Разное

Мотиваторы это: Мотиваторы — это… Что такое Мотиваторы?

Содержание

Мотиваторы — это… Что такое Мотиваторы?

  • Мотиваторы — (мотивационные детерминанты) факторы, которые участвуют в мотивационном процессе и обусловливают принятие решений …   Психология человека: словарь терминов

  • Мотивационные детерминанты (мотиваторы) — факторы, которые участвуют в мотивационном процессе и обусловливают принятие решения …   Психология человека: словарь терминов

  • Оратор-мотиватор — (motivational speaker), или оратор вдохновитель (inspirational speaker)  это профессиональный оратор, выступления которого призваны мотивировать и воодушевлять аудиторию. Содержание 1 Типы мероприятий 2 Обучение и сертификация …   Википедия

  • ЦЕННОСТНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ —         комплекс духовных детерминант деятельности людей или отд. человека, а также соответствующих им социально психол. образований, к рые интерпретируются в положит, ракурсе их значений. В качестве таких детерминант могут выступать… …   Энциклопедия культурологии

  • Здоровье — У этого термина существуют и другие значения, см. Здоровье (значения). Здоровье  состояние любого живого организма, при котором он в целом и все его органы способны полностью выполнять свои функции; отсутствие недуга, болезни (подробное… …   Википедия

  • Двухпроцессная теория научения (two-process learning theory) — Центральная посылка Д. т. н. состоит в том, что законы классического и инструментального обусловливания не являются функционально эквивалентными. В течение всей первой половины этого столетия существовала общая тенденция обращаться с классическим …   Психологическая энциклопедия

  • Умственные образы (mental imagery) — Примерно на рубеже двух столетий У. о. часто упоминались в полемике о характере когнитивного опыта. В Германии вопрос о том, яв ся ли образы решающими для процесса мышления, вызывал в то время жаркие споры как среди психологов теоретиков, так и… …   Психологическая энциклопедия

  • ОЛПОРТ Гордон — (1897 1967) амер. психолог, разработчик системного подхода к личности. Полемизируя с представителями психоанализа и бихевиоризма, О. описывает личность как открытую психофизическую систему, ядро которой составляет человеческое Я. При этом акцент… …   Философская энциклопедия

  • Двухфакторная теория мотивации Герцберга — Двухфакторная теория мотивации  психологическая теория мотивации, созданная в конце 1950 х годов Фредериком Герцбергом[1]. Согласно этой теории, на рабочем месте, наряду с определёнными факторами, которые вызывают удовлетворение от работы, в …   Википедия

  • Демотиватор — по теме Википедии  «Безусловно есть небольшая вероятность того, что часы твоего упорного труда не будут немедленно удалены следующими одним двумя читателями» Демотиватор …   Википедия

  • мотиватор — это… Что такое мотиватор?

  • мотиватор — Syn: фактор мотивации …   Тезаурус русской деловой лексики

  • Оратор-мотиватор — (motivational speaker), или оратор вдохновитель (inspirational speaker)  это профессиональный оратор, выступления которого призваны мотивировать и воодушевлять аудиторию. Содержание 1 Типы мероприятий 2 Обучение и сертификация …   Википедия

  • фактор — См. посредник… Словарь русских синонимов и сходных по смыслу выражений. под. ред. Н. Абрамова, М.: Русские словари, 1999. фактор мотиватор, обстоятельство, причина, посредник, консигнатор, комиссионер …   Словарь синонимов

  • Роббинс, Энтони — Энтони Роббинс Anthony Robbins …   Википедия

  • Моника (певица) — В Википедии есть статьи о других людях с такой фамилией, см. Арнольд. Моника Monica …   Википедия

  • Бессознательное (the unconscious) — Б. гипотетический конструкт, используемый для описания действий, феноменов, данных, процессов и т. д., выходящих за пределы непосредственного сознавания. До Зигмунда Фрейда это понятие использовалось для объяснения разнообразных форм поведения,… …   Психологическая энциклопедия

  • Девос, Ричард М. — Ричард М. ДеВос Richard M. DeVos (англ.) Род деятельности: Бизнесмен, мотиватор, оратор, писатель Дата рождения …   Википедия

  • Squad Battles — Squad Battles  общее название серии пошаговых гексагональных варгеймов на платформе PC, разработанных компанией HPS Simulations. Серия охватывает вооружённые конфликты середины XX начала XXI века , от гражданской войны в Испании до… …   Википедия

  • Жестокие игры (телеигра) — У этого термина существуют и другие значения, см. Жестокие игры. Жестокие игры Жанр Телевизионная игра Производство ООО «Красный квадрат» Ведущий(е) Дмитрий Дибров, Кирилл Набутов, Яна Чурикова Композитор …   Википедия

  • Список эпизодов телесериала «Дневники вампира» — Список серий сверхъестественного драматического американского телесериала «Дневники вампира», разработанного Кевином Уильямсоном и Джули Плек и снятого по мотивам одноименной серии книг, написанной Лизой Джейн Смит. Пилотная серия была показана… …   Википедия

  • Мотиватор — хорошо или плохо? | Ксения Данилова

    Мотиватор — человек, способный вдохновлять на свершение (или бездействие) других людей. (Так считают психологи). Хотя есть и иные значения у этого слова, все зависит от контекста его употребления. Иногда, я неосознанно мотивирую людей. Ну как так? Я конечно, таю надежду, что когда я делюсь чем-то полезным, или своими успехами, люди посмотрят и оценят. И в голове щёлкнет — а у меня тоже ведь может получится, надо попробовать.

    Но, обычно происходит так, что люди забирают энергию и используют ее — о, я тоже начал зарядку делать — а тебе и не говорят совсем об этом. (В такие моменты Ксюшке становится грустненько)

    Мотиватор — хорошо или плохо?

    Это примерно как забрать что-то бесплатно и даже спасибо не сказать.

    Мотивация — процесс побуждения действий для достижения цели. Википедия дает следующее понятие этому слову:

    Мотива́ция (от лат. movēre «двигать») — побуждение к действию; психофизиологический процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность, организацию, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности.

    Ученые, занимающиеся исследованиями в сфере психологии, не сходятся в едином мнении на определение мотивации.

    Одни утверждают, что мотивация – это побуждение к деятельности + непосредственно деятельность, другие говорят, что мотивация – это лишь совокупность мотивов, являющихся катализаторами деятельности человека.

    Что для Вас мотивация? Откуда ее брать?

    Существует множество мотивов для побуждения человека к действию. Самые распространенные среди них:

    • Подражание — многие люди выбирают себе объект для подражания. Человек, сравнивая себя с другой личностью (это могут быть родственники, звезды и т.д) стремится развиваться, достичь уровня своего кумира.
      Опасный момент: можно начать копировать полностью этого человека, и не только его положительные стороны.
    • Успех — самоутверждение. Мы стремимся стать лучше, познать новое, достичь определенных целей. «Хочу стать лучшим» — примерно такого лозунга придерживаются люди.
    • Карьера, власть — с древних времен власть является одним из самых мощных мотивов для преодоления препятствий. Признайтесь, Вы ведь тоже хотели бы стать начальником?)
    • Негативная мотивация (страх) — «не съешь суп, конфетку не получишь» — многие помнят эту фразу из детства. Страх наказания является мощным катализатором для совершения действий. Главный момент негативной мотивации — уверенность в том, что наказание неизбежно. Так, многие набирают кредиты и ипотеки, и работают в страхе потерять свое место.
    Для многих мотивация выглядит именно так.

    Для многих мотивация выглядит именно так.

    Так мотиватор нужен или нет?

    Мотиваторы — это люди, которые могут понять идею той или иной деятельности и мотивировать выполнение или не выполнение ее другими людьми. Можно посчитать, что это дар, который есть далеко не у всех.

    Хорошо, когда есть такой человек, что помогает тебя (или рабочий коллектив) направлять на путь истинный и достигать цели.

    Отсюда вывод: мне мотиватор нужен. + Я рада, если становлюсь мотиватором для кого-то (горжусь собой в такие моменты)

    Мотиватор — хорошо или плохо?

    А как с мотивацией у Вас? Мотивирую Вас ставить лайки и писать комментарии!

    Буду становиться еще лучше, увидев обратную связь! Пишите!

    5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: 12 мотиваторов (Продолжение)

    5 ЭФФЕКТИВНЫХ СПОСОБОВ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ: 12 мотиваторов (Продолжение)

    Мотиватор 6. Признание

    Признание заслуг для большинства – очень важный мотиватор, так как это индикатор жизненного успеха. Люди, которые имеют хорошую репутацию и деятельность которых получила признание, чувствуют себя в жизни уверенно и комфортно. Они могут рассчитывать, что к их мнению прислушиваются.

    Они заботятся о том, чтобы то, что они делают, оправдывало бы ожидания окружающих.

    Сильно выраженная потребность в признании означает, что человек постоянно ищет от окружающих одобрения и это для него это настолько важно, что он готов делать, что угодно лишь бы заслужить признания.

    Руководителю важно понимать, что:

    a) высокая потребность в признании делает человека зависимым от окружающих, от их одобрения,
    b) причем до такой степени, что, когда потребуется проявить самостоятельность или сделать независимый выбор, человек становится неспособным к этому
    c) кроме того, существует опасность, что подобные люди становятся глухими к чужой потребности в признании. Они хотят, чтобы признавали только их заслуги

    d) у них могут возникать проблемы, когда они вынуждены поступать или говорить вещи, противоречащие тому, что от них ожидают или хотят услышать,
    e) таким людям трудно ориентироваться в ситуациях, даже слегка отличающихся от обычных,
    f) им трудно развиваться как личность,
    g) высокая потребность в признании служит индикатором значительной неуверенности в себе и те, кто стремится компенсировать неуверенность, требуя постоянного внимания, представляют существенную проблему для руководителя. При наихудшем развитии ситуации подобные люди начинают действовать не только в ущерб интересам организации, но также и в ущерб собственным интересам. (Это происходит, когда краткосрочная польза от признания больше, чем ущерб, причиняемый их деятельностью, в которой они заняты.)

    Поэтому от фанатичной потребности в признании необходимо отучать людей. С позиций мотивации устранить подобную зависимость можно:

    • с помощью такой уловки, как критика их действий с уверением, что несмотря на это, их все равно ценят. Если потребность в признании слишком высока, оба этих действия должны производиться одновременно, тогда мотивация становится более комплексной,
    • фокусировать человека на целях компании и на том, что лучший мотиватор – это ее достижение, само развитие и профессиональный рост, а не признания.
    Мотиватор 7. Стремление к достижениям

    Преобладающей чертой тех, кто движим стремлением к достижениям, является их сильное желание все делать самим. Это может означать их нежелание сотрудничать с другими. Это стремление к достижениям — самый строгий их начальник. Личности, стремящиеся к достижениям, могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. 

    Работа, которую вы поручаете данному человеку, должна поддаваться измерению.

    Однако существует один аспект в их стремлении к достижениям, который может затормозить их. Прежде чем приступить к выполнению задания (к очередному достижению), они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению (оценке) и она достижима. Если цели не поддаются измерению, то неясно, достигнуты они или нет. Следует принимать во внимание это ограничение, поскольку не все цели поддаются точному измерению. В крайнем проявлении оно означает, что нет смысла добиваться того, что невозможно измерить, по крайней мере, объективно. Они инстинктивно будут избегать областей деятельности, связанных с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения.

    Результат работы должен быть достижим.

    Существует также и другое ограничение: такие люди не захотят рисковать, если существует возможность провала. Суть их мотива заключается в том, что они желают достигать. Провал демотивирует их. Они не будут сосредоточивать свои усилия на тех задачах, которые им не по силам. Они даже готовы напрягаться и, несомненно, желают этого, но только до того момента, пока успех более вероятен, чем неудача. Если же наиболее вероятным исходом их усилий может стать провал, они попытаются найти любую отговорку, чтобы не браться за эту задачу.

    Наличие четкой и конкретной цели, наполненной смыслом.

    Человек, стремящийся к достижениям, должен всегда ощущать себя движимым какой-либо целью. Если он лишается цели и ему нечего достигать, он чувствует свою ненужность. Жизнь может показаться ему бессмысленной. Только конкретная цель, поставленная перед ним, может вернуть его к жизни.

    Тогда он вновь обретает смысл жизни, начинает действовать или добивается того, чтобы ему дали конкретное задание. Достигнув поставленной цели, эти люди испытывают несколько мгновений триумфа, а затем их вечная неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям; отсутствие цели деморализует их.

    Основы мотивации подобных людей очевидны: им необходимы цель и смысл, следует всегда улавливать момент, когда они остаются без конкретной цели.

    В процессе постановки и согласования целей человек, стремящийся к достижениям, вполне управляем. Если цель задана или просто очерчена, но ее можно просчитать, он без колебаний примется за работу. Далее, если мы взялись мотивировать подобного работника, следует попытаться усилить его толерантность к неопределенности. Нужно отучить его, с одной стороны, рассматривать работу как сочетание белого и черного, а с другой стороны, избегать трудностей, которые невозможно устранить в пределах выполняемого проекта.

    Эти люди любят работать с себе подобными.

    Люди с слишком высоким стремлением к достижениям это крайне конкурентные личности, «самонаправляемые» и «самозапускаемые», готовые испытывать трудности и дискомфорт в погоне за поставленной и нередко неизменной целью, не терпящие, чтобы у них стояли на пути, и даже склонные к агрессии, направленной против тех, кто тормозит их движение. Они способны не останавливаться ни перед чем, чтобы осуществить свою цель. Эти люди будут счастливы работать, имея перед собой ограниченное количество весьма узких целей. Их стремление к достижениям может принести много пользы организации. В личном плане они готовы работать с теми, кто движим аналогичным стремлением, склонны к созданию тесных дружеских уз, пытаясь отмежеваться от тех, кто не разделяет их стремления. Они могут рассуждать только об одном — о работе.

    Мотивация подобных людей должна начинаться:

    1. С четкого определения целей, они не любят приступать к работе, чтобы затем внезапно оказалось, что поставленная перед ними цель изменилась
    2. Заранее удостоверьтесь в четкости и ясности проекта/ задачи и их полной преданности этой новой цели. Причем, их преданность поставленной цели имеет важное значение. При ее отсутствии они могут испытать искушение уйти от работы.
    3. Предоставить свободу и полномочия. Любители достижений будут более чем счастливы преодолевать трудности, если в какой-то степени контролируют события. В противном же случае они могут испытывать значительный спад своей энергии.
    4. Держите под контролем. Процесс реализации проекта или задач такого человека полезно держать под контролем, несмотря на то, что он любит свободу. Обговорите заранее необходимость периодических обсуждений промежуточных результатов. В противном случае они могут не уберечься от искушения найти собственный подход к решению проблем и направить свою энергию в ином направлении, чем требуют задачи проекта.
    Мотиватор 8. Власть и влиятельность

    Потребность во власти проявляется в том, что эти люди:

    • стремятся контролировать людей, ресурсы и процессы, протекающие в их окружении
    • получают удовлетворение от влияния на других
    • от своей способности вызывать у людей сильные эмоции, например, страх, восхищение, гнев
    • они стремятся к высоким должностям
    • они стремятся реализовать свой лидерский потенциал в интересах дела, ради решения корпоративных задач
    • такие люди преданны компании, увлечены делом, работают, не считаясь со временем.

    Таким людям необходимо давать возможность:

    • Определять цели и ставить задачи перед коллективом;
    • Осуществлять контроль над людьми и процессами;
    • Организовывать людей, процессы;
    • Быть самостоятельными и независимыми. Избавьте их от постоянного надзора;
    • Отвечать за свои действия;
    • Выполнение более ответственной работы.

    Худшее проявление людей, стремящихся к власти – потребность манипулировать людьми ради самой власти. Интересы компании для них далеко не в приоритетах. Эти люди концентрируют свое внимание на своей руководящей позиции в компании, на возможности властвовать, на своей силе в компании. Их не столько волнуют интересы и цели компании, сколько те выгоды, которые они получают, занимая руководящие должности.

    Люди с низкой потребностью во власти избегают руководящих должностей и испытывают дискомфорт, когда им приходится руководить или оказывать влияние на людей.

    Мотиватор 9. Разнообразие и перемены

    Эти люди — непоседы, которым в буквальном смысле сложно усидеть на одном месте. Им требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за новое дело, эти люди вскоре начнут испытывать скуку.

    В некотором смысле эти люди крайне уязвимы. Если работа обеспечивает им постоянный стимул, в котором они так нуждаются, они всегда будут перескакивать от одного к другому. Если характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для этой работы. Однако проблема может заключаться в их нежелании до конца разобраться с порученным делом и в стремлении скорее перейти к новому. Наиболее эффективно они могут действовать только при наличии тех, кто готов доводить дело до конца. А поскольку такая роскошь не всегда доступна, вы непременно столкнетесь или с невыполненным делом, или с немотивированным сотрудником.

    Как следует мотивировать подобных людей? Имеется две проблемы, которые нужно решить в процессе мотивации:

    1. Первая заключается в желании немедленно заняться чем-то новым, то есть не доводить работу до конца.
    2. Вторая может состоять в нежелании намечать цели и планировать свою работу от начала и до ее завершения.

    Поэтому:

    1) Их мотивацию следует сосредоточить на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Вот когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность перейти к новой работе».

    2) Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности.

    3) Можно постараться привлечь их к неоконченному проекту и в то же время давать им задания, поглощающие часть их кипучей энергии, но чтобы еще осталось на завершение предыдущего проекта. О чем мы должны непрестанно заботиться, так это о том, чтобы не оставлять их без стимула, поскольку в этом случае они вполне способны сами найти себе новый стимул и заняться деятельностью, которая позволит им расходовать свою энергию, но не принесет компании никакой пользы.

    4) Необходимо жестко требовать планирования своей работы, разбивать ее на короткие этапы, чтобы каждый из них рассматривался как начало новой работы.

    5) Прививать преданность глобальной цели и фокусировать на том, что перемены просто ради перемен ведут в никуда, а перемены в сочетании с достижениями – это то, что крайне важно компании.

    Мотиватор 10. Креативность

    Стремление к креативности связано с желанием систематического поиска новых оригинальных не стандартных идей, инноваций, новых перспектив и возможностей для бизнес-прорыва.

    Стремление к креативности нужно всячески поощрять, так как это весьма полезно для любой компании. Но креативность должна быть сфокусирована на том, чего требует бизнес, инстинкт креативности должен приносить пользу, он должен быть сосредоточен на текущих проблемах бизнеса. Если креативность не может решать данную задачу, она не может быть использована, а если сосредоточить внимание только на проблемах бизнеса, то выяснится, что креативности нет предела.


    Например, компания 3М, один из крупнейших мировых производителей, может похвастаться весьма богатой историей разработки инноваций. Компания поощряет своих работников проявлять инициативу и рисковать. Их креативные усилия немедленно превращаются в финансовые цели, предусматривающие получение около 30% дохода от реализации продукции за счет новых товаров, предложенных рынку в последние четыре года. Риск неизбежно связан с возможными неудачами, и компания 3М открыто признает, что ошибок не избежать. Вся суть деятельности этой компании заключается в том, чтобы обнаруживать их на как можно более ранней стадии развития продукта; это позволит вовремя принять меры и снизить связанные с ними финансовые и организационные затраты.


    Необходимо тонкое равновесие между степенью свободы сотрудников компании, с одной стороны, проявлять свою креативность, с другой — создавать то, что нужно компании, не расходуя при этом слишком много средств. 


    При использовании материалов статьи обязательна ссылка на сайт www. beleader.com.ua обязательна.

    5.2. Мотиваторы. Мотивация и мотивы

    5.2. Мотиваторы

    Психологические факторы (образования), участвующие в конкретном мотивационном процессе и обусловливающие принятие человеком решения, я называю мотиваторами (мотивационными детерминантами) ; они при объяснении основания действия и поступка становятся аргументами принятого решения.

    Можно выделить следующие группы мотиваторов:

    — нравственный контроль (наличие нравственных принципов),

    — предпочтения (интересы, склонности),

    — внешняя ситуация,

    — собственные возможности (знания, умения, качества),

    — собственное состояние в данный момент,

    — условия достижения цели (затраты усилий и времени),

    — последствия своего действия, поступка.

    Выделение мотиваторов имеет принципиальное значение. Ведь именно их многие авторы называют мотивами. Отсюда у А. Н. Леонтьева появляются «знаемые» и «реально действующие» мотивы. Первые связаны с пониманием причин необходимости совершения того или иного поступка, проявления активности. Но эти причины не приводят к конкретному поступку или действию, не обладают побудительной силой. Например, школьник знает, что домашнее задание надо сделать, иначе учитель поставит двойку, его будут ругать и т. д. Понимая эти причины (мотиваторы, а не мотивы!), ребенок тем не менее реально начинает заниматься только в том случае, если ему за выполнение задания будет обещано что-то для него привлекательное. И именно это становится «реально действующим» мотиватором (а не мотивом), новым смыслом (ради чего надо сделать домашнее задание). Таким образом, в процессе мотивации (при выборе цели и способов ее достижения) многие мотиваторы остаются только «знаемыми», «понимаемыми», а «реально действующими» становятся только те, которые приобретают наибольшую значимость для человека и приводят к формированию побуждения. Сформированный же мотив всегда действен, потому что включает в себя побуждение к достижению цели «здесь и сейчас».

    Следует отметить, что мое понимание мотиваторов отличается от понимания факторов-«мотиваторов» Ф. Герцбергом; под ними он имеет в виду факторы, приносящие человеку реальное переживание удовлетворения от процесса труда: признание, продвижение, достижения и т. д.

    Данный текст является ознакомительным фрагментом.

    Продолжение на ЛитРес

    Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

    Анализ карты мотиваторов. Что важно для ваших сотрудников

    Мотивация – один из важнейших и очень трудно изменяемых факторов, который следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства. Одни и те же критерии могут располагаться в личном рейтинге каждого соискателя на разных местах. Ниже рассмотрим несколько карт мотиваторов и проанализируем их.

    Карта мотиваторов №1
    1.  Деньги;
    2. Признание, оценка;
    3. Самореализация.

    Необходимо уточнить, что кандидат (сотрудник) понимает под самореализацией. Это может быть достаточно сбалансированный результат, сочетающий материальную и моральную мотивацию. Для него значимо как содержание работы, так и внешнее признание. Управляя таким сотрудником нужно помнить, что ему необходимо некоторое внешнее подкрепление (но не чрезмерное).

    Карта мотиваторов №2
    1. Удовлетворенность работой;
    2. Деньги;
    3. Результат;
    4. Соответствие ожиданиям – своих и других работников.

    Для кандидата (сотрудника) характерно преобладание нематериальной мотивации. Важно выяснить, какой именно должна быть работа, чтобы она ему нравилась. В ходе работы ему нужно периодически предлагать те задачи, которые вызывают у него максимальный интерес, причем подчеркивать это. Нужно постоянно отслеживать удовлетворенность сотрудника работой. Нельзя забывать и об ориентации на результат, т.е. использовать управление по целям и регулярно его оценивать. Для сотрудника важны прогнозируемость и «соответствие ожиданиям», поэтому всегда нужно оговаривать, чего от него ожидают другие люди и чего он может ожидать от коллектива и предприятия.

    Характерна для профессионала высокого класса или руководителя среднего звена. У сотрудников, занимающих низшие исполнительские позиции, такая мотивация может привести к быстрому разочарованию, или придется затратить много усилий на то, чтобы их мотивировать, т.к. совокупность факторов «удовлетворенность работой», «результат», «соответствие ожиданиям» требует значительной работы от руководителя.

    Карта мотиваторов №3
    1. Деньги;
    2. Творческая задача;
    3. Карьерный рост;
    4. Четкость целей.

    Для кандидата характерно сочетание двух мотиваторов – «творческая задача» и «четкость целей». Человек будет хорошо мотивирован в ситуации, когда работа предполагает изменчивую среду и большую вариативность, с одной стороны, и четко измеримый результат, с другой (маркетинг, финансы, реклама, активные продажи). Ему мало подходят рутинные, процедурные работы.

    Надо уточнить понимание им карьерного роста, т.к. в сочетании с формулировкой «творческая задача» он может означать профессиональный рост. Ставя цели, необходимо формулировать их в соответствии с критериями измеримости, однозначности понимания, привязки к сроку, а также подчеркивать его возможности проявить себя, привнести в работу что-то новое, проявить творческий подход.

    Карта мотиваторов №4
    1. Одобрение;
    2. Вознаграждение;
    3. Рост статуса;
    4. Карьерный рост
    5. Давление

    Кандидат (сотрудник) имеет заниженную самооценку, для него важны внешние атрибуты успешности и признания, при этом внешнее подкрепление должно быть как положительным, так и отрицательным. Оплата будет восприниматься не как сумма денежных знаков, а как оценка его работы по сравнению с его же собственными прошлыми результатами и результатами окружающих. Возможно возникновение проблем, если такому сотруднику станет известно, что чей-то труд оплачивается выше. Большую роль будет играть личность руководителя, поэтому большое значение имеет баланс признания и критики. Для сотрудника будут значимы конкурсы, публичные поощрения и т.п. В ситуации, когда работа не имеет четких результатов или критериев оценки, сотрудник может быть демотивирован. Карьерный рост воспринимается как рост статуса и признания (хотя это стоит проверить дополнительно). Для такого сотрудника любое улучшение (рост зарплаты, новый компьютер, машина, более «продвинутое» название должности, даже без реального роста) стоит преподносить как признание его заслуг, выделение его из общего ряда.

    Карта мотиваторов №5
    1. Безопасность / стабильность;
    2. Карьерный рост;
    3. Чувство ответственности

    Довольно редкое сочетание мотиваторов. Безопасность и стабильность характерны особенно для работников бухгалтерии. Эти мотиваторы абсолютно не подходят для кандидата на вакансию, связанную с резкими изменениями и стрессами (клиентский сервис, продажи).

    Чувство ответственности – также подходящий мотиватор для работы в бухгалтерии, но, скорее всего, данная формулировка идет уже от понимания специфики работы. Стоит обратить внимание на отсутствие материального фактора. Это может быть связано, вероятнее всего, или с тем, что человек настолько уверен в себе, как профессионал, что он может в любом случае рассчитывать на значительные деньги, или с хорошим уровнем дохода из других источников (женщина, имеющая обеспеченного мужа).

    Будет сложно материально мотивировать такого сотрудника. При управлении стоит подавать рост вознаграждения как карьерный рост и показатель того, что предприятие его ценит (стабильность). Надо уточнить, что именно в глазах кандидата карьерный рост – рост как управленца или как профессионала.

    Карта мотиваторов №6
    1. Человеческие отношения;
    2. Понимание общих целей;
    3. Понимание необходимости;
    4. Результат, материальная форма карьерного роста

    Очень интересное и редко встречающееся сочетание мотиваторов. Можем предположить, что данный кандидат является руководителем высокого уровня, лицом, участвующим в прибыли предприятия или собственником. Об этом свидетельствуют последние три формулировки. Такой человек будет эффективен только в благоприятных для него корпоративной культуре и микроклимате («человеческие отношения»), при условии разделения общих стратегий организации. Еще лучше, если он будет принимать участие в их создании и внедрении. Такой сотрудник на рядовой позиции потребует слишком много внимания, при этом весьма вероятна его демотивация. Ему также не подходит авторитарный стиль менеджмента или бюрократическая корпоративная культура (т.к. в этом случае вряд ли возможно хорошее понимание общих целей и необходимости). При соблюдении всех выше перечисленных факторов, такой кандидат, скорее всего, станет хорошим руководителем высокого уровня, лояльным к предприятию, не придающим большого значения своему статусу и воспринимающим карьеру и деньги скорее как свидетельство достигнутого результата, нежели как то, что предприятие должно ему предоставить.

    Читайте также:

      Названы мотиваторы каждого знака зодиака, заставляющие их работать

      Бытует распространенное мнение, что человек — существо ленивое, и единственное, что заставляет его работать — это нужда в деньгах. Действительно, не многие могут похвастаться широтой бескорыстной души и наличием искреннего стремления помочь ближнему.

       

      Почти все мы, устраиваясь на работу, прежде всего обращаем внимание на размер зарплаты. Но нельзя не заметить, что одни только материальные блага не являются достаточным мотиваторам к труду для большинства людей. Многим нужно что-то помимо, чтобы работать с большей самоотдачей и увлеченностью. Астрологи считают, что отношение человека к труду и его мотивы при этом определяются созвездиями, под которыми он родился. Эксперты по астрологии убеждены, что, зная знак зодиака человека, можно угадать, как его можно заинтересовать работой.

      Пожалуй, только для Тельцов деньги — лучший мотиватор, следует из оценки астролога Надежды Поповой для WMJ. По ее мнению, ради обеспечения комфортной жизни, получения дополнительного заработка Тельцы готовы на многое, и их работоспособность прямо пропорциональна ожидаемому вознаграждению.

      Для Овнов лучшим мотиватором является их собственное самолюбие, продолжает эксперт. Если сказать Овну, что он чего-то не может, в ответ он перевернет мир. Также людей этого знака подталкивает зависимость кого-то от них: если они чувствуют, что лишь они в ответе за кого-то, их стремление к работе и результату увеличивается по экспоненте.

      Близнецов мотивирует возможность узнать что-то новое, так как люди этого знака склонны страдать от рутины и стремиться к постоянному ощущению новизны. Стоит поманить Близнеца обещанием чего-то неизведанного, он горы свернет, считает астролог.

      Раки способны на многое ради благополучия своих близких, считает эксперт. По ее мнению, для дорогих себе людей Рак готов на любые жертвы и свершения. Впрочем, деньги он любят почти так же, как Тельцы, и обещание премии здорово поднимает им настроение и работоспособность.

      Львы эгоцентричны, и для них лучший мотиватор — почитание со стороны окружающих, уважение и поклонение. Также они склонны стремиться к удовольствием, так что если за выполненную работу им посулить какое-то приятное поощрение, они будут продуктивнее. Впрочем, даже получаемое от любимого дела удовольствие является для них стимулом.

      Девы обожают быть «в белом», и если в ходе работы им будет дана возможность доказать кому-то, что он не прав, они не будут знать устали. Деньги для Дев тоже один из эффективных мотиваторов, равно как и возможность построить карьеру. Ради повышения по службе представители этого знака включают и самые лучшие, и наиболее ужасные свои черты характера, указывает астролог.

      Весы готовы упорно работать ради обеспечения своего внутреннего равновесия, а также ради положительного мнения о себе в обществе. Эти люди очень боятся ударить в грязь лицом и мечтают иметь безупречную репутацию.

      Скорпионов мотивирует собственноручно поставленная цель. Если Скорпион определил для себя вершину, которую хочет покорить, ради достижения результата он будет готов терпеть лишения и неудобства, идти на риск и отказывать себе во многом.

      Стрельцы обожают соревноваться и быть лучше других, так что если в работе есть элемент состязания, он заставит представителя данного знака из кожи вон лезть, чтобы победить. Также Стрельцы готовы на жертвы ради помощи друзьям, а еще — ради того, во что фанатично верят.

      Козероги амбициозны, и это их главный мотиватор. Карьерные, социальные и материальные устремления заставляют их выходить из зоны комфорта. Еще один стимулируюий факто — сказанное кем-то слово «нет» — оно заставляет Козерога идти наперекор.

      Противоречивым и ветреным Водолеям на самом деле хорошо знакомо чувство долга, считает астролог. Если такой человек осознает свою ответственность за кого-то, он способен превзойти себя. Впрочем, лучший стимул для них – расширение своих горизонтов в профессии и получение нового опыта.

      Лучшим мотиватором для Рыб астролог считает наличие у них миссии, сверхзадачи, решение которой требует приложения больших усилий. Они действуют наиболее активно, если считают, что кроме них поставленной цели никто не добьется и что они совершают нечто поистине важное.

      Читайте также: «Назван топ-5 бегущих из-под венца знаков зодиака»

      5 ключевых факторов мотивации на рабочем месте, которые улучшают опыт сотрудников

      Введение

      1. Расширение коммуникаций
      2. Предлагая сложную работу
      3. Признание достижений
      4. Повышение командного духа
      5. Повышение независимости

      «Мотивация — это искусство побуждать людей делать то, что вы хотите, чтобы они делали, потому что они этого хотят». — Дуайт Д.Эйзенхауэр

      В современном бизнесе опыт сотрудников — это все. Важность, которую вы придаете тому, как работают люди в вашей команде, включая то, как они взаимодействуют друг с другом, имеет важное значение для достижения ваших бизнес-целей.

      Однако, прежде чем вы сможете получить положительный опыт работы с сотрудниками, вам необходимо создать среду, в которой ваша команда будет мотивирована и вовлечена в свою работу.

      В этой статье я собираюсь поделиться пятью наиболее важными факторами, которые создают высоко мотивационное рабочее место и улучшают опыт ваших сотрудников.

      Эйзенхауэр знал, что поиск правильных мотиваторов на рабочем месте имеет важное значение для успеха и повышения качества обслуживания сотрудников, поэтому давайте узнаем, как это сделать.

      В начало

      1. Улучшение связи

      Самым важным мотиватором для сотрудников на рабочем месте является общение.

      Итак, коммуникация — это слово, которое часто используют, и многие компании не останавливаются, чтобы по-настоящему задуматься над его значением.

      Итак, что именно я имею в виду, когда говорю об увеличении общения на рабочем месте?

      По сути, это всего около открывающих диалогов .Я твердо убежден, что чем больше команды общаются и взаимодействуют друг с другом, тем лучше будет их результативность.

      Улучшение коммуникации может уменьшить путаницу и ошибки в вашей команде и повысить производительность. Без эффективных каналов связи бизнес — это просто группа людей. Когда эти люди начинают эффективно общаться, они становятся командой, способной на великие дела.

      Итак, как вы на самом деле используете общение в качестве мотивации на рабочем месте?

      Один из способов — выделить время своего рабочего дня для коллективного и индивидуального обсуждения.В это время сотрудники могут решить любые проблемы, которые могли возникнуть на рабочем месте.

      Это означает, что нужно время, чтобы замедлиться. Если вы слишком заняты, чтобы общаться со своими сотрудниками, как они когда-нибудь собираются предложить вам идеи по повышению производительности?

      Как только ваша команда поверит, что они могут высказывать свое мнение, вы быстро обнаружите, что ваш офис превращается в улей новых идей для успеха. Реализуйте некоторые из этих идей , и довольно скоро у вас будет команда, которая вкладывается в свою работу и мотивирована на ее успех.

      В начало

      2. Предлагая сложную работу

      Ставя перед сотрудниками задачи, которые выталкивают их из зоны комфорта, вы помогаете им расти и превращаться в команду, которая не боится принять следующий вызов.

      «Рост и развитие людей — высшее призвание лидерства». — Харви С. Файерстоун

      Когда вашим сотрудникам дают задания, в которых задаются сложные вопросы, они могут сначала колебаться, но, оказав им поддержку, необходимую для достижения успеха, вы увидите радость в их глазах, когда они достигнут того, что они не считали возможным.

      И такое удовлетворение на рабочем месте вызывает привыкание. Как только ваша команда научится превосходить ожидания, они не захотят останавливаться.

      Бросая вызов вашим сотрудникам, они делают их роли интересными и динамичными и помогают снизить вероятность того, что они застрянут на рабочем месте. В конце концов, оспариваемый сотрудник — это нанятый сотрудник .

      Если вы хотите, чтобы ваши сотрудники проявляли самомотивацию, было бы неплохо предложить им больше ответственности с осмысленной работой.Если вы думаете, что сотрудник или вся команда, если на то пошло, страдает от недостатка вовлеченности, поручите ему более сложную и значимую работу и наблюдайте, как они процветают. Это отличный способ мотивировать ваших сотрудников и повысить их чувство ценности.

      Но будьте осторожны. Бросить вызов своей команде — это не просто нагромождать на своем столе больше работы без какой-либо дополнительной поддержки. Меньше всего вам хочется оставлять сотрудников перегруженными работой и демотивированными.

      Чтобы найти баланс, полезно использовать структуру Challenge vs Support .

      Вывод: если вы бросаете вызов своим сотрудникам, убедитесь, что вы оказываете им достаточную поддержку, чтобы они могли работать.

      Однако ваша команда не останавливается на достигнутом. Лучший способ создать атмосферу, в которой им комфортно принимать новые вызовы, — это подавать пример. Испытайте себя ежедневно , и вы вдохновите свою команду последовать их примеру.

      В начало

      3. Признание достижения

      Один из замечательных мотиваторов на рабочем месте, который вы можете использовать для повышения качества обслуживания сотрудников, — это признание.Это может показаться очевидным, но на самом деле похвала ваших сотрудников за их достижения может быть одним из лучших мотиваторов.

      К сожалению, когда приближаются сроки и давление растет, похвала часто оказывается первым, о чем нужно забыть.

      Признание достижений связано с вызовом ваших сотрудников, но этот метод делает еще одним шагом вперед . Поднимать планку на рабочем месте — это хорошо, но если вы не хвалите своих сотрудников, когда они достигают этой отметки, вы создаете команду, которую недооценивают.

      «Обучайте людей достаточно хорошо, чтобы они могли уйти, относитесь к ним достаточно хорошо, чтобы они не хотели этого». — Ричард Брэнсон

      Распознавание не требуется устно. Один из лучших методов мотивации ваших сотрудников — это создание ощутимых вознаграждений за достижения. Это может происходить во многих формах; ваучеры, бесплатная еда / напитки в офисе, все, что вы считаете подходящим для вашей команды, и составляет , включая каждого.

      Получая вознаграждение, ваши сотрудники будут более мотивированы для хорошей работы. И вы помогаете создать положительный опыт работы с сотрудниками, основанный на признании.

      Подумайте о том, когда вы в последний раз делали все возможное, но по тем или иным причинам остались незамеченными и неузнаваемыми. Это случилось со всеми нами, и это неприятно. Бьюсь об заклад, у вас было меньше мотивации бросать вызов самому себе после этого, поэтому не позволяйте своим сотрудникам чувствовать то же самое.

      Признание и награды не должны доставляться на индивидуальной основе. Отличный способ вдохновить ваших сотрудников — объявить командные награды за хорошую работу. Настроив хвалу каждому сотруднику, вы создаете у сотрудников положительный опыт, а также мотивируете их работать сообща для достижения своих целей.Ваши сотрудники с большей вероятностью будут помогать друг другу, если они будут знать, что индивидуальная производительность способствует вознаграждению команды.

      Если вы уже отмечаете достижения в своем бизнесе, но не видите преимуществ, подумайте, ясно ли вы демонстрируете, за что вы получаете вознаграждение. Убедившись, что вы в точности повторяете, что было достигнуто, вы четко указываете своей команде, что именно им нужно сделать, чтобы получить признание.

      При выражении признания также очень важно, чтобы вы не забывали быть последовательными .Когда вы хвалите сотрудника и соответствующим образом награждаете его за его усилия, вы мотивируете остальную команду сделать то же самое. Если вы забудете сделать то же самое для других, вы можете отговорить их от решения будущих проблем и рисковать выглядеть так, как будто вы отдаете предпочтение определенным людям.

      В начало

      4. Повышение командного духа

      Когда у вас есть люди, которые счастливы в своей роли, у вас больше шансов создать гармоничную команду, которая работает вместе для достижения общей цели.В этом суть создания положительного опыта сотрудников.

      По данным Harvard Business Review, «близкая рабочая дружба повышает удовлетворенность сотрудников на 50%», а «люди, у которых есть лучший друг на работе, в семь раз более склонны полностью участвовать в своей работе».

      Таким образом, очевидно, что те, кто лучше ладит на работе, более мотивированы, чтобы работать хорошо. Когда сотрудники заботятся друг о друге, они, в свою очередь, больше заботятся о команде и бизнесе, частью которого они являются. Почему бы вам не создать отличный командный дух и улучшить опыт сотрудников? Результаты очевидны.

      Один из способов понять, как создать лучший командный дух, — это использовать нашу структуру Mad, Sad, Glad . Вот как это работает:

      Соберите команду и попросите каждого сотрудника записать, что их злит, грустит и радует на рабочем месте. Обладая этой информацией, каждый может лучше понять, что каждый человек делает, а что нет в своей роли.

      Затем вы можете создать среду, которая будет мотивировать сотрудников к желанию приходить на работу каждый день.

      В начало

      5. Повышение независимости

      Предоставление вашим сотрудникам автономии в их ролях — проверенный способ повышения их вовлеченности и мотивации.

      Джоан Чевери, директор программ института EDUCAUSE, сказала: «Автономия — это потребность людей осознавать, что у них есть выбор, что то, что они делают, происходит по их собственному желанию, и что они являются источником своих собственных действий . . »

      Если есть какой-либо ключевой фактор мотивации, который, будучи реализован, обязательно улучшит опыт сотрудников на рабочем месте, он дает вашим сотрудникам больше независимости.Поступая так, вы создаете культуру самомотивации, состоящую из членов, которые стремятся хорошо работать и берут на себя больше, чем если бы вы управляли на микроуровне.

      В этом есть смысл: у вас больше шансов быть мотивированным, если вы решили выполнить задачу, чем если бы вам это сказали.

      Как лидер, может возникнуть соблазн управлять своей командой на микроуровне, если вы не на 100% уверены в их способностях. К сожалению, это приводит к созданию деловой среды, в которой сотрудники не чувствуют доверия и становятся скорее демотивированными, чем мотивированными.

      Решение этой проблемы состоит в том, чтобы установить четкие цели для того, чего вы хотите, чтобы ваши сотрудники достигли, а не , как вы хотите, чтобы они этого достигли. Затем вы можете регулярно обсуждать прогресс вашей команды в отношении этих целей и оказывать любую необходимую поддержку.

      Предоставление вашим сотрудникам большей свободы и гибкости также является отличным способом удовлетворить потребности уникальных людей, из которых состоят ваши команды. Если вы заставляете всех работать определенным образом, это может быть идеальным для определенных членов команды, но абсолютной противоположностью стиля работы для других.

      Увеличивая независимость на рабочем месте, вы побуждаете своих сотрудников найти свой собственный стиль работы и тем самым повысить их мотивацию работать так, как они хотят.

      В начало

      Заключение

      Наиболее внимательные читатели заметят, что я нигде в этом посте не упомянул деньги. Хотя многие могут считать деньги ключевым мотиватором для сотрудников, статистика доказала, что это не всегда так.

      Неспособность денег мотивировать сотрудников наблюдается во всем мире. В Америке 36% сотрудников отказались бы от зарплаты в размере 5000 долларов в год, чтобы чувствовать себя счастливее на работе. Это ошеломляюще большое количество людей, которых больше мотивирует их опыт работы, чем их зарплата.

      Опыт сотрудников — это лишь один из важнейших аспектов создания высокопроизводительных команд, добивающихся выдающихся результатов. Моя бесплатная электронная книга, Семь секретов построения высокопроизводительных команд — быстро! , расскажет вам все, что вам нужно знать, чтобы превратить вашу команду в хорошо отлаженную машину.

      Каждый успех

      Грэм

      Вернуться к началу

      9 типов мотивации, которые позволяют осуществить вашу мечту

      Нам всем когда-нибудь требовалось немного вдохновения. За последние год или два эта потребность, скорее всего, выросла. Кто не пытался сбросить лишние килограммы, которые мы набрали во время пандемии? Кто не чувствовал необходимости изобразить небольшой энтузиазм, присоединившись к еще одному призыву Zoom? Кто не был в восторге от возвращения в офис с 9 до 5 (дольше, если добавить время в пути)? Ощущение «Мех» — знак нашего времени.Так же и побудительная мотивация, способ вернуть нашу искру, наш драйв и стремление к тому, чего, по нашим словам, мы хотим больше всего.

      В этой статье я расскажу о том, что такое побудительная мотивация и как она работает.

      Что такое побудительная мотивация?

      Поощрительная мотивация — это область изучения психологии, ориентированная на человеческую мотивацию. Что заставляет нас перейти от бездельника к марафону? Что побуждает нас сделать вакцину против Covid или отказаться от нее? Что заставляет нас думать или действовать определенным образом? Поощрительная мотивация связана с тем, как цели влияют на поведение.По общему мнению, это работает, если используемый стимул имеет значение для человека.

      Корни побудительной мотивации

      Корни побудительной мотивации восходят к тому времени, когда мы были детьми. Я уверен, что у многих из нас есть похожие воспоминания о том, как нам сказали «съесть все наши овощи», чтобы мы «выросли большими и сильными», и если бы мы действительно съели эти овощи, мы были бы вознаграждены поездкой на выходные. на карнавал, в парк развлечений или на детскую площадку по выбору. Стимул к этой прогулке был тем, чего мы достаточно хотели, чтобы он повлиял на наше поведение.

      Когда мы взрослеем, побудительная мотивация продолжает играть важную роль в том, что мы выбираем делать. Например, хотя нам, возможно, не нравилась идея потратить годы на обучение, получение хороших оценок, получение ученых степеней и получение высшего образования с большой задолженностью по студенческим ссудам, многие из нас решили поступить именно так. Почему? Потому что конечная цель карьеры, заветный титул и связанные с этим стимулы в виде финансового вознаграждения и радости от занятий любимым делом были мощными мотивами.

      Один из исследователей, который верит в силу побудительной мотивации, — эксперт по управлению весом, соавтор книги State of Slim и соучредитель одноименной трансформационной программы похудания, доктор.Холли Вятт. Ее работа с клиентами снова и снова доказывала, что, когда мотивация иссякает, стимулы могут снова разжечь этот мотивационный огонь.

      «Ешьте больше овощей, занимайтесь спортом, следите за своим весом: эти и другие вещи ДЕЙСТВУЮТ, но главное, вы должны продолжать их делать. Один из способов — настроить ритуалы и распорядки, чтобы направить свои усилия на автопилот. Попутно использование как внешних, так и внутренних мотиваторов помогает людям не сбиться с пути. Источники внешней мотивации — это те вещи вне нас, которые помогают нам мотивировать.Они мощные, как лить бензин в огонь. Но они могут длиться недолго. Внутренние мотиваторы больше связаны с причинами, ПОЧЕМУ мы хотим достичь наших целей. В моей программе похудания State of Slim мы уделяем много времени тому, что я называю «очищением лука», чтобы найти ПОЧЕМУ. Я думаю, что внутренние мотиваторы более действенны, особенно в долгосрочной перспективе, но для их создания может потребоваться больше времени. Это горячие угли, которые поддерживают огонь нашей мотивации ».

      Примеры побудительной мотивации

      Что касается побудительной мотивации, специфичной для внешних мотиваторов, Dr.Вятт призывает своих клиентов изменить только одно поведение, которое поможет им достичь своих целей по снижению веса. Затем клиенты должны согласиться на «пряник» или «кнут» либо в качестве награды за выполнение того, что они обещают сделать, либо в качестве наказания за неудачу. Эти стимулы могут быть чем-то вроде наслаждения днем ​​в спа-салоне, если они делают то, что обещали сделать, или потеют, бегая вверх и вниз по лестничной клетке своего многоквартирного дома определенное количество раз в качестве наказания за невыполнение.

      Что бы они ни выбрали, целью должно быть то, чего они действительно хотят, а стимул должен быть для них достаточно значимым, чтобы повлиять на их поведение в достижении этих целей. Некоторых людей больше мотивирует какая-то значимая награда (пряник), тогда как других больше мотивируют какие-то негативные последствия или лишение привилегии (кнут).

      Другой пример поощрительной мотивации в настоящее время разыгрывается с компаниями и государственными учреждениями, предлагающими льготы людям, которые получают вакцину Covid.По всей стране предлагаются лотерейные билеты, денежные призы, места на концерты, бесплатный вход на мероприятия и скидки на еду и даже бесплатные напитки в местных ресторанах и барах. Список стимулов, предлагаемых населению для повышения уровня вакцинации, довольно обширен и весьма креативен. Эти стимулы являются финансовыми, социальными и даже затрагивают моральные устои. Но работает ли именно эта побудительная мотивация?

      Помните, что ключом к стимулирующей мотивации работы является то, если человек придает значение полученному вознаграждению для конечной цели.Итак, не все стимулы одинаково мотивируют людей. По словам Стивена Л. Франзоя: «Ценность стимула может меняться со временем и в различных ситуациях».

      Чем поощрительная мотивация отличается от других типов мотиваторов?

      Поощрительная мотивация — это всего лишь один из видов мотивирующей силы, которая зависит от внешних факторов. Хотя вознаграждения являются мощным инструментом влияния на поведение, некоторые другие варианты могут быть больше связаны с тем, кто вы есть и что заставляет вас двигаться к своим целям.

      Мотивация страха

      Во многих смыслах мотивация страха прямо противоположна мотивации стимулов. Вместо того, чтобы гоняться за какой-то наградой, к действию побуждает уклонение от каких-то последствий или болезненного наказания. Например, супружеские пары могут «покинуть всех остальных» не из любви или обязательств, а из страха, что их супруги могут «отвести их к уборщицам», если их измены будут раскрыты.

      Еще один пример, в котором страх становится главным мотиватором, — это страх оказаться бедным, о котором мы слышим все больше и больше по мере выхода из этой пандемии.Страх оказаться бедным удерживает многих людей на работе, которую они ненавидят. Только сейчас мы видим обратный эффект, поскольку заголовки показывают, сколько рабочих увольняются и отказываются вернуться к тому, что было раньше.

      Социальная мотивация

      Люди — существа социальные. Желание принадлежать — мощный мотиватор. Этот тип социальной мотивации стимулирует поведение человека, и мы надеемся, что он будет принят определенной группой или другими людьми.

      Рост Интернета и бурное развитие социальных сетей были как положительными, так и отрицательными в своей силе, побуждающей нас быть включенными в число тех, кого в школьные годы называли бы «крутыми детьми» или «кликами» (спортсмены, ботаники, вычурные, геймеры и т. д.). Вероятно, все мы в то или иное время испытывали чувства, связанные с тем, что «нас не выбрали» — будь то участие в команде, чтобы играть в какую-то игру, или в качестве победившего кандидата на какую-то работу или соревнование. Социальное неприятие может сделать или сломать нас.

      Перед тем, как встать и уйти…

      Знайте, что, особенно в эти трудные времена, ощущать недостаток мотивации «нормально» и очень «нормально». Знайте также, что внешние мотиваторы, подобные тем, о которых мы говорили в этой статье, могут быть отличным инструментом, чтобы вернуть вашу искру. Мы коснулись лишь некоторых из них. Их гораздо больше — как внешних, так и внутренних.

      Помните, что эти внешние мотиваторы, такие как побудительные мотивы, настолько сильны, насколько важны награды со стороны человека.Также важно отметить, что при отсутствии согласованной внутренней мотивации результаты, скорее всего, будут недолговечными.

      Например, потеря определенного веса из-за того, что вы хотите вписаться в одежду, которую собираетесь носить на каком-то публичном мероприятии, может привести вас туда, где вы хотите быть. Но сохранится ли это после вечеринки? Или эти фунты вернутся к вам? Если вы хотите, чтобы поездка на острова была вознаграждена на работе, потому что вы вышли на первое место в чартах продаж и стремитесь к успеху, будете ли вы снова и снова мотивированы тем же стимулом? Или вам нужно больше и больше, чтобы оставаться мотивированным?

      Виктор Франкл, психиатр 20-го века, переживший Холокост и автор бестселлера «В поисках смысла» , , цитируется, как сказал: «Те, у кого есть« зачем »жить, могут смириться с почти любое «как».Какими бы важными ни были внешние мотиваторы, такие как стимулы, в влиянии на поведение, ключ всегда состоит в том, чтобы согласовать их с внутренним «почему» — только тогда результаты будут долгосрочными.

      Итак, как побудительная мотивация может повлиять на вас и ваше поведение в достижении целей? Знание своего ответа может держать вас в тонусе, независимо от вашего пути, и способствовать дальнейшим успехам.

      Еще статьи о мотивации

      Показанное фото: Атхарва Тулси через unsplash.com

      Мотиватор-гигиеническая теория Герцберга — Введение в бизнес

      1. Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

      Еще один важный вклад в наше понимание индивидуальной мотивации внесли исследования Фредерика Герцберга, в которых был задан вопрос: «Чего люди на самом деле хотят от своего опыта работы?» В конце 1950-х годов Герцберг опросил многочисленных сотрудников, чтобы выяснить, какие именно элементы работы заставляют их чувствовать себя исключительно хорошо или плохо в своей работе.Результаты показали, что определенные факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, в то время как другие могут создавать неудовлетворенность работой. Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими работу ) в первую очередь являются внутренними элементами работы, которые приводят к удовлетворению. Факторы гигиены (также называемые недовольными работой ) являются внешними элементами рабочей среды. Сводка мотивирующих и гигиенических факторов представлена ​​в (рисунок) .

      Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга было заключение о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность.Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации. Хорошие условия труда, например, сохранят сотрудников на работе, но не заставят их работать усерднее. Но плохие условия труда, которые мешают работе, могут заставить сотрудников уволиться. По словам Херцберга, менеджер, который хочет повысить удовлетворенность сотрудников, должен сосредоточить внимание на мотивационных факторах или факторах удовлетворения. Работа с большим количеством удовлетворительных результатов обычно мотивирует работников, приносит удовлетворение от работы и способствует эффективной работе.Но нехватка сотрудников не всегда приводит к неудовлетворенности и плохой работе; вместо этого, отсутствие удовлетворительных рабочих мест может просто привести к тому, что работники будут выполнять свою работу адекватно, а не наилучшим образом.

      Гибкость была конкурентным преимуществом для компаний, занимающихся каршерингом, таких как Uber и Lyft. Гибкие часы работы компаний привлекают многих работников, которые ценят гибкость, которую обеспечивают эти рабочие места, либо как работа с полным рабочим днем, либо как способ получения дополнительного дохода. Согласно теории мотивации и гигиены Герцберга, какое влияние рабочая среда Uber и Lyft может оказать на сотрудников? (Источник: Альфредо Мендес / flickr / Attribution 2.0 Общий (CC BY 2.0))


      Хотя идеи Герцберга были широко прочитаны, а его рекомендации на протяжении многих лет реализовывались во многих компаниях, работа Герцберга вызывает вполне обоснованные опасения. Хотя его результаты использовались для объяснения мотивации сотрудников, на самом деле его исследования были сосредоточены на удовлетворенности работой, что отличается от концепции мотивации (хотя и связано с ней). Другие критические замечания касаются ненадежности методологии Герцберга, того факта, что теория игнорирует влияние ситуационных переменных, а также предполагаемой связи между удовлетворенностью и продуктивностью.Тем не менее вопросы, поднятые Герцбергом о природе удовлетворенности работой и влиянии внутренних и внешних факторов на поведение сотрудников, оказались ценным вкладом в развитие теорий мотивации и удовлетворенности работой.

      Факторы мотивации и гигиены Герцберга
      Факторы мотивации Факторы гигиены
      Достижение Политика компании
      Распознавание Надзор
      Сама работа Условия труда
      Ответственность Межличностные отношения на работе
      Продвижение Заработная плата и пособия
      Рост Гарантия занятости
      1. Что такое теория Герцберга и как она связана с пониманием мотивации?
      2. Как менеджер может использовать понимание теории Герцберга для мотивации сотрудников?
      3. Каковы ограничения теории Герцберга?

      Сводка результатов обучения

      1. Каковы основные компоненты теории мотивации-гигиены Герцберга?

      Исследования Фредерика Герцберга показали, что одни факторы работы постоянно связаны с удовлетворенностью сотрудников работой, тогда как другие могут вызывать неудовлетворенность работой.Согласно Герцбергу, мотивирующие факторы (также называемые удовлетворяющими) — это прежде всего внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворению, такие как достижения, признание, (характер) самой работы, ответственность, продвижение по службе и рост. То, что Герцберг назвал факторами гигиены (также называемыми недовольными), является внешними элементами рабочей среды, такими как политика компании, отношения с руководителями, условия труда, отношения с коллегами и подчиненными, заработная плата и льготы, а также гарантия занятости.Это факторы, которые могут привести к неудовлетворенности работой, если им не управлять. Одним из наиболее интересных результатов исследований Герцберга был вывод о том, что противоположность удовлетворения — это не неудовлетворенность. Герцберг считал, что правильное управление факторами гигиены может предотвратить неудовлетворенность сотрудников, но эти факторы не могут служить источником удовлетворения или мотивации.

      Глоссарий

      факторы гигиены
      Внешние элементы рабочей среды, которые не служат источником удовлетворения или мотивации сотрудников.
      мотивирующие факторы
      Внутренние элементы работы, которые приводят к удовлетворенности работников.

      границ | Влияние внутренней мотивации и синергетических внешних мотиваторов на творчество и инновации

      Введение

      Поскольку работа становится все более и более динамичной и основанной на знаниях, организации все больше зависят от творческих идей и новаторских импульсов со стороны своих сотрудников. Креативность и новаторство работников умственного труда имеют решающее значение для конкурентных преимуществ организации, поскольку они помогают повысить производительность фирмы, качество продукции и инновационную мощь (Anderson et al., 2014; Лю и др., 2016). Креативность обычно рассматривается как генерация полезных и новых идей, в то время как инновации подразумевают реализацию этих идей (Anderson et al., 2014).

      Исследования показали, что три фактора, в частности, повышают креативность: мотивация, навыки и процессы, связанные с творчеством (Hirst et al., 2009; Richter et al., 2012; Amabile and Pratt, 2016). Вообще говоря, мотивация рассматривается как «сердце организационного поведения» (Gagné, 2014, p. 414), потому что мотивация сотрудников оказывает существенное влияние на их производительность и производительность (Cerasoli et al., 2014; Амабиле и Пратт, 2016). Мотивация определяет направление, интенсивность и стойкость производственного поведения и может быть разделена на внутреннюю и внешнюю мотивацию (Cerasoli et al., 2014; Deci et al., 2017). Внешняя мотивация приводит к вовлечению, когда ожидаются материальные или социальные соображения (Amabile et al., 1994). Напротив, когда сотрудники имеют внутреннюю мотивацию, они выполняют задачи из интереса и ради удовольствия (Deci et al., 1999; Amabile and Pratt, 2016).

      На протяжении последних трех десятилетий подчеркивалось положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации, в то время как внешняя мотивация часто рассматривалась как противоречивая и менее исследовалась в этом контексте (Amabile et al., 1995; Anderson et al., 2014) . Тем не менее, работодатели не могут предполагать, что их сотрудники всегда внутренне мотивированы, поскольку относительно немногие люди находят свою работу достаточно интересной, чтобы работать без оплаты или получения взамен других вознаграждений (Deci et al., 2017). Следовательно, чтобы сознательно повышать креативность и новаторство, необходимо также учитывать внешние мотиваторы. Контекстные факторы, такие как методы управления человеческими ресурсами, призваны влиять на мотивацию сотрудников и, таким образом, влиять на такие результаты, как творческие и инновационные результаты (Byron and Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014; Ryan and Deci, 2017). Исследования показывают, какие внешние мотиваторы способствуют развитию мотивации и препятствуют ей, и, кроме того, творческая и инновационная деятельность по-прежнему дает неоднозначные результаты.

      Самая известная теория креативности — это модель творчества и инноваций в организациях, созданная Амабайл в 1988 году (Amabile, 1988; Liu et al., 2016). Основанная на последних теоретических разработках в области творчества и инноваций, модель была обновлена ​​Амабиле и Праттом (2016). Эта модель, дополненная новыми результатами исследований, такими как синергетическая внешняя мотивация и акцент как на конструктивное творчество, так и на инновации, представляет собой многообещающую концептуальную основу для текущего объема исследований.Согласно концепции синергетической внешней мотивации, внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и другие результаты, такие как творчество и инновации (Amabile and Pratt, 2016).

      Хотя Amabile и Pratt (2016) предоставляют общую основу для творчества и инноваций, они не рассматривают подробно различные типы мотивации и мотиваторов. Чтобы восполнить этот пробел, можно использовать SDT Райана и Деси (2000). SDT различает разные типы мотивации, обращая внимание на связь между мотивацией и эффективностью.Кроме того, теория отражает то, как множество факторов, таких как условная оплата труда и стили управления, влияют на эту взаимосвязь (Deci et al., 2017). До сих пор не было обнаружено эмпирического исследования, которое уже объединило бы модели Райана и Деси (2000) и Амабиле и Пратта (2016) в одной исследовательской области.

      Подводя итог, цель данной статьи — прояснить открытый исследовательский вопрос о роли внешних мотиваторов в творческой и инновационной деятельности, а также их взаимодействии с внутренней мотивацией.Анализируются внешние мотиваторы в виде конкретных практик управления человеческими ресурсами, транзакционных и реляционных вознаграждений (Grant and Berry, 2011; Amabile, Pratt, 2016; Deci et al., 2017).

      Теория

      Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях

      Важность творчества и инноваций отражена во множестве эмпирических исследований, и количество исследовательских усилий значительно выросло за последние 30 лет (Amabile and Pratt, 2016; Liu et al., 2016). Однако границы между двумя концепциями творчества и инноваций до сих пор четко не определены (Anderson et al., 2014). Обоснование состоит в том, что целенаправленным исследованиям и четким практическим рекомендациям препятствует отсутствие убедительных теоретических достижений и достоверных моделей (Anderson et al., 2014). Amabile и Pratt (2016) признали этот пробел и отреагировали, обновив известную модель творчества и инноваций в организациях Amabile с учетом последних теоретических разработок о мотивационных факторах и их влиянии на личные и контекстные многоуровневые подходы.Новые результаты исследований, которые учитываются в версии модели 2016 года, включают осмысленность работы, прогресс в работе, аффект, рабочие ориентации, внешние влияния и синергетическую внешнюю мотивацию (Amabile and Pratt, 2016). Обычно утверждается, что эти факторы влияют на творчество и инновации в организациях (Davis, 2009; Grant and Berry, 2011; Baer, ​​2012). Их динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях представляет собой сложную многомерную теорию (Amabile and Pratt, 2016).Модель (см. Рисунок 1 для адаптированной версии) в целом сгруппирована по организационным инновациям и индивидуальному творчеству, которые отображаются как сильно взаимозависимые (Amabile and Pratt, 2016). Оба кластера описываются одними и теми же тремя базовыми мультипликативными компонентами, которые необходимы для создания чего-то нового: мотивация, ресурсы и процессы. Три компонента индивидуального творчества включают действия ради удовольствия (внутренняя мотивация), индивидуальные ноу-хау и способности (навыки), а также когнитивные / перцептивные стили и навыки мышления (процессы, относящиеся к творчеству).Три компонента организационной инновационности включают в себя открытость к новым рискам (мотивация к инновациям), предоставление денег, времени и рабочей силы (ресурсов), а также вознаграждение за взаимоотношения и транзакции (практики / процессы управления персоналом). В то время как Montag et al. (2012) и Amabile и Pratt (2016) признают организационную инновационность и индивидуальное творчество как две отдельные конструкции, другие рассматривают творчество и инновации как единую конструкцию (Yuan and Woodman, 2010; Soriano de Alencar, 2012).

      Рисунок 1. Модифицированная компонентная модель творчества и инноваций в организациях, адаптированная из Amabile and Pratt (2016).

      Теория самоопределения

      Подобно теориям творчества и новаторства, существует также множество мотивационных теорий, которые частично пересекаются или противоречат друг другу (Maslow, 1943; Herzberg, 1966; McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000, 2017; Amabile and Pratt, 2016). Теории разделяют представление о том, что внутренняя и внешняя мотивация рассматриваются как отдельные системы мотивации.Однако, в зависимости от теории, влияние этих мотивационных подсистем на творчество и инновации, а также друг на друга воспринимается по-разному. В то время как некоторые исследователи, такие как Herzberg (1966), утверждали, что внутренняя мотивация (мотиваторы) и внешняя мотивация (факторы гигиены) являются ортогональными конструкциями, указывающими на их независимость друг от друга, такие авторы, как Amabile (1993), предполагают, что внутренняя и внешняя мотивация могут влиять друг на друга и даже складываются положительно. Такой положительный эффект называется синергическим эффектом внешней мотивации и отражен в их последней опубликованной модели (Amabile and Pratt, 2016).Таким образом, они утверждают, что внешняя мотивация также может привести к синергетическим результатам. Одной из теорий, которая более подробно объясняет различные типы внутренней и внешней мотивации и их зависимости, является SDT (Ryan and Deci, 2000). Теория предполагает, что человеческие действия, такие как творческая и инновационная деятельность, сильно зависят от типа основной мотивации и вызваны индивидуальными мотивами и потребностями. Согласно SDT, мотивация варьируется в зависимости от контролируемой и автономной мотивации (Ryan and Deci, 2000).Автономная мотивация включает внутреннюю мотивацию сотрудника и внутреннюю внешнюю мотивацию. Интернализация определяется как «процесс принятия ценностей, убеждений или правил поведения из внешних источников и преобразования их в свои собственные» (Ryan and Deci, 2017, p. 182). Предполагается, что интернализация внешних мотивов также может привести к таким же положительным результатам, как и внутренняя мотивация, поскольку она способствует самоопределению. Райан и Деси (2000) назвали эти автономные поддерживающие стили мотивации «идентификацией, интеграцией и внутренним регулированием».Контролируемая мотивация — по другую сторону континуума — характеризуется несамоопределением, которое вызвано нерегуляцией, внешним регулированием или интроекцией (Deci et al., 2017). См. Рисунок 2 для визуализации SDT. Следовательно, утверждается, что внешняя мотивация не является одномерной конструкцией, как это часто считалось в прошлом. Таким образом, ранее противоречивые результаты эффектов внешней мотивации могли быть результатом различных взглядов и условий исследования внешней мотивации (Eisenberger and Cameron, 1996; Deci et al., 1999).

      SDT фокусируется не только на концептуализации внешней мотивации, но и на удовлетворении потребностей. Он состоит из шести подтеорий, которые десятилетиями проверялись в многочисленных исследованиях, связанных с работой (Gong and Zhang, 2017; Ryan and Deci, 2017). BPNT — одна из таких подтеорий. BPNT указывает на то, что автономная мотивация сотрудников, как ожидается, возрастет, когда их основные потребности будут удовлетворены на рабочем месте (Ryan and Deci, 2017). В случае неудовлетворения базовых потребностей автономная мотивация снижается и ожидается контролируемая мотивация (Ryan, Deci, 2017).Утверждается, что такая контролируемая мотивация отрицательно влияет на производительность (Ryan and Deci, 2017). Хотя у всех есть потребности, которые запускают мотивы при наличии значимых стимулов (Gerrig and Zimbardo, 2016), уровень удовлетворения потребностей может варьироваться от человека к человеку. Следовательно, мотивы вызывают мотивацию к действию (Gerrig, Zimbardo, 2016). Большинство основанных на потребностях теорий мотивации постулируют очень похожие базовые потребности (McClelland, 1985; Ryan and Deci, 2000). SDT Райана и Деси (2000) основывается на более ранних теориях потребностей Маслоу (1943) и Макклелланда (1985).Согласно BPNT, как часть SDT, есть три основных психологических потребности — компетентность, взаимосвязь и автономия, — которые могут быть удовлетворены посредством самоопределения (Ryan and Deci, 2000). Потребность в компетентности сосредотачивается на удовлетворении профессиональных навыков, а также на чувстве эффективности в своей работе (Ryan and Deci, 2002). Макклелланд (1985) назвал эту потребность необходимостью достижения. Связанность обеспечивает чувство принадлежности, которое поддерживается сотрудничеством и командной работой (Ryan and Deci, 2002).Эта потребность была также упомянута Макклелландом (1985), названа необходимостью присоединения. Автономия представляет собой выбор заниматься деятельностью, которая соответствует чьим-то ценностям, исходя из личных интересов (Ryan and Deci, 2000). Таким образом, потребность в автономии относится к потребности во власти над собственными действиями, а также к выбору участия в деятельности, обеспечивающей самореализацию (Ryan and Deci, 2000). Однако потребность в энергии также можно определить по-разному. Макклелланд (1985), например, назвал потребность во власти необходимостью иметь власть над другими.

      Внутренняя мотивация и творческая и инновационная деятельность

      Внутренняя мотивация характеризуется сильной оценкой личных инвестиций и вовлеченности (Ryan and Deci, 2017). Несколько метаанализов показали, что эффект между внутренней мотивацией и творческой эффективностью значительно положительный (De Jesus et al., 2013; Cerasoli et al., 2014; Liu et al., 2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016) также теоретически подчеркивает эту сильную взаимосвязь.Кроме того, Грант и Берри (2011) обнаружили, что этот положительный эффект усиливается, когда работа предполагает служение другим. Это исследование направлено на воспроизведение широко обнаруживаемых положительных эффектов внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты, особенно в отношении группы работников умственного труда (см. Рисунок 3).

      Рисунок 3. Предполагаемое взаимодействие внутренней мотивации и вознаграждений с творчеством и инновационной деятельностью.

      Гипотеза 1: Внутренняя мотивация оказывает значительное положительное влияние на творческую и инновационную деятельность работников умственного труда.

      Внешние мотиваторы и творческое и новаторское исполнение

      Раньше исследования внешней мотивации часто подтверждали негативное влияние на внутреннюю мотивацию и производительность, обычно называемое эффектом вытеснения (Deci et al., 1999; Kohn, 1999). Такие эффекты вытеснения становятся менее доминирующими, поскольку внешние мотиваторы подвергаются более детальному анализу (Condly et al., 2003; Hammond et al., 2011; Ryan and Deci, 2017). Тем не менее, десятилетия исследований не дали надежных руководящих принципов и единого понимания влияния вознаграждений на мотивацию, а также на творческую и инновационную деятельность.Поэтому ученые призвали к дальнейшим исследованиям (Byron, Khazanchi, 2012; Cerasoli et al., 2014).

      Практики управления персоналом — это широко используемый способ повышения мотивации в рабочих условиях. Вознаграждение, особая практика управления человеческими ресурсами, является наиболее распространенной формой внешних мотиваторов в рабочей среде (Cerasoli et al., 2014). Как правило, они предоставляются в результате желаемого поведения (Rose, 2014). Чаще всего награды различаются между транзакционными и реляционными вознаграждениями (Baer et al., 2003; Ганье и Форест, 2008; Армстронг, 2012; Джоши, 2016). Ниже представлены результаты эмпирических исследований основных эффектов каждого типа вознаграждения на творческую и инновационную эффективность, прежде чем акцент будет сделан на взаимодействии между этими вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество и инновации.

      Влияние транзакционных вознаграждений внешнего мотиватора на творческую и инновационную эффективность

      Награды за транзакции являются материальными вознаграждениями и относятся к любой форме финансовой компенсации (например,g., повышение базовой заработной платы, бонусов, денежных премий и внешнее обучение с сертификатами). Что касается вознаграждений за транзакции, Condly et al. (2003) метаанализ подтвердил значительный положительный главный эффект между денежным вознаграждением и общей производительностью. Эйзенбергер и Шенок (2003) обнаружили, что ожидаемое денежное вознаграждение может повысить креативность — особую форму работы — когда участники понимают необходимость выполнения творческих действий либо с помощью инструкций, либо с помощью предыдущего опыта.Эти результаты согласуются с выводами Deci и Ryan (2014). Они обнаружили, что бонусы за признание работы отдельных людей очень эффективны, когда эти работники умственного труда ожидают бонуса. Другие исследователи, такие как Малик и др. (2015), обнаружили противоречивые результаты: хотя вознаграждения в целом значительно и положительно коррелировали с творчеством, финансовые вознаграждения не оказали значительного влияния на творчество. Малик и др. (2015) объяснили это открытие отсутствием заметных транзакционных стимулов.

      Влияние внешнего мотивационного вознаграждения за отношения на творческую и инновационную деятельность

      В отличие от транзакционных вознаграждений, относительные вознаграждения нематериальны. Таким образом, вознаграждение за отношения выходит за рамки финансовых соображений. Они включают похвалу, признание и отзывы о производительности (Armstrong, 2012), например, в форме благодарственных открыток, сообщений в зале славы, объявлений в информационных бюллетенях (Armstrong, 2012) или финансирование успешной команды для конкретного проекта, который команда признательна, если упомянуть некоторые (Amabile and Pratt, 2016).Такое вознаграждение требует навыков межличностного общения и зависит от управленческого и коллегиального поведения для построения ценностных отношений (Stajkovic and Luthans, 2001; Armstrong, 2012). Таким образом, из-за личного компонента утверждается, что конкурентам труднее имитировать реляционное вознаграждение, чем транзакционное вознаграждение (Armstrong, 2012). Более того, транзакционные вознаграждения «всего лишь» требуют определения и единовременной реализации конкретных финансовых вознаграждений, тогда как относительные вознаграждения постоянно отнимают у менеджеров много времени.Таким образом, с организационной точки зрения утверждается, что оба типа вознаграждения сильно различаются в отношении усилий и конкурентного преимущества. Мета-анализ Hammond et al. (2011) и Байрон и Хазанчи (2012) подтвердили, что реляционные вознаграждения в контролируемой мотивационной среде не могут иметь никакого или даже отрицательного влияния на творческие и инновационные результаты. Тем не менее, с точки зрения автономной мотивационной работы, поддерживающая обратная связь и признание менеджеров вносят значительный положительный вклад в творческие результаты (Madjar et al., 2002; Amabile et al., 2004; Байрон и Хазанчи, 2012; Zhang et al., 2017). Доказательства такого положительного основного эффекта непосредственно для инноваций представлены Taggar (2002).

      Влияние взаимодействия внешних мотиваторов и внутренней мотивации на творческую и инновационную деятельность

      Amabile (1993) заявил, что вышеупомянутые положительные эффекты усиления с помощью внешних мотиваторов более вероятны, когда внутренняя мотивация высока. Таким образом, помимо эмпирических исследований основных эффектов в этих контекстах, в центре внимания настоящего исследования находятся эффекты взаимодействия с внутренней мотивацией.Cerasoli et al. (2014) в своем метаанализе показали, что значимая взаимосвязь между внутренней мотивацией и общей эффективностью усиливается при предоставлении вознаграждений. Однако ни производительность, ни тип вознаграждения не были указаны более подробно в их метаанализе. Amabile и Pratt (2016) предположили аналогичный эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и внешними мотивациями, особенно с точки зрения творческой и инновационной деятельности. Таким образом, предполагается следующее (см. Также рисунок 3):

      Гипотеза 2a: Транзакционные вознаграждения положительно смягчают отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.

      Гипотеза 2b: Относительное вознаграждение положительно смягчает отношения между внутренне мотивированными работниками умственного труда и их творческой, а также инновационной деятельностью.

      Материалы и методы

      Данные были собраны посредством онлайн-самооценки. Анкета на английском языке (см. Рис. 4) была отправлена ​​по электронной почте специалистам глобальной консалтинговой фирмы, работающей в Германии, Австрии и Швейцарии. Участники были проинформированы о цели опроса, при этом анонимность и конфиденциальность их данных были гарантированы.Никаких стимулов для участия в этом опросе не было. Кроме того, в инструкциях к опросу подчеркивалось, что на вопросы не было правильных или неправильных ответов. Сто семьдесят пять консультантов получили анкету, 120 вернули ее. Тридцать из них были исключены, потому что они либо выбрали «Я просто хочу посмотреть на все вопросы» ( N = 2), либо не ответили полностью на все вопросы ( N = 28). Участники, заявившие о наградах «Я не знаю», были исключены из списка.Таким образом, для анализа иерархической регрессии были рассмотрены только 82 и 87 вопросников для транзакционного и реляционного вознаграждения соответственно. Средний возраст участников составлял 28,27 лет ( SD, = 5,62), а средний срок пребывания в должности в их нынешней организации — 2,20 года ( SD = 2,05). В выборке 42,2% составили женщины. 95,6% участников были выпускниками. Этот результат представляет собой предполагаемую выборку высокообразованных работников умственного труда. В таблице 1 представлены социально-демографические характеристики этой выборки.

      Рисунок 4. Онлайн-анкета для самооценки (запрос).

      Таблица 1. Социально-демографические характеристики опрошенных консультантов.

      Чтобы избежать систематической ошибки, связанной с общим методом из-за самооценки одного источника, анкета была разделена на три раздела: независимые, зависимые и модераторные переменные (Podsakoff et al., 2003). Чтобы измерить независимую переменную «внутренняя мотивация», WPI Amabile et al.(1995). WPI — широко используемый показатель для оценки (внутренней и внешней) мотивации на работе (Choi, 2004; Spada and Moneta, 2013). Он имеет приемлемую надежность повторного тестирования более 0,60 (Abuhamdeh and Csikszentmihalyi, 2009; Robinson et al., 2014). Его элементы применялись во многих экспериментах, чтобы лучше понять мотивационное поведение для творчества и новаторства на работе (Prabhu et al., 2008; Chen et al., 2010; Stuhlfaut, 2010). Первоначально WPI состоит из 30 пунктов. Однако из-за акцента на внутренней мотивации в этом исследовании (первоначально 15 пунктов WPI) и во избежание усталости от опроса количество пунктов было сокращено до шести пунктов внутренней мотивации.Такое сокращение элементов WPI ранее проводилось другими авторами, такими как Robinson et al. (2014) (IM Robinson α = 0,71) и О’Ши (2018) (IM O′Shea α = 0,58). Эти шесть пунктов были выбраны из-за их актуальности для консультантов в их рабочей среде. Возможности расширить свои знания и навыки (пункт 1 IM: Задача), а также решить сложные проблемы (пункт 6 IM: Задача) являются типичными составляющими деловой среды работников умственного труда. Кроме того, консультанты часто предпочитают брать на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017), что позволяет им самостоятельно ставить цели и работать автономно (IM пункт 5: Удовольствие).Были исключены такие пункты, как «[что] для меня самое главное — это получать удовольствие от того, что я делаю». Этот пункт был удален, поскольку консультантам обычно приходится работать над всеми вопросами, которые им задает клиент, независимо от того, нравится им это или нет. Утверждается, что этот пункт больше подходит для самозанятых людей. Более того, эти шесть пунктов были выбраны с целью охвата более широкой области внутренней мотивации. Таким образом, не было выбрано никаких вопросов с похожей формулировкой, таких как «Мне нравится решать сложные проблемы» / «Чем сложнее проблема, тем больше мне нравится пытаться ее решить», поскольку Робинсон и др.(2014), например. По шкале надежности элементов внутренней мотивации альфа Кронбаха составила 0,54 (альфа Гуттмана = 0,58). Это значение представляет альфа после того, как шкала была уменьшена с шести до четырех пунктов. Хотя это означает, что индекс надежности ниже стандартного, согласно Филду (2017), это значение не является неприемлемым. Гуттман (1945) заявил, что значения альфа обычно ниже фактической надежности (Sijtsma, 2009). Это указывает на то, что текущая внутренняя мотивация альфа может быть выше 0.54. В дополнение к этой математической неточности альфа, Клайн (1999) поддержал психологические построения с надежностью даже ниже 0,70. Он считал их все еще реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций. Все задания были написаны от первого лица, и участников попросили указать степень, в которой каждый пункт лучше всего описывает их по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не верен мне» (1) до «всегда или почти всегда». правда обо мне »(4).

      Исследование было направлено на оценку творческой и новаторской деятельности в сфере труда. Следовательно, для зависимой переменной креативности и новаторства акцент был сделан на творчестве на рабочем месте и нововведениях, возникающих во время повседневной работы. Из-за отсутствия консенсуса в отношении измерения творческих способностей и инноваций среди исследователей не существует общепринятого показателя для этих конструкций (Nelson et al., 2014; Fisher, 2015). Анкета Dorenbosch et al. (2005) был применен, потому что они были одними из первых, кто измерил генерацию идеи и реализацию идеи, не имея сильной корреляции.Для текущего исследования были выбраны задания с наибольшими факторными нагрузками (от 0,674 до 0,842). Все задания были написаны от первого лица и измерены по той же 4-балльной шкале Лайкерта, что и задания по внутренней мотивации (см. Рисунок 4). В текущей выборке альфа Кронбаха составила 0,63 для трех элементов творчества, 0,58 для трех элементов инноваций и 0,79 для комбинированных элементов творчества и инноваций. Следовательно, была дана масштабная надежность для комбинированной конструкции (Field, 2017).

      Для измерения вознаграждения за транзакции и отношения не существует стандартного измерения (Anderson et al., 2014). Были выбраны элементы вознаграждения за транзакции и отношения из Gagné and Forest (2008), а также Armstrong (2012). Было проведено различие между генерированием и реализацией идеи для каждого элемента вознаграждения, чтобы можно было различать творчество и инновации. Меры восприятия использовались в соответствии с предыдущими исследованиями для изучения влияния вознаграждений на творчество (Джордж и Чжоу, 2007; Андерсон и др., 2014). Вознаграждения за отношения были разделены на символическое общественное признание, индивидуальную похвалу / признание со стороны менеджера и управление эффективностью, как это было предложено Армстронгом (2012). Вознаграждения за транзакции были разделены на денежные вознаграждения, а также инвестиции в обучение / личное развитие (Armstrong, 2012). См. Подробности на Рисунке 4. Участники оценили вероятность получения конкретных наград по 4-балльной шкале Лайкерта в диапазоне от «никогда или почти никогда не вероятно» (1) до «всегда или почти всегда вероятно» (4).Дополнительная категория давала участникам возможность сказать «Я не знаю» (5) для повышения достоверности.

      Кроме того, контролировались возраст, пол, стаж работы и образование участников. Другие контрольные переменные не были определены из-за однородной выборки интеллектуальных работников, работающих в одной и той же бизнес-консалтинговой компании и в аналогичных условиях труда.

      Результаты

      Предварительный анализ

      Ни одна из социально-демографических переменных (возраст, пол, стаж работы, образование) не коррелировала значимо с внутренней мотивацией, творчеством или новаторством (см. Таблицу 2).Творчество и новаторство умеренно и значительно коррелировали с внутренней мотивацией ( r = 0,37, p = 0,000), реляционными вознаграждениями ( r = 0,34, p = 0,001) и транзакционными вознаграждениями ( r = 0,30 , p = 0,006). Два показателя — творческая и инновационная деятельность — показали значительную корреляцию ( r = 0,75, p = 0,000). Как правило, все независимые и зависимые переменные достоверно коррелировали друг с другом, за исключением внутренней мотивации транзакционного вознаграждения ( r = 0.14, p = 0,202). Однофакторный дисперсионный анализ с социально-демографическими контрольными переменными не показал существенных различий между творческими и инновационными показателями мужчин ( M = 2,89, SD = 0,53) и женщин ( M = 2,87, SD = 0,52) в этой компании. Более того, не было обнаружено существенной разницы между творческими и инновационными результатами и уровнем образования среди выпускников ( M = 2,89, SD = 0,52) и непроведенных ( M = 2.83, SD = 0,47). Аналогичные результаты были применены к разным возрастным группам, поскольку не было обнаружено значительного эффекта. Кроме того, не было обнаружено значительной разницы между участниками, проработавшими в компании 2–3 года ( M = 3,00, SD = 0,41) и теми, кто проработал более 5 лет ( M = 2,50, SD ). = 0,17).

      Таблица 2. Средние значения, стандартные отклонения и взаимная корреляция между исследуемыми переменными.

      Высокая корреляция 0.75 между творчеством и инновациями указывают на однофакторное решение. Это было поддержано EFA. Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (15) = 148,61, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,757. Это среднее значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Анализ основных компонентов с вращением Varimax привел к однофакторному решению. В целом этот фактор объяснил 49.2% дисперсии (собственное значение = 2,953, α Кронбаха = 0,79). Таким образом, обе терминологии рассматривались как одна переменная, называемая творческой / инновационной эффективностью. Этот результат соответствует Baer (2012), результаты которого также не показали существенной разницы между творчеством и инновациями. См. Подробности в таблице 3.

      Таблица 3. Матрица шаблонов и структур PCA с вращением varimax для однофакторного решения элементов творчества и инноваций.

      Чтобы оценить транзакционные и реляционные награды, была проведена еще одна EFA.Результаты показали тест сферичности Барлетта [хи-квадрат (45) = 566,94, p = 0,000] и меру Кайзера-Мейера-Олкина (KMO) с адекватностью выборки 0,684. Это представляет собой посредственное значение KMO, указывающее на то, что переменные подходят для выполнения EFA (Backhaus et al., 2016). Был проведен анализ основных компонентов с вращением Varimax. EFA было проведено для поиска экономного решения с высоким соответствием данных, что означает выбор как можно меньшего количества факторов с максимальным объяснением дисперсии (Tabachnick and Fidell, 2014).Таким образом, были извлечены два фактора. Хотя, строго следуя критериям Кайзера-Критериума, следовало выделить три фактора. Это решение было основано на трех причинах. Во-первых, Kaiser-Kriterium переоценивает количество факторов (Field, 2009). Во-вторых, третий фактор имел собственное значение лишь немного выше единицы (собственное значение = 1,098). Fabrigar et al. (1999) посоветовали рассматривать собственное значение, равное единице, только как точку отсчета, а не как фиксированный критерий, потому что «на самом деле не имеет смысла утверждать, что общий множитель с собственным значением 1.01 — «главный» фактор, тогда как общий множитель с собственным значением 0,99 — нет »(стр. 278). В-третьих, двухфакторное решение соответствует общему теоретическому различию между двумя конструкциями транзакционного и реляционного вознаграждения (Gagné and Forest, 2008; Armstrong, 2012). Первый фактор, относительное вознаграждение, содержал шесть пунктов, на которые приходилось 34,6% дисперсии (собственное значение = 4,916, α Кронбаха = 0,86). Фактор отражает символическое общественное признание, индивидуальную похвалу со стороны менеджеров и управление эффективностью.Второй фактор, транзакционные вознаграждения, составлял дополнительные 32,8% дисперсии (собственное значение = 1,822, α Кронбаха = 0,84). Он состоял из четырех пунктов, отражающих финансовые вложения и вложения в обучение. В целом на эти два фактора приходится 67,4% дисперсии. В таблице 4 представлена ​​подробная информация о ротационной матрице компонентов вознаграждений и показано, что каждая «пара элементов» вознаграждения EFA — креативность (создание идеи) и инновация (реализация идеи) — относятся к одному и тому же фактору. Высокие значения альфа и факторные нагрузки оправдывают внутреннюю надежность и валидность конструкции (Backhaus et al., 2016).

      Таблица 4. Матрица шаблонов и структур PCA с вращением варимакс для двухфакторного решения элементов вознаграждения.

      Влияние на творческие / инновационные показатели

      Поскольку социально-демографические контрольные переменные не были значимыми и не влияли на результат регрессионных моделей, они не рассматривались в дальнейших исследованиях.

      Гипотезы были проверены в рамках двух трехэтапных иерархических линейных регрессионных анализов творчества / инноваций.В первом регрессионном анализе творчества и инновационной деятельности на первом этапе вводилась внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором этапе — транзакционные вознаграждения. Впоследствии было добавлено взаимодействие между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией (внутренняя мотивация × транзакционные вознаграждения). Эта модель [ F (3,78) = 8,44, p = 0,000] объяснила общую дисперсию в 24,5% (см. Таблицу 5). Внутренняя мотивация оказала значительное влияние на креативность / инновационность (β = 0.38, p = 0,000). Внутренняя мотивация продемонстрировала самые высокие значимые значения бета среди всех показателей и значительную величину эффекта d = 0,42 (Cohen, 1992). Таким образом, гипотеза 1 может быть подтверждена. Награды за транзакции оказали значительное влияние на креативность / инновации (β = 0,23, p = 0,025). Однако эффект взаимодействия между внутренней мотивацией и транзакционным вознаграждением не был значимым (β = 0,17 , p = 0,089). Таким образом, гипотеза 2а не может быть подтверждена.

      Таблица 5. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / инновации на основе внутренней мотивации и транзакционных вознаграждений.

      Во втором регрессионном анализе творческой / инновационной деятельности на первом этапе была введена внутренняя мотивация независимой переменной, а на втором — реляционное вознаграждение. Затем было добавлено взаимодействие внутренней мотивации с реляционными наградами (внутренняя мотивация × реляционные награды).Эта модель [ F (3,83) = 9,70, p = 0,000] объяснила в целом 26,0% дисперсии. Вознаграждение за отношения оказало значительное положительное влияние на креативность / инновации (β = 0,27, p = 0,008) с коэффициентом Коэна d 0,52. Вознаграждения в отношениях и внутренняя мотивация также оказали значительный положительный эффект взаимодействия на творчество / инновации (β = 0,23 , p = 0,024). Взаимодействие имело размер эффекта d = 0,59. Это оказало среднее влияние на креативность / инновационность (Backhaus et al., 2016). Таким образом, гипотеза 2b может быть подтверждена. Рисунок 5 визуализирует этот порядковый эффект взаимодействия, а точные цифры представлены в Таблице 6.

      Рис. 5. Взаимодействие внутренней мотивации и реляционных вознаграждений на творческие / инновационные результаты.

      Таблица 6. Иерархический регрессионный анализ, прогнозирующий творчество / новаторство на основе внутренней мотивации и реляционных вознаграждений.

      Обсуждение

      Это исследование было первым, в котором анализировались наиболее распространенные транзакционные и реляционные элементы вознаграждения в качестве модератора взаимосвязи между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда.Самый важный вывод этого исследования демонстрирует значительный положительный эффект взаимодействия внешнего мотиватора, реляционных вознаграждений и внутренней мотивации на креативность / инновационность. В дополнение к этому значительному эффекту взаимодействия, основные эффекты между зависимой переменной творчества / инновационной деятельности и каждой из трех независимых переменных внутренней мотивации, реляционного и транзакционного вознаграждения показали значительные положительные результаты.

      Результаты показывают сильную и очень значимую взаимосвязь между творчеством на рабочем месте и инновациями.Это исследование поддерживает точку зрения, согласно которой специалисты международного консалтингового бизнеса не различают генерацию идеи (творчество) и реализацию идеи (инновации), в отличие от двухконструктивного подхода Амабиле и Пратта (2016). Помимо статистических показателей, практические обстоятельства консалтингового бизнеса также требуют, чтобы творчество и инновации рассматривались как единое целое. Для этого бизнеса характерны консультационные услуги, которые обычно требуют лишь небольшого объема проектирования продукта или технических испытаний.Однажды сгенерированные идеи претворяются в жизнь, и поэтому создание и реализация идеи часто совпадают по времени. Этот вывод не является полностью новым и дополняет существующую литературу Юаня и Вудмана (2010), которые не проводят четкого различия между творчеством и инновациями. Однако остается открытым вопрос о том, следует ли рассматривать творчество и инновации как одну или две конструкции в другой рабочей среде. Восприятие этих двух терминов может различаться в зависимости от умственной (консалтинговый бизнес) и физической рабочей среды.Необходимы дополнительные исследования, чтобы связать творческие и инновационные результаты сотрудников с различными организационными условиями, чтобы способствовать всестороннему пониманию их взаимодействия (Dorenbosch et al., 2005; Anderson et al., 2014).

      Внутренняя мотивация и творчество / инновационная эффективность

      Явно сильный и значительный положительный главный эффект обнаруживается между внутренней мотивацией и творческой / инновационной деятельностью. Это означает, что чем выше внутренняя мотивация, тем выше творческий и инновационный результат.Этот вывод подтверждает результаты более ранних исследований (Hammond et al., 2011; De Jesus et al., 2013; Liu et al., 2016) и поддерживает модель Amabile и Pratt (2016), согласно которой индивидуальный компонент «внутренней мотивации» является критический предсказатель творчества. Одной из причин такого значительного эффекта может быть то, что сотрудники, которые работают над предполагаемыми по своей сути интересными задачами, получают удовольствие от своей работы, ценят свои личные вложения и посвящают больше времени своей деятельности (Ryan and Deci, 2017). Как правило, обрабатывается больше информации, а усилия по разработке и внедрению новых и полезных идей предпринимаются более настойчиво (Zhou and Shalley, 2008; Zhang and Bartol, 2010).Дополнительной причиной значительного эффекта внутренней мотивации, творчества и инновационной деятельности может быть то, что сама работа предполагает служение другим. Грант и Берри (2011) обнаружили, что служение другим увеличивает положительный эффект внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты. Пункт «Я мобилизую поддержку моего руководителя и коллег для реализации идей и решений» может служить индикатором поддержки эффекта, заявленного Грантом и Берри (2011).Этот элемент является единственным элементом творчества / новаторства, в котором явно не упоминается услуга другим. По сравнению со всеми другими элементами, этот элемент показал самое низкое среднее значение ( M item6 = 2,76, SD item6 = 0,75). Наибольшие значения обнаруживаются, когда нацелены улучшения для команды и вместе с ней ( M item4 = 3.01, SD item4 = 0,65 и M item1 = 2,98, SD item1 = 0 .73). Консультанты не только обслуживают клиентов, но и помогают друг другу в решении задач проекта. Поскольку каждое задание по проекту обычно имеет ограниченные ресурсы, успех зависит от приверженности каждого члена команды. Предоставлению услуг другим способствует потребность в родстве (Shiraki and Igarashi, 2018). Следовательно, утверждается, что такое просоциальное поведение консультантов удовлетворяет их чувство родства. Это, в свою очередь, может повысить их внутреннюю мотивацию, а значит, и их творческие и новаторские результаты.Кроме того, Baer et al. (2003), а также Oldham and Cummings (1996) предоставили доказательства того, что сотрудники со сложными и трудными задачами, которые обычно выполняются консультантами (Schlossbauer, 2017), демонстрируют более высокую внутреннюю мотивацию и, следовательно, более высокую творческую и инновационную производительность труда. Утверждается, что, будучи в состоянии участвовать в сложных и сложных задачах, они могут доказать свою компетентность и способности, которые способствуют удовлетворению их основных потребностей. Дальнейшие исследования должны прояснить предполагаемую роль различных потребностей в этом контексте.

      Вознаграждение за отношения, внутренняя мотивация и творчество / инновационная эффективность

      Результаты показали положительный, значительный главный эффект между вознаграждением за отношения и творческой / инновационной эффективностью. Этот результат согласуется с результатами предыдущих исследований взаимосвязи между поддерживающей обратной связью / признанием менеджеров и творческими результатами (Madjar et al., 2002; Gong and Zhang, 2017; Zhang et al., 2017). Следующий аргумент может объяснить основной эффект этого внешнего мотиватора: вознаграждение в отношениях инициирует достаточно сильные сильные стимулы, чтобы их распознали консультанты.Без явных стимулов не последовало бы никаких творческих или новаторских действий (Gerrig and Zimbardo, 2016). Утверждается, что помимо осведомленности о вознаграждениях эти сотрудники ценят получаемые ими вознаграждения за отношения. Без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами будет происходить менее творческая и инновационная деятельность (Rose, 2014; Malik et al., 2015). Ссылаясь на динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях Amabile и Pratt (2016), результаты показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме вознаграждений за отношения оказывают существенное влияние на творчество и инновации.Утверждается, что символическое общественное признание, индивидуальная похвала и обратная связь по результативности усиливают чувство компетентности за счет оценки и подтверждения своих способностей (Ryan and Deci, 2017). Поэтому ожидается, что будет удовлетворена основная психологическая потребность в компетентности. Предполагается, что это увеличивает автономную мотивацию и, в свою очередь, приводит к повышению производительности (Ryan and Deci, 2017).

      В дополнение к значительному основному эффекту, результаты подтверждают значительный средний эффект взаимодействия между реляционными вознаграждениями и внутренней мотивацией на творчество / инновационную деятельность.Влияние реляционного вознаграждения на творческие и инновационные результаты заметно больше, когда внутренняя мотивация работников умственного труда высока. Этот результат подтверждает предполагаемый эффект повышения производительности от Amabile (1993). Кроме того, не наблюдалось эффекта вытеснения при использовании внешних мотиваторов, как это определено Коном (1999). Следовательно, реляционное вознаграждение как синергетический внешний мотиватор может положительно добавить к внутренней мотивации, как предполагают Амабайл и Пратт (2016). Кроме того, предположение об ортогональности фактора Герцберга (1966) отличается от результатов текущих исследований, которые подтверждают зависимости между внутренней мотивацией и внешними мотивациями.Одной из причин такого значительного положительного эффекта взаимодействия может быть восприятие творческого подхода и новаторства в организации. Восприятие окружающей среды субъективно и зависит от того, что человек видит, чувствует и слышит (Аткинсон, 1964). Восприятие может измениться в зависимости от прошлого опыта (Чжоу и Джордж, 2001; Доренбош и др., 2005). Чтобы отреагировать на предполагаемые обстоятельства, должен присутствовать стимул — достаточно сильный, чтобы вызвать мотивацию (Gerrig and Zimbardo, 2016).В этом контексте утверждается, что высоко мотивированные работники умственного труда считают, что их организация ценит творчество и инновации. Утверждается, что применение признания и обратной связи для выражения признательности за творческую и новаторскую работу улучшает восприятие сотрудниками и их веру в то, что творческие и новаторские усилия ценятся в компании (Armstrong, 2012). Следовательно, вера в важность творчества и новаторства могла повлиять на поведение сотрудников, сделав их более творческими и новаторскими.Предполагается, что вероятность начать новые творческие и инновационные предприятия и реализовать больше идей возрастает. Больше внимания уделяется совершенствованию работы и рассмотрению аспектов с разных точек зрения. Этот результат подтверждает важность практики управления человеческими ресурсами для организационного компонента Amabile and Pratt (2016).

      Теоретическое предположение Amabile и Pratt (2016) о синергетических внешних мотивах также может быть подтверждено SDT Райана и Деси (2017). Когда дано самоопределение, внешние мотиваторы могут положительно повлиять на результат.Самоопределение может быть достигнуто путем удовлетворения психологических потребностей. Несколько показателей подтверждают удовлетворение потребностей работников умственного труда. Консультанты с высокой внутренней мотивацией, скорее всего, удовлетворены своей потребностью в автономии из-за владения задачами и готовности взять на себя ответственность на раннем этапе (Schlossbauer, 2017). Кроме того, их чувство компетентности вызвано использованием их ноу-хау и, как утверждается, будет расти дальше с помощью словесной похвалы и обратной связи, поскольку это дополняет подтверждение компетентности.Более того, ожидается, что ориентированные на проекты сотрудники удовлетворят свою потребность в взаимосвязанности в своей проектной среде, оказывая поддержку своим коллегам и клиентам (Shiraki and Igarashi, 2018). Поскольку три основные психологические потребности не были проверены эмпирически, рекомендуется, чтобы в будущих исследованиях конкретно анализировалось их взаимодействие с творческим и новаторским поведением. Кроме того, следует сделать акцент на различных типах внешней мотивации SDT от Райана и Деси (2000).Точное и разнообразное понимание трудовой мотивации с ее подсистемами должно продолжать развиваться (Kanfer et al., 2008).

      Награды за транзакции, внутренняя мотивация и творческие / инновационные результаты

      Данные указывают на значительный положительный главный эффект между вознаграждением за транзакции и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Это означает, что чем выше транзакционное вознаграждение, которое подразумевает финансовые вложения и вложения в обучение, тем выше творческий и инновационный результат.Этот результат противоречит Малику и соавт. (2015), которые не обнаружили существенного основного эффекта при анализе финансовых вознаграждений. Этот вывод согласуется с результатами предыдущих исследований Condly et al. (2003) о положительной значимой связи между денежным вознаграждением и производительностью труда. Однако ни Condly et al. (2003), ни Малик и др. (2015) провели анализ затрат и выгод для проверки программы вознаграждения за транзакции. Причина значительного основного эффекта может заключаться в том, что консультанты обычно ожидают премию как часть своей годовой зарплаты за хорошо выполненную работу.Согласно Деси и Райану (2014), такое использование бонусов для признания индивидуальной хорошей работы очень эффективно. Однако утверждается, что оценка бонусов является предварительным условием их эффективности, потому что без какой-либо оценки этих методов управления человеческими ресурсами творческие и инновационные результаты вряд ли будут достигнуты (Rose, 2014; Malik et al., 2015). . Таким образом, помимо реляционных вознаграждений, транзакционные вознаграждения как практика управления человеческими ресурсами могут также способствовать творчеству и инновациям.

      Не было подтверждено статистически значимого взаимодействия между транзакционными вознаграждениями и внутренней мотивацией творчества / инноваций.Это указывает на то, что транзакционные вознаграждения не должны подразумевать синергетический эффект или эффект вытеснения. Первое объяснение этого незначительного эффекта взаимодействия может заключаться в том, что в отобранной консалтинговой организации не существует формальных вознаграждений и признания, связанных с творчеством / инновациями. Выводы Eisenberger и Shanock (2003) свидетельствуют о том, что денежное вознаграждение увеличивает креативность только тогда, когда сотрудники осознают необходимость того, почему творческая деятельность должна происходить.Этот вывод согласуется с данными Malik et al. (2015), которые обнаружили, что награды должны присутствовать и восприниматься как имеющие отношение к делу, чтобы существенно повлиять на творческие и инновационные результаты. Основываясь на текущих результатах, можно утверждать, что связь между этими ощутимыми вознаграждениями и стремлением заниматься более творческой и инновационной работой может быть недостаточно конкретной и ясной. Вторая причина незначительного эффекта может заключаться в том, что стандартное отклонение 0,85 очень велико в пределах шкалы от 1 до 4.Это число указывает на то, что сотрудники воспринимают вероятность получения вознаграждения по-разному. В среднем лишь около трети всех сотрудников компании получают вознаграждение (CEB, 2014). По статистике, оставшиеся две трети сотрудников считают вероятность получения вознаграждения за транзакцию низкой. Поэтому утверждается, что осведомленность, значимость и доступность транзакционных вознаграждений, обусловленных творчеством, в сочетании с сильной внутренней мотивацией кажутся слишком маленькими, чтобы привести к значительному результату.

      Таким образом, два внешних эффекта мотивации подтверждают предположение Amabile et al. (1995), что «мотивационная структура, вероятно, более сложна, чем простое внутреннее и внешнее различие, предлагаемое в литературе» (стр. 957). Результаты для реляционных и транзакционных вознаграждений также согласуются с SDT Райана и Деси (2000), в котором проводится различие между различными типами внешней мотивации с различными эффектами. Результаты показывают, что внешние мотиваторы могут положительно влиять на внутреннюю мотивацию и творческую / инновационную производительность (реляционное вознаграждение), однако также не могут иметь никакого эффекта (транзакционное вознаграждение).

      Ограничения

      При интерпретации этих результатов необходимо учитывать четыре основных ограничения. Во-первых, в исследовании использовались собственные измерения всех переменных в качестве единственного и основного источника данных. Следовательно, надежность данных могла быть поставлена ​​под угрозу. Хотя самооценка является наиболее часто используемым методом анализа на индивидуальном уровне (Anderson et al., 2014), может возникнуть проблема, если сотрудники не будут отвечать честно. Вместо того, чтобы предоставлять правдивую информацию, они могли бы указать, как они хотели бы, чтобы их мотивация и творческие и новаторские действия воспринимались (Bryman and Bell, 2015).Отчеты менеджера могут устранить это ограничение. Однако менеджеры имеют лишь ограниченное представление о поведении, мыслях своих подчиненных и неформальном вкладе в производительность (Organ et al., 2006). Поскольку только сами люди лучше всего знают, как воспринимать окружающую их среду, подход к самооценке казался оправданным, как это было предложено Organ et al. (2006). В целях минимизации искажения и фальсификации была обеспечена анонимность и конфиденциальность данных сотрудников. Для будущих исследований рекомендуется протестировать результаты исследования с помощью продольных исследований и выбрать многоуровневые подходы, которые исследуют на индивидуальном, групповом и организационном уровне — и, таким образом, обогатят базу данных.

      Во-вторых, это исследование можно считать ограниченным по масштабной надежности для мотивационных подсистем. Многие ученые рассматривают альфа-значение Кронбаха только 0,70 или выше, чтобы показать удовлетворительную внутреннюю согласованность (Field, 2017). Не все значения альфа, измеренные в этом исследовании, соответствовали этому критерию. В то время как конструкты творческой / инновационной деятельности, а также транзакционных и реляционных вознаграждений показали приемлемую шкалу надежности минимум 0,79, соответствующее значение внутренней мотивации не соответствовало этому критерию (коэффициент Гутмана α = 0.58). Тем не менее, помимо того факта, что внутренняя мотивация имела такое большое значение для исследуемой модели, что ее нельзя было исключить из анализа, 0,58 все еще считается приемлемой надежностью, поскольку рассчитанные значения альфа обычно ниже фактической надежности (Guttman, 1945). ). Более того, внутренняя мотивация представляет собой психологический конструкт. Согласно Kline (1999), такие конструкции с надежностью даже ниже 0,70 все еще считаются реалистичными и приемлемыми из-за разнообразия и сложности измеряемых конструкций.

      В-третьих, это исследование явно проанализировало внутреннюю мотивацию и внешние мотиваторы вознаграждения. Внешние мотиваторы напрямую связаны с конкретными практиками управления человеческими ресурсами и, таким образом, представляют способы, которыми компании могут влиять на творческие и инновационные результаты. Следовательно, основное внимание было уделено этим конструкциям. Герриг и Зимбардо (2016) предполагают, что внешние мотиваторы являются предпосылкой внешней мотивации. Тем не менее, внешняя мотивация напрямую не измерялась. В будущих исследованиях следует эмпирически измерить и сравнить более сложную разбивку различных систем мотивации по отношению к творческой и инновационной деятельности.Например, Райан и Деси (2000), четыре различных типа внешней мотивации, которые попадают в континуум между автономной и контролируемой мотивацией, могут служить ориентиром для будущих исследований.

      В-четвертых, результаты этих исследований могут ограничиваться творческими и новаторскими способностями работников умственного труда в данной консалтинговой фирме. Проблемы с обобщением могут возникнуть из-за преднамеренной неслучайной выборки участников опроса, поскольку они были созданы через личную деловую сеть одного из исследователей.Этот метод использовался по причинам доступности и ограниченности ресурсов, как и в нескольких других исследованиях (Choi et al., 2009). Однако для будущих исследований рекомендуется использовать разные компании и отрасли. Это позволит провести анализ причинно-следственных связей, связанных с выводами в различных отраслях. Кроме того, будущие исследования должны пролить свет на то, влияют ли работники умственного труда разного возраста на их творческие и новаторские способности.

      Практическое применение

      Результаты подтвердили положительное влияние внутренней мотивации на творчество и инновации.Однако, поскольку не каждый сотрудник имеет заведомо интересную работу, работодатели не могут полагаться исключительно на внутреннюю мотивацию своих сотрудников. Чтобы целенаправленно способствовать творчеству и инновациям и использовать этот часто неиспользованный человеческий потенциал, следует также учитывать внешние факторы мотивации. В частности, лидерам настоятельно рекомендуется понимать потребности своих сотрудников, а также быть знакомыми с целями организации для внедрения эффективных практик управления человеческими ресурсами (Joshi, 2016).Таким образом, лидеры должны поддерживать интернализацию целей своих сотрудников с целями организации, удовлетворяя потребность в автономии, компетентности и взаимосвязанности (Ryan and Deci, 2017). Результаты исследования показали, что методы управления человеческими ресурсами в форме индивидуальной похвалы, символического общественного признания и обратной связи с внутренней мотивацией способствуют творческим и новаторским результатам работников умственного труда. В частности, руководители могут повысить творческие и новаторские способности своих сотрудников, например, предоставив конструктивную обратную связь или благодарственные открытки, а также путем финансирования успешной команды, чтобы продемонстрировать, что лидеры ценят работу своих сотрудников.Однако следует отметить, что для каждой компании характерны определенные ценности и обстоятельства с различным восприятием и поведением ее сотрудников (Malik et al., 2015). Страновые и культурные различия могут в некоторой степени потребовать местных корректировок для достижения намеченных результатов. Наиболее важно то, что инструменты вознаграждения должны быть заметны для людей, чтобы позволить творческие и новаторские действия происходить. Кроме того, работники умственного труда должны ценить предлагаемые стимулы и знать, как можно получить вознаграждение.Рекомендуется, чтобы творческие люди получали признание за их творческие и новаторские усилия. Такую оценку следует проводить, даже если сама деятельность не приводит к инновациям, имеющим экономическую ценность (Amabile and Pratt, 2016). Кроме того, следует отметить, что предоставление относительного вознаграждения одному сотруднику может восприниматься как негативное для другого сотрудника, который не получает вознаграждение (Joshi, 2016). Создание эффективной системы вознаграждения требует времени и настойчивости. В целом цель должна заключаться в создании «беспроигрышной» ситуации за счет улучшения инновационного потенциала организации по отношению к целям сотрудников.

      Заключение

      Ученые все еще находятся на ранней стадии понимания значимости факторов окружающей среды, их отношения к мотивационным подсистемам и их влияния на творчество и инновации (Soriano de Alencar, 2012; Anderson et al., 2014). В этом обзоре была сделана попытка внести вклад в эти области исследований. В целом, эти количественные результаты перекрестного исследования помогают уменьшить двусмысленность в отношении синергетического воздействия внешних вознаграждений и внутренней мотивации на творческие и инновационные результаты работников умственного труда.Были протестированы конкретные внешние мотиваторы, реляционные и транзакционные вознаграждения и их влияние на взаимосвязь между внутренней мотивацией и творческой / инновационной эффективностью работников умственного труда. Применяя SDT и динамическую компонентную модель творчества и инноваций в организациях, это исследование вносит три вклада в противоречивую литературу по мотивации, творчеству и инновациям:

      Во-первых, результаты подтверждают широко распространенное положительное влияние внутренней мотивации на творческую / инновационную производительность работников умственного труда.Эта взаимосвязь оставалась значимой независимо от того, были ли добавлены в модель другие переменные. Во-вторых, результаты показывают, что внешние мотиваторы в виде вознаграждений за взаимоотношения, а также за транзакции могут иметь существенное положительное влияние на творческие / инновационные результаты. В-третьих, что касается творческих / инновационных результатов, внешние и внутренняя мотивация не обязательно антагонистичны, и их лучше рассматривать одновременно. Было обнаружено, что особенно реляционные награды добавляют положительный, значительный эффект к внутренней мотивации на творческий / инновационный результат.Таким образом, реляционные награды в форме символического общественного признания, индивидуальной похвалы и управления эффективностью могут быть синергетическими с внутренней мотивацией с точки зрения творчества и новаторства. Однако транзакционные вознаграждения не оказали существенного влияния на внутреннюю мотивацию на творческие / инновационные результаты. Это указывает на то, что внешние мотиваторы не являются сами по себе синергичными и не имеют как таковых эффектов вытеснения с внутренней мотивацией, а также с творческой и инновационной деятельностью.

      Рекомендуется, чтобы организации создавали «беспроигрышную» ситуацию, повышая организационную инновационность и учитывая потребности своих сотрудников. Поскольку каждая компания характеризуется особыми ценностями, которые воспринимаются разными сотрудниками, крайне важно, чтобы работодатели тщательно анализировали потребности своих сотрудников, а также потребности своего бизнеса, чтобы создать эффективную систему вознаграждения. Это исследование показало, что реляционные вознаграждения, в частности, помогают организациям повышать творческие и новаторские способности своих интеллектуальных работников, что, в свою очередь, усиливает конкурентные преимущества компаний.

      Заявление о доступности данных

      Набор данных предоставляется по запросу. Необработанные данные, подтверждающие выводы этой рукописи, будут предоставлены авторами без излишних оговорок любому квалифицированному исследователю.

      Заявление об этике

      Исследование было проведено в соответствии с этическими правилами Немецкого психологического общества (DGP — Deutsche Gesellschaft für Psychology), которое является эквивалентом APA. Основными этическими принципами DGP являются: Не произошло никакого вмешательства в личные права опрошенных консультантов, которые не принадлежали к особой уязвимой группе.Боль, психологический стресс, истощение, страх или другие негативные эффекты могут быть исключены из этого исследования, поскольку в инструкциях к опросу подчеркивается, что нет правильного или неправильного ответа. Более того, участникам не давали никаких лекарств, плацебо или других веществ. Никаких включенных наблюдений и активного обмана не происходило, хотя опрошенным консультантам были предоставлены полные разъяснения относительно цели, процедуры и результатов исследования. Каждый участник дал свое информированное согласие на первый вопрос анкеты.В этом вопросе указывалось, хотят ли участники заполнить анкету полностью или им просто нравится смотреть на вопросы. Более того, все данные были анонимными. Никаких имен или инициалов, только четыре общие социально-демографические характеристики (время пребывания на работе, возраст, высший уровень образования и пол) не были опрошены. Постоянно соблюдалась конфиденциальность данных опрошенных консультантов. Никаких стимулов для участия в этом добровольном опросе предоставлено не было. Поскольку эти этические принципы DGP были приняты во внимание, консультации с дополнительным этическим комитетом не проводились.

      Авторские взносы

      Дизайн исследования и проведение обзора были выполнены CF. Теоретическая основа, оценка данных и обсуждение были совместной работой CF и CM. CF написал первый черновик рукописи. Критический обзор был предоставлен CM и ES. CF и CM внесли свой вклад в редактирование рукописи. Все авторы прочитали и одобрили представленную версию. CM и ES предоставили письменное согласие на отправку рукописи в этой форме. CF взял на себя ответственность за информирование CM и ES о ходе процесса редакционной проверки, содержании рецензий и любых внесенных исправлениях.

      Заявление о конфликте интересов

      Авторы заявляют, что исследование проводилось при отсутствии каких-либо коммерческих или финансовых отношений, которые могли бы быть истолкованы как потенциальный конфликт интересов.

      Благодарности

      Выражаем благодарность всем участникам опроса. Мы также очень благодарны доктору Гетцу Вальтеру и доктору Стефану Дистелю за их отзывы о более ранней версии рукописи, которая была передана в виде диссертации.Публикация в Frontiers of Psychology соответствует политике Международной школы менеджмента. Тезис — единственная форма, в которой были опубликованы данные, и она не архивируется в Интернете.

      Сокращения

      BPNT, теория основных психологических потребностей; ОДВ, исследовательский факторный анализ; HRM, управление человеческими ресурсами; IM, внутренняя мотивация; SDT, теория самоопