кроме того, предоставление учащимся сложных, но выполнимых действий вместе с обоснованием для участия в различных учебных мероприятиях может усилить внутреннюю мотивацию для выполнения этих задач (Niemiec & Ryan, 2009).Рассмотрим Хакима, студента первого курса юридического факультета, который в этом семестре изучал два курса: семейное право и уголовное право. У профессора семейного права довольно устрашающий класс: он любит ставить студентов в затруднительное положение, задавая сложные вопросы, из-за которых студенты часто чувствуют себя униженными или смущенными. Оценки основываются исключительно на викторинах и экзаменах, и инструктор вывешивает результаты каждого теста на двери класса. Напротив, профессор уголовного права способствует проведению классных дискуссий и уважительных дебатов в небольших группах.Большинство оценок по курсу не основано на экзаменах, а сосредоточено на разработанном студентом исследовательском проекте по проблеме преступности по выбору студента. Исследования показывают, что Хаким будет менее внутренне мотивирован в своем курсе семейного права, где студенты запуганы в классной обстановке, а акцент делается на оценках, проводимых учителями. Хаким, вероятно, испытает более высокий уровень внутренней мотивации в своем курсе уголовного права, где обстановка класса поощряет инклюзивное сотрудничество и уважение к идеям и где студенты имеют большее влияние на свою учебную деятельность.

Уильям Джеймс (1842–1910) внес важный вклад в ранние исследования мотивации, и его часто называют отцом психологии в Соединенных Штатах. Джеймс предположил, что поведение определяется рядом инстинктов, которые помогают выживанию (рис. 3). С биологической точки зрения, инстинкт — это видоспецифический образец поведения, которому не научиться. Однако между Джеймсом и его современниками возникли серьезные разногласия по поводу точного определения инстинкта.Джеймс предложил несколько десятков особых человеческих инстинктов, но у многих его современников были свои собственные списки, которые отличались. Защита ребенка матерью, желание лизать сахар и охота на добычу были среди человеческих поступков, которые во времена Джеймса считались истинными инстинктами. Эта точка зрения, согласно которой человеческое поведение определяется инстинктами, подверглась изрядной критике из-за неоспоримой роли обучения в формировании всех видов человеческого поведения. Фактически, еще в 1900-х годах было экспериментально продемонстрировано, что некоторые инстинктивные формы поведения являются результатом ассоциативного обучения (вспомните, когда вы узнали об обусловливании Ватсоном реакции страха в «Маленьком Альберте») (Faris, 1921).

Рисунок 3 . (а) Уильям Джеймс предложил инстинктивную теорию мотивации, утверждая, что поведение управляется инстинктами. (б) У людей инстинкты могут включать в себя такие формы поведения, как стремление младенца прижаться к соску и сосание. (кредит b: модификация работы «Mothering Touch» / Flickr)

Другая ранняя теория мотивации предполагала, что поддержание гомеостаза особенно важно для управления поведением. Вы можете вспомнить из своего предыдущего чтения, что гомеостаз — это тенденция поддерживать баланс или оптимальный уровень в биологической системе.В системе организма центр управления (который часто является частью мозга) получает входные данные от рецепторов (которые часто представляют собой комплексы нейронов). Центр управления направляет эффекторы (которые могут быть другими нейронами) для исправления любого дисбаланса, обнаруженного центром управления.

Согласно теории мотивации отклонения от гомеостаза создают физиологические потребности. Эти потребности приводят к состояниям психологического влечения, которые направляют поведение для удовлетворения потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу.Например, если вы давно не ели, уровень сахара в крови упадет ниже нормы. Этот низкий уровень сахара в крови вызовет физиологическую потребность и соответствующее состояние влечения (то есть голод), которое побудит вас искать и употреблять пищу (рис. 4). Прием пищи устранит чувство голода, и, в конечном итоге, ваш уровень сахара в крови вернется к норме. Интересно, что теория влечений также подчеркивает роль, которую привычки играют в типе поведенческой реакции, в которой мы участвуем. Привычка — это модель поведения, которой мы регулярно занимаемся.После того, как мы начали поведение, которое успешно снижает влечение, мы с большей вероятностью будем придерживаться этого поведения всякий раз, когда столкнемся с этим влечением в будущем (Graham & Weiner, 1996).

Рисунок 4 . Голод и последующее питание — результат сложных физиологических процессов, поддерживающих гомеостаз. (кредит «слева»: модификация работы «Грейси и Вив» / Flickr; кредит «центр»: модификация работы Стивена Деполо; кредит «справа»: модификация работы Моники Рената)

Расширения теории влечений принимают во внимание уровни возбуждения как потенциальные мотиваторы.Точно так же, как теория влечения направлена ​​на возвращение тела к гомеостазу, теория возбуждения стремится найти оптимальный уровень возбуждения. Если мы не возбуждены, нам станет скучно, и мы будем искать какую-нибудь стимуляцию. С другой стороны, если мы чрезмерно возбуждены, мы будем вести себя так, чтобы уменьшить наше возбуждение (Berlyne, 1960). Большинство студентов испытали эту потребность поддерживать оптимальный уровень возбуждения в течение своей академической карьеры. Подумайте, какой стресс испытывают студенты к концу весеннего семестра.Они чувствуют себя перегруженными бесконечными экзаменами, бумагами и важными заданиями, которые необходимо выполнить вовремя. Вероятно, они жаждут отдыха и расслабления, которые ожидают их во время продолжительных летних каникул. Однако как только они заканчивают семестр, не проходит много времени, прежде чем им становится скучно. Как правило, осенью к началу следующего семестра многие студенты с удовольствием возвращаются в школу. Это пример того, как работает теория возбуждения.

Рисунок 5 .Здесь изображена концепция оптимального возбуждения по отношению к выполнению задачи. Производительность максимальна при оптимальном уровне возбуждения и снижается во время недостаточного и чрезмерного возбуждения.

Так каков оптимальный уровень возбуждения? Какой уровень дает лучшую производительность? Исследования показывают, что обычно лучше всего умеренное возбуждение; когда возбуждение очень высокое или очень низкое, производительность обычно ухудшается (Yerkes & Dodson, 1908). Подумайте об уровне своего возбуждения при сдаче экзамена в этом классе.Если ваш уровень очень низкий, например, от скуки и апатии, ваша производительность, скорее всего, пострадает. Точно так же очень высокий уровень, например крайняя тревожность, может парализовать и мешать работе. Рассмотрим пример команды по софтболу перед турниром. У них есть возможность выиграть свою первую игру с большим отрывом, поэтому они вступают в игру с более низким уровнем возбуждения и проигрывают менее опытной команде.

Но оптимальный уровень возбуждения — более сложный, чем простой ответ, что средний уровень всегда лучше.Исследователи Роберт Йеркес (произносится как «Йерк-ЭЕС») и Джон Додсон обнаружили, что оптимальный уровень возбуждения зависит от сложности и сложности выполняемой задачи (рис. 6). Эта взаимосвязь известна как закон Йеркса-Додсона , который гласит, что простая задача выполняется лучше всего, когда уровни возбуждения относительно высоки, а сложные задачи лучше всего выполнять, когда уровни возбуждения ниже.

Рисунок 6 . Выполнение задач лучше всего, когда уровни возбуждения находятся в среднем диапазоне, при этом сложные задачи лучше всего выполнять при более низких уровнях возбуждения, а простые задачи лучше всего выполнять при более высоких уровнях возбуждения.

Самоэффективность и социальные мотивы

Самоэффективность — это вера человека в свою способность выполнить задачу, которая может включать предыдущее успешное выполнение конкретной задачи или аналогичной задачи. Альберт Бандура (1994) предположил, что чувство собственной эффективности играет ключевую роль в мотивации поведения. Бандура утверждает, что мотивация проистекает из ожиданий, которые у нас есть в отношении последствий нашего поведения, и, в конечном итоге, именно оценка нашей способности участвовать в определенном поведении будет определять то, что мы делаем, и будущие цели, которые мы ставим перед собой.Например, если вы искренне верите в свою способность достигать высочайшего уровня, вы с большей вероятностью возьметесь за сложные задачи и не позволите неудачам помешать вам довести задачу до конца.

Ряд теоретиков сосредоточили свои исследования на понимании социальных мотивов (McAdams & Constantian, 1983; McClelland & Liberman, 1949; Murray et al., 1938). Среди мотивов, которые они описывают, — потребность в достижении, привязанности и близости. Именно потребность в достижениях движет достижениями и эффективностью.Потребность в принадлежности поощряет позитивное взаимодействие с другими, а потребность в близости заставляет нас искать глубокие, значимые отношения. Генри Мюррей и др. (1938) разделили эти потребности на категории. Например, потребность в достижениях и признании относится к сфере амбиций. Доминирование и агрессия были признаны потребностями в сфере человеческой власти, а игра — признанной потребностью в сфере межличностной привязанности.

WAtch It

Посмотрите это видео из выступления Дэна Пинка Теда на тему «Удивительная правда о том, что нас мотивирует.”Подумайте, какие вещи мотивируют вас, , и как вы ожидаете, что сможете отреагировать на типы стимулов, описанные в беседе.

В то время как теории мотивации, описанные ранее, относятся к основным биологическим побуждениям, индивидуальным характеристикам или социальным контекстам, Абрахам Маслоу (1943) предложил иерархию потребностей, которая охватывает спектр мотивов от биологических до индивидуальных и социальных. Эти потребности часто изображают в виде пирамиды (рис. 7).

Рисунок 7 . Здесь проиллюстрирована иерархия потребностей Маслоу. В некоторых версиях пирамиды когнитивные и эстетические потребности также находятся между уважением и самоактуализацией. Другие включают еще один уровень на вершине пирамиды для самопревосхождения.

В основании пирамиды находятся все физиологические потребности, необходимые для выживания. За ними следуют основные потребности в безопасности, потребность быть любимой и иметь чувство принадлежности, а также потребность в самооценке и уверенности.Верхний уровень пирамиды — это самоактуализация, потребность, которая по существу приравнивается к достижению полного потенциала, и она может быть реализована только тогда, когда удовлетворены потребности нижних слоев пирамиды. Для Маслоу и теоретиков-гуманистов самоактуализация отражает гуманистический акцент на положительных аспектах человеческой природы. Маслоу предположил, что это непрерывный процесс, продолжающийся всю жизнь, и что лишь небольшой процент людей действительно достигает самореализованного состояния (Francis & Kritsonis, 2006; Maslow, 1943).

Согласно Маслоу (1943), нужно удовлетворить потребности более низкого уровня, прежде чем удовлетворять потребности, возникающие на более высоких уровнях пирамиды. Так, например, если кто-то изо всех сил пытается найти достаточно еды, чтобы удовлетворить свои потребности в питании, маловероятно, что он потратит чрезмерное количество времени на размышления о том, считают ли его другие люди хорошим человеком или нет. Вместо этого вся его энергия будет направлена ​​на то, чтобы найти что-нибудь поесть. Однако следует отметить, что теорию Маслоу критиковали за ее субъективный характер и неспособность объяснить явления, происходящие в реальном мире (Леонард, 1982).Другое недавнее исследование обращалось к тому, что в конце жизни Маслоу предложил уровень самотрансценденции над самоактуализацией — чтобы представить стремление к значению и цели за пределами собственных интересов (Koltko-Rivera, 2006). Например, люди иногда идут на самопожертвование, чтобы сделать политическое заявление или в попытке улучшить положение других. Мохандас К. Ганди, всемирно известный защитник независимости посредством ненасильственного протеста, несколько раз объявлял голодовки в знак протеста против определенной ситуации.Люди могут морить себя голодом или иным образом подвергать себя опасности, проявляя мотивы более высокого уровня, превышающие их собственные потребности.

Ссылка на обучение

Ознакомьтесь с этим интерактивным упражнением, которое иллюстрирует некоторые важные концепции иерархии потребностей Маслоу.

Просмотрите иерархию потребностей Маслоу, а также другие теории мотивации в этом видео ускоренного курса.

Подумай над

  • Можете ли вы вспомнить недавние примеры того, как иерархия потребностей Маслоу могла каким-то образом повлиять на ваше поведение?

Как образ мышления влияет на производительность

Представьте, что вы родитель, и ваш ребенок только что принес домой табель успеваемости из 4-го класса, и это действительно хорошо.Вы смотрите на него и гордитесь своим сыном или дочерью. С широкой улыбкой на лице вы поворачиваетесь к своему ребенку и говорите:

«Я так горжусь тобой! Этот табель успеваемости великолепен! Вы __________ »

Мы надеемся, что вы не выбрали формулировку желе. Какой из двух других вариантов вы с большей вероятностью выболтаете?

Оказывается, ваш выбор имеет значение.

Кэрол Двек, которая сейчас является профессором психологии в Стэнфордском университете, изучает факторы, которые способствуют достижению или мешают достижению с 1970-х годов.За это время, и особенно с середины 1990-х годов, она пришла к выводу, что наши способы взаимодействия с миром и особенно наше поведение в попытках достичь наших собственных целей находятся под влиянием того, что она называет «теориями себя»: убеждениями, которые у нас есть о наших собственных способностях, сильных и слабых сторонах и потенциале. Эти самооценки влияют на решения, которые мы принимаем относительно того, что можно, разумно или разумно делать для достижения наших целей.

Прежде чем мы обсудим работу Кэрол Двек, ответьте на несколько вопросов о ваших собственных убеждениях.Постарайтесь ответить, основываясь на своем реальном образе мышления. Вопросы немного повторяются, но отвечайте на каждый безотносительно к вашим предыдущим ответам.

Пройдите викторину из 8 вопросов здесь или здесь

Рис. 1. Люди с установкой на рост оптимистично смотрят на то, как окружающая среда, опыт и отношения могут влиять на интеллект.

Доктор Двек и ее коллеги использовали вопросы, подобные тем, на которые вы только что ответили, для сортировки людей по группам на основе их убеждений в отношении интеллекта (и других способностей и навыков).Она обнаружила, что люди склонны придерживаться одного из двух общих убеждений об интеллекте. Люди с установкой на данность склонны думать об интеллекте как об «сущности» — чем-то, что является частью сущностного «я» человека. По мнению людей, придерживающихся этой веры, интеллект не сильно меняется, независимо от того, что мы делаем или что переживаем. У других людей установка на рост , и они склонны думать об интеллекте как об «инкрементальном» — качестве, которое может меняться в лучшую или худшую сторону в зависимости от того, что мы делаем, и от нашего опыта.Некоторые люди твердо привержены тому или иному концу шкалы установки на фиксированное мышление и установку на рост, в то время как другие в той или иной степени находятся между ними.

Если профессор Двек прав, наш образ мышления имеет большое влияние на то, насколько хорошо мы реализуем свой потенциал — в школе и во многих других сферах нашей жизни (например, в спорте, музыке и бизнесе). Но откуда берутся эти разные мировоззрения?

Может быть множество причин, по которым человек приходит к выводу, что интеллект постоянен или изменчив, но одно очевидное влияние на наш образ мыслей о себе — это сообщения, которые мы слышим от взрослых, когда вырастаем.Двек и ее тогдашняя аспирантка Клаудия Мюллер хотели посмотреть, могут ли они повлиять на образ мышления детей, хотя бы на короткий период времени, воздавая детям различные похвалы. Их отправной точкой была неудивительная и устоявшаяся идея о том, что похвала является мотивирующей. Когда мы что-то делаем и получаем похвалу, мы с большей вероятностью захотим повторить то же самое снова. Но Мюллер и Двек задались вопросом, одинаковы ли все похвалы. В частности, возможно ли, что определенные виды похвалы, которые часто используют благонамеренные родители и учителя, на самом деле могут снизить мотивацию ребенка к обучению и его устойчивость, когда он или она сталкивается с трудностями?

Исследователи набрали 128 пятиклассников (70 девочек и 58 мальчиков в возрасте от 10 до 12 лет) для участия в своем исследовании.Прежде чем мы перейдем к деталям первого эксперимента, пожалуйста, прочувствуйте задачу, которую должны были выполнить дети.

У вас будет одна минута, чтобы решить как можно больше проблем, указанных ниже. Для каждой задачи вы увидите набор шаблонов, расположенных в матрице 3 × 3. В каждой матрице отсутствует один элемент, и ваша задача состоит в том, чтобы выяснить, какой элемент отсутствует, на основе изменяющихся шаблонов в строках, столбцах и диагоналях.

Попробуй

Прежде чем мы начнем, вот один практический предмет.Матрица 3 × 3 находится вверху, а узор в правом нижнем углу отсутствует. Выясните, какой из восьми рисунков внизу, помеченных от 1 до 8, является отсутствующим.

Покажи ответ

Правильный ответ — шаблон №7. Узор справа в каждом ряду объединяет точки из двух других узоров в этом ряду.

Попробуй

Теперь у вас будет ОДНА МИНУТА, чтобы решить как можно больше проблем, указанных ниже.

Теперь, когда вы прошли тест, насколько вы хотели бы задать еще несколько из этих вопросов?

Насколько вам понравилось работать над этими проблемами?

Как вы думаете, насколько хорошо вы справились с этими проблемами в целом?

Если бы мы дали вам еще несколько задач, вы бы предпочли, чтобы они больше походили на более легкую практическую задачу или какие-то более похожие на сложнейшую тестовую задачу, которую вы пробовали?

Задание на решение проблем, которое вы только что попробовали, основано на широко используемом психологическом тесте, который называется прогрессивными матрицами Ворона.Большинство людей считают этот тест сложным, требующим пристального внимания к деталям и тщательного логического мышления. Мюллер и Двек выбрали эту задачу, потому что ее можно было адаптировать к относительно легкой или чрезвычайно сложной, изменив сложность шаблонов, необходимых для решения.

Эксперимент состоял из трех этапов, каждый из которых основывался на разном наборе матричных задач, подобных тем, над которыми вы работали. Каждый ребенок был протестирован ассистентом-исследователем один на один в пустой классной комнате.

Этап 1: предварительное тестирование, лечение и оценка мотивации

PRETEST

Ребятам были даны инструкции, из которых 10 задач было довольно легко решить. По истечении 4 минут их остановили, и научный сотрудник оценил их ответы. В среднем дети пытались ответить на 7,9 из 10 задач, а среднее число правильных ответов составило 5,2.

ЛЕЧЕНИЕ

Когда вы что-то делаете, чтобы манипулировать независимой переменной, то что-то вы делаете (принимаете таблетку, говорите участнику что-то, что может повлиять на производительность и т. Д.) называется «лечением». В данном случае лечение представляло собой обратную связь, полученную ребенком о его или ее выполнении по задаче прогрессивных матриц. Это лечение было связано с небольшим обманом, потому что дети получали случайную обратную связь. Другими словами, независимо от реальной успеваемости, дети слышали одно из трех высказываний в зависимости от случайного отнесения к условию лечения.

  • Сначала каждому ребенку сказали: «Ух ты, вы отлично справились с этими задачами. У тебя _____ верно.Это действительно высокий балл ». Минимальное количество правых, которые услышал ребенок, составляло 80%, что, очевидно, намного выше фактического среднего значения в 51%. Если ребенок получил правильные ответы более чем на 80%, использовалось фактическое правильное число.
  • Следующий шаг был основан на состоянии лечения, которое было назначено ребенку:
    • Некоторых детей хвалили за СПОСОБНОСТИ: «Вы должны уметь решать эти задачи».
    • Других детей хвалили за их УСИЛИЯ: «Вы, должно быть, много работали над этими проблемами.”
    • Остальные дети находились в КОНТРОЛЬНОМ состоянии. Они не получили никаких дополнительных отзывов, кроме общей похвалы, показанной выше.
ОЦЕНКА

После получения отзывов и дополнительной похвалы детям из двух условий детям был задан ряд вопросов. Экспериментаторы хотели знать, повлияли ли успехи детей в первом наборе задач, а также тип похвалы на их выбор дополнительных задач.Им сказали, что им, возможно, предстоит решить еще несколько проблем, и попросили выбрать сложность этих проблем. Было несколько вариантов, но выбор сводился к следующему:

    • Называйте мне простые задачи: «Проблемы, в которых я неплохо разбираюсь, поэтому я могу показать, что я умен».
    • Задайте мне сложные задачи: «Проблемы, на которых я многому научусь, даже если я не буду выглядеть таким умным».

Затем детям сказали, что в конце занятия может быть время для работы над этими проблемами, которые они выбрали, но что следующие задачи, над которыми они будут работать, были определены до начала эксперимента.Им сказали это, чтобы они не интерпретировали следующий набор задач как «легкий» или «сложный» в зависимости от их выбора.

Результаты показали, что на детей искренне повлияла полученная ими похвала. На приведенном ниже рисунке показан процент детей, выбравших ЛЕГКИЕ задачи, с разбивкой по условиям лечения. Дети, которых хвалили за то, насколько они умны (способности), с гораздо большей вероятностью выбирали легкие задачи, чем дети, которых хвалили за упорный труд (усилия).Контрольное условие — дети, которым сказали, что у них все хорошо, но не получили дополнительных похвал, — находилось посередине.

Рис. 2. Тип данной похвалы повлиял на типы задач, которые студенты хотели решать. На этом графике показано количество учеников, выбравших простые задачи после получения похвалы.

Этап 2: отказ, отрицательная обратная связь и последствия

ОТКАЗ

Затем дети попытались решить новый набор из 10 матричных задач, и снова у них было 4 минуты.На первый взгляд эти задачи выглядели примерно так же, как и первый набор, но были значительно сложнее. После 4-минутного периода тестирования исследователи оценили ответы и, независимо от фактических результатов, сказали детям, что они сделали плохо («намного хуже»). Никому не сказали, что он или она решили более чем на 50% правильно. Фактически, эта обратная связь была точной. Результаты показали, что детям было сложно решать задачи. В среднем они пытались решить 5,8 из 10 задач и правильно решили только 1.8 из них. Не было значительной разницы в количестве решаемых задач для трех групп (обратная связь по способностям, обратная связь по усилию и управление без обратной связи).

ПОСЛЕДСТВИЯ

Теперь экспериментаторы хотели узнать о влиянии «неудачи» на мотивацию детей (хотя термин «неудача» никогда не использовался в отношении детей).

Сразу после получения отзывов детям был задан ряд вопросов:

  • «Насколько вы хотели бы взять эти проблемы домой, чтобы над ними работать?» [Это была мера «настойчивости задачи»]
  • «Насколько вам понравилось работать над первым набором задач? Насколько вам понравилось работать над вторым набором? Насколько увлекательными были проблемы? [Эти измеренные «удовольствие от задачи»]
  • Используя несколько сложную меру, детей также попросили объяснить свои трудности с решением второй задачи, объяснив неудачу отсутствием способностей или усилий.Это было сделано таким образом, чтобы они могли объяснить свои проблемы во втором подходе частично из-за низких способностей и частично из-за низких усилий.
РЕЗУЛЬТАТЫ
  • «Сколько бы вы хотели забрать эти проблемы домой?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает больший интерес к тому, чтобы брать задачи домой на практике.

Рис. 3. Как похвала повлияла на желание учащихся решить проблемы дома. Статистическое примечание: группа способностей была значительно ниже, чем две другие.Не было существенной разницы между контрольной группой и группой усилия.

  • «Насколько увлекательными были задачи?» Дети ответили по шкале от 1 до 6, где большее число означает большее удовольствие от задач.

Рис. 4. Хвала таинственного типа оказала небольшое, но заметное влияние на то, насколько ученикам понравились задачи. Статистическое примечание: все три группы существенно отличались друг от друга.

  • Почему вы плохо справились со вторым набором задач? Дети выразили свое собственное объяснение своей плохой успеваемости, используя несколько сложную процедуру.Это был не простой выбор между способностями и усилиями, и они могли частично распределить свою неудачу по любой из причин (см. Исходное исследование для получения более подробной информации).

Рис. 5. Когда спрашивали, в какой степени их «неудача» была вызвана низкой способностью, те, кого хвалили за способности, с большей вероятностью обвиняли собственную неспособность. На вопрос, в какой степени их неудачи были вызваны малым усилием, те, кого хвалили за способности, обвиняли не их усилия, а их способности.

ЭТАП 3: ПОСТТЕСТ

На последнем этапе эксперимента детям был предложен новый набор задач, аналогичный по сложности первому.Задачи были умеренно сложными, и у детей было 4 минуты, чтобы решить как можно больше. На рисунке ниже показано изменение среднего количества проблем между предварительным тестированием (этап 1) и последующим тестированием (этап 3).

Попробуй

Инструкции: Щелкните и перетащите кружки справа (Посттест) туда, где, по вашему мнению, они должны быть, чтобы отразить результаты эксперимента. Когда вы закончите, нажмите на ссылку ниже, чтобы увидеть фактические результаты.

Щелкните здесь, чтобы увидеть результаты.

Рис. 5. Разница между количеством задач, решенных на предварительном тесте, и на пост-тесте.

Эксперимент Мюллера и Двека показывает, как один-единственный комментарий ребенку может иметь хотя бы временный эффект. Маловероятно, что на этих детей все еще повлиял тот единственный комментарий («Ты умный!» Или «Ты много работал!») Днем позже или даже часом позже. Но, по крайней мере, в течение короткого времени в контролируемой обстановке на детей, очевидно, повлияло то, что сказал им взрослый исследователь.Какое это имеет значение? Если ребенок постоянно и постоянно слышит то или иное поощрение, ребенок может усвоить такой образ мышления. Позже, в подростковом, а затем и во взрослом возрасте, «образ мышления» человека может определить, как этот человек подходит к новым возможностям обучения и интеллектуального роста.

Прежде чем продолжить, мы хотим, чтобы вы создали психологическую теорию. Это может показаться странным, потому что теории часто преподносятся вам в учебниках как заключительные итоги некоторых исследований.Иногда это правда, но в основном теории в реальных научных исследованиях используются как временное и изменяемое изложение идей исследователя.

Попробуй

Используя рисунок ниже, который показывает последовательность влияний, начиная с похвалы за усилия или похвалы за способности, постройте психологическую теорию.

Это психологическая теория, основанная на идеях доктора Двека, показывающая, как два разных образа мышления приводят к разным результатам.

Эта теория утверждает, что разные виды похвалы побуждают ребенка сосредотачиваться на разных целях.Похвала за усилия говорит ребенку, что процесс обучения важен, а вознаграждение приходит за упорные усилия. Похвала за способности говорит ребенку, что результативность происходит от чего-то загадочного внутри вас («интеллекта» или «таланта»), а не от того, что вы делаете.

Согласно теории (и подтвержденным результатами), дети, которых хвалили за усилия, могли сосредоточиться на процессе обучения, поэтому неудачи в решении сложных задач можно было рассматривать как вызов — даже что-то забавное — а неудачи могли их мотивировать.Дети, которых хвалили за их интеллект, который невозможно изменить, чувствовали себя умными, когда у них были простые проблемы, но тяжелые проблемы привели к тревожному осознанию: может быть, у меня нет этой магической способности.

На третьем этапе эксперимента дети, которых вдохновляли сложные задачи, с энтузиазмом и энтузиазмом брались за последний набор задач, которые были довольно легкими. Дети, которых обескуражила неудача, поставили себе задачу решить последний набор задач, сделав хуже, чем в начале исследования.

Теперь давайте прочитаем о втором исследовании, проведенном исследовательской группой Двека, хотя это описано более кратко и с меньшими подробностями. Исследование 2 не является экспериментом, потому что здесь нет переменных, которыми можно управлять. Это лонгитюдное исследование, что означает, что одни и те же участники (в данном случае дети) проходят многократное тестирование в течение длительного периода времени.

В этом исследовании Двек и ее коллеги заполнили анкету об убеждениях и отношениях некоторых 7-х классов государственных школ, а затем они отслеживали 373 учеников с начала 7-го до конца 8-го класса.Этот период, ознаменовавший переход от начальной школы к неполной средней школе, считался особенно интересным, потому что это было трудное, даже стрессовое время для учеников, а стили обучения и отношения детей теперь могут существенно повлиять на их академическую успеваемость. достижение.

Рис. 6. Учащиеся с установкой на рост продемонстрировали поведение, которое привело к повышению успеваемости по математике.

В начале 7-го года обучения детей проверяли на их образ мышления (различные уровни приверженности фиксированному мышлению или установке на рост), цели обучения (предпочтение легкой или сложной работы), убеждения в отношении усилий (склонны ли они к совершенствованию или нет), и отношение к неудачам (будь то мотивация или разочарование).

Исследователи сосредоточили свое внимание на оценках учащихся по математике за два года исследования. Они выбрали математику, потому что учащиеся, как правило, твердо верят в свои навыки («Я хорошо разбираюсь в математике» или «Я не математик»), на что влияет их образ мышления, а также потому, что знание математики может быть проверено и оценено справедливо. объективно. Хотя исследование было сосредоточено на математике, исследователей интересовала любая область обучения или навыков, а не только математика.

На приведенном ниже рисунке показаны средние оценки учащихся с твердым фиксированным и сильным мышлением роста, основанные на первоначальном тесте.Студенты со смешанным мышлением не включены в этот график. В конце первого семестра разница в оценках по математике была очень скромной — менее двух баллов. Очевидно, что тенденции для двух линий различаются. Студенты с установкой на данность (красная линия) показали небольшое снижение средних оценок за два года исследования. Учащиеся с установкой на рост (зеленая линия) показывают стабильное улучшение в течение двух лет, их средний балл повысился почти на 3 балла.

Рисунок 7.Различия в оценках по математике между людьми с установкой на рост и установкой на данность.

В начале исследования ученики — тогда только начинавшие первый семестр 7-го класса — заполнили анкету о своем отношении и взглядах на обучение. В таблице ниже приведены эти различия. Причина этих вопросов — важная часть психологии обучения. Само по себе образ мышления (фиксированный или рост) не приводит к лучшей или худшей работе. Образ мышления приводит к поведению (типы обучения, реакции на неудачи), что, в свою очередь, влияет на качество обучения.

Исследователи обнаружили, что у детей с установкой на рост (связанной с похвалой УСИЛИЯ в первом исследовании) было другое отношение, чем у детей с установкой на данность (связанное с похвалой СПОСОБНОСТИ в первом исследовании). В таблице ниже приведены их выводы.

Фиксированное мышление Мышление о росте
Желаемая сложность работы Легкий успех Вызов
Вера о стоимости усилия Не ведет к улучшению ведет к улучшению
Отношение к неудачам Обескураживающий Мотивация

Таблица показывает, что дети с разным складом ума искали разные виды опыта, дети с установкой на рост предпочитали сложный опыт, а дети с установкой на данность предпочитали более легкий опыт обучения, который приводил к легкому успеху.Учащиеся с установкой на рост полагали, что упорный труд — усилие — ведет к улучшению, в то время как ученики с установкой на данность были склонны недооценивать усилия, полагая, что тяжелая работа разочаровывает, потому что мы не можем добиться большего, чем позволяют нам наши «таланты» или «врожденные способности». сделать. Наконец, дети с установкой на рост обнаружили, что трудная работа и даже неспособность служить источником вдохновения. Они хотели доказать себе и другим, что могут сделать все необходимое для успеха. Дети с установкой на данность обычно реагируют на трудности и неудачи разочарованием, полагая, что это просто подтверждает их собственные ограничения.

Еда на вынос

Два исследования, которые мы обсудили, — это всего лишь два из десятков исследовательских проектов Двека и других, которые показывают, как образ мышления связан с различиями в достижениях. В другом исследовании Грант и Двек (2003) наблюдали за несколькими сотнями студентов колледжей, которые прошли предварительный курс органической химии, поскольку это один из самых важных и сложных курсов для студентов предварительного медицинского факультета в большинстве университетов. Учащиеся с установкой на рост превзошли учеников с установкой на данность, и две группы сообщили о различиях в установках и убеждениях, подобных тем, которые показаны в таблице выше.

Образ мышления — это лишь один из факторов, влияющих на то, как мы учимся и как мы реагируем на проблемы. Независимо от того, есть ли у вас установка на рост или на данность, вы можете усердно учиться и хорошо учиться в школе и в других областях. Вот краткое изложение Кэрол Двек: «Следует отметить, что в этих исследованиях… студенты, которые имеют фиксированное мышление, но хорошо подготовлены и не сталкиваются с трудностями, могут отлично справиться с этим. Однако когда они сталкиваются с проблемами или препятствиями, они могут оказаться в невыгодном положении.”

И последнее, что нужно запомнить: вы можете изменить свое мышление . Если вы регулярно ограничиваете себя своими убеждениями (у меня просто нет на это таланта) и отношением к обучению (я не могу этому научиться), вы можете изменить эти убеждения и отношения. Это изменение мышления может быть разницей между эффективным ответом на вызовы или уклонением от них. Помните, что ваши убеждения и взгляды являются результатом многолетнего опыта, поэтому вы не измените свое мышление в одночасье, просто решив отличаться от других.Возможно, вам придется над этим поработать. В частности, когда вы сталкиваетесь с трудностями — плохой оценкой за тест, работой с некоторыми негативными комментариями вашего профессора или заданием по чтению, которое сбивает вас с толку, — именно в этот момент ваше мышление может оказать огромное влияние на то, что вы делать дальше. Не позволяйте своему мышлению помешать вам реализовать свои способности или раскрыть свой потенциал!

Глоссарий

теория влечения: отклонений от гомеостаза создают физиологические потребности, которые приводят к психологическим состояниям влечения, которые направляют поведение для удовлетворения потребности и, в конечном итоге, возвращают систему к гомеостазу

внешняя мотивация: мотивация, возникающая из внешних факторов или вознаграждений

внутренняя мотивация: мотивация, основанная на внутренних чувствах, а не на внешних наградах

привычка: модель поведения, которой мы регулярно занимаемся

иерархия потребностей: спектр потребностей от базовых биологических потребностей до социальных потребностей до самоактуализации

инстинкт: видоспецифический образец поведения, который не усвоен

мотивация: хочет или нуждается в таком поведении, направленном на достижение некоторой цели

самоэффективность : вера человека в свои способности или способности выполнить задачу

Закон Йеркса-Додсона: простых задач лучше всего выполнять при относительно высоком уровне возбуждения, в то время как сложные задачи лучше всего выполнять при более низком уровне возбуждения


Разница между вдохновением и мотивацией

Ключевое отличие: Вдохновение — это процесс, посредством которого происходит умственная стимуляция.Это заставляет человека хотеть что-то делать или чувствовать. Мотивация связана с вдохновением, которое увеличивает желание или желание работать.

И вдохновение, и мотивация разные, но они зависимы и взаимосвязаны. Хотя у них обоих разные контексты, термины заставляют делать похожие вещи.

Оксфордский словарь определяет вдохновение как «процесс умственной стимуляции делать или чувствовать что-то, особенно делать что-то творческое». Это означает, что в процессе стимуляции задействовано какое-то влияние.Проще говоря, вдохновение имеет дело с влиянием, которое побуждает человека что-то делать. Чтобы получить вдохновение, самое главное — это источник вдохновения. Это та сущность, под влиянием которой вы что-то сделаете. Этим источником может быть другой человек, песня, картина, рассказ, фотография или многое другое. Примеров для вдохновения может быть множество. Самое главное в вдохновении — это то, что оно включает внутреннюю силу после стимуляции; Это означает, что человек склонен делать что-либо с полным участием своего тела и разума.

Есть два типа вдохновения: пассивное и активное. Поглощение успехов и идей других — пассивное вдохновение. В то же время процесс создания вещей, применения новых идей для достижения целей и совершения ошибок, которые они обнаруживают, является активным вдохновением.

Оксфордский словарь определяет мотивацию как «причину или причины для действий или поведения определенным образом». Это связано с вдохновением, которое увеличивает желание или желание работать. Если человек мотивирован, он будет делать эту работу с большим усилием и стараться достичь своих целей раньше или вовремя.Это желание или готовность; Короче говоря, энтузиазм в достижении чего-либо. Мотивация играет жизненно важную роль на рабочем месте. Руководители компании — это те, кто мотивирует своих сотрудников или коллег в качестве руководителя группы для достижения своих целей. Стимул — это также то, что побуждает человека совершить действие. Еще одно место, где мотивация играет ключевую роль, — это образование. Это был просто пример; в остальном мотивация полезна и применима во всем.

Есть два основных типа мотивации: внутренняя и внешняя.Внутренняя мотивация — внутренняя. Это означает, что это происходит, когда люди вынуждены что-то делать из-за удовольствия, важности или желания. А внешняя мотивация возникает, когда внешние факторы заставляют человека что-то делать.

Есть красивые цитаты о вдохновении и мотивации:

  • «Мотивация внешняя, вдохновение внутреннее». Саймон Лоури
  • «Мотивация — это внутреннее стремление к достижению цели. Вдохновение — это возможность увидеть, кто вы есть на самом деле.”Автор: Bambooforest

Сравнение вдохновения и мотивации:

Вдохновение

Мотивация

Описание

Вдохновение — это процесс умственной стимуляции. Это заставляет человека хотеть что-то делать или чувствовать.

Мотивация связана с вдохновением, которое увеличивает желание или желание что-то делать.

Сделок с

Это делает вас кое-что

Желание или готовность что-то делать

Типы

  • Пассивное вдохновение
  • Активное вдохновение
  • Внутренняя мотивация
  • Внешняя мотивация

Получается

  • Жизнь без усилий
  • Ваша страсть горит устойчиво, это не прямая линия.
  • Ты чувствуешь костями.
  • Вы должны удержаться от того, чтобы начать прямо сейчас.
  • Он занимает огромные объемы мысленного пространства, в нем нет вакансий.
  • Вы чувствуете себя призванным к этому; чувство исходит из вашего ядра.

Примеры

  • Моя мать — мое вдохновение.
  • Ученые черпают вдохновение в природе и прививают новые магнитные свойства.
  • Это пример лидерства и вдохновение для всех нас.
  • Художники черпают вдохновение в красивой окружающей среде.
  • Следите за своим прогрессом, чтобы сохранять мотивацию.
  • Мы знаем, что у этих студентов сильная мотивация учиться.
  • Этот институт полностью связан с мотивацией и обучением.
  • Основное внимание уделяется руководящим принципам и мотивации.

Различия между внешней и внутренней мотивацией

Почему мы делаем то, что делаем? Что движет нашим поведением? Психологи предложили разные способы мышления о мотивации, в том числе посмотреть, возникает ли мотивация извне (внешняя) или внутри (внутренняя) человека.

Исследователи обнаружили, что каждый тип по-разному влияет на поведение человека и стремление к достижению целей. Чтобы лучше понять влияние внутренней и внешней мотивации на поведение человека, полезно узнать, как работает каждый тип.

Это внешняя или внутренняя мотивация?

Что такое внешняя мотивация?

Внешняя мотивация — это когда нас побуждают выполнять поведение или заниматься какой-либо деятельностью, потому что мы хотим получить вознаграждение или избежать наказания. Вы будете участвовать в поведении не потому, что оно вам нравится или потому что оно вам нравится, а потому, что вы ожидаете получить что-то взамен или избежать неприятного.

Что такое внутренняя мотивация?

Внутренняя мотивация — это когда вы участвуете в поведении, потому что считаете его полезным.Вы занимаетесь деятельностью ради нее самой, а не из желания получить какую-то внешнюю награду. Само поведение само по себе является наградой.

Внешняя мотивация
  • Занятия спортом для получения наград

  • Уборка в комнате, чтобы не получить выговор со стороны родителей

  • Участие в конкурсе на получение стипендии

  • Учимся, потому что хочешь получить хорошую оценку

Внутренняя мотивация
  • Заниматься спортом, потому что это занятие вам нравится

  • Уборка в комнате, потому что вам нравится убираться

  • Решение головоломки со словами, потому что вы находите задачу интересной и увлекательной

  • Изучение предмета, который вы считаете увлекательным

Внешнее vs.Внутренняя мотивация: что лучше?

Внешняя мотивация возникает извне человека, а внутренняя мотивация — изнутри. Исследования показали, что каждый тип по-разному влияет на поведение человека.

Исследования показали, что чрезмерное внешнее вознаграждение за уже внутренне вознаграждающее поведение может снизить внутреннюю мотивацию — явление, известное как эффект чрезмерного обоснования.

Например, в исследовании 2008 года дети, которые были вознаграждены за игру с игрушкой, с которой они уже проявили интерес к игре, стали меньше интересоваться этим предметом после получения внешнего вознаграждения.Взаимодействие с другими людьми

Это не означает, что внешняя мотивация — это плохо — в некоторых ситуациях она может быть полезной. Например, внешняя мотивация может быть особенно полезной, когда человеку нужно выполнить задачу, которую он считает неприятной.

Кроме того, внешние награды могут:

  • Быть источником обратной связи, чтобы люди знали, когда их работа достигла стандарта, заслуживающего подкрепления
  • Вызвать интерес и участие в деятельности, в которой физическое лицо изначально не интересовалось
  • Мотивировать людей к приобретению новых навыков или знаний (как только эти ранние навыки будут усвоены, люди могут стать более внутренне мотивированными для продолжения деятельности)

Следует избегать внешних мотиваторов в ситуациях, когда:

  • Физическое лицо уже находит, что деятельность приносит вознаграждение по существу
  • Предложение вознаграждения может сделать «игру» более похожей на «работу»
Когда использовать внешние награды
  • Мотивировать человека узнавать что-то новое

  • Сделать человека более заинтересованным в деятельности, которая ему не интересна

  • Обеспечьте обратную связь с людьми, чтобы они знали, что их работа заслуживает признания

Когда не использовать внешние награды
  • Человек уже заинтересован в теме, задаче или занятии

  • Предлагая награду, вы почувствуете, что это «работа», а не «игра»

Когда использовать внешнюю мотивацию

Большинство людей считают, что внутренняя мотивация лучше, но это не всегда возможно в любой ситуации.Иногда у человека просто нет внутреннего желания заниматься какой-либо деятельностью. Предложение чрезмерного вознаграждения также может быть проблематичным.

Однако при правильном использовании внешние мотиваторы могут оказаться полезным инструментом. Например, внешняя мотивация может побудить людей выполнить рабочее или школьное задание, которое им неинтересно.

Исследователи пришли к трем основным выводам относительно внешних вознаграждений и их влияния на внутреннюю мотивацию:

  1. Внутренняя мотивация будет снижаться, когда внешнее вознаграждение дается за выполнение определенной задачи или выполнение только минимальной работы .Если родители щедро хвалят своего ребенка каждый раз, когда он выполняет простую задачу, у ребенка будет меньше внутренней мотивации для выполнения этой задачи в будущем.
  2. Похвала может повысить внутреннюю мотивацию. Исследователи обнаружили, что положительная похвала и обратная связь, когда люди делают что-то лучше других, могут улучшить внутреннюю мотивацию.
  3. Неожиданные внешние награды не уменьшают внутреннюю мотивацию . Если вы получили хорошую оценку за тест, потому что вам нравится изучать предмет, и учитель решает наградить вас подарочной картой в вашу любимую пиццерию, ваша основная мотивация на изучение предмета не повлияет.Однако вознаграждение в этой ситуации нужно делать с осторожностью, потому что люди иногда приходят к , ожидая вознаграждений.

Как внутренняя мотивация и внешняя мотивация влияют на обучение?

Как внешняя, так и внутренняя мотивация играют важную роль в обучении. Эксперты утверждают, что традиционный акцент образования на внешних поощрениях (таких как оценки, табели успеваемости и золотые звезды) подрывает любую существующую внутреннюю мотивацию, которая может быть у студентов.

Другие предположили, что внешние мотиваторы помогают учащимся чувствовать себя более компетентными в классе, что, в свою очередь, усиливает их внутреннюю мотивацию.

«Интерес человека часто сохраняется, когда вознаграждение используется не для подкупа или контроля, а для обозначения хорошо выполненной работы, как в случае награды« Самый совершенный игрок ». Если награда усиливает ваше чувство компетентности после хорошей работы, ваша удовольствие от задания может увеличиться.

Правильно назначенное вознаграждение

может стимулировать высокую производительность и творческий подход.А внешние награды (такие как стипендии, прием и работа, которая часто сопровождается хорошими оценками) никуда не денутся ».

—Дэвид Г. Мейерс, Психология: восьмое издание в модулях

Слово от Verywell

И внешняя мотивация, и внутренняя мотивация определяют поведение человека. Существует несколько ключевых различий между мотивацией, исходящей от внешнего вознаграждения, и мотивацией, движимой искренним интересом человека, включая влияние каждого типа на поведение человека и ситуации, в которых каждый тип будет наиболее эффективным.

Понимание того, как работает каждый тип мотивации и когда она может быть полезной, может помочь людям выполнять задачи (даже если они не хотят) и улучшить свое обучение.

.

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *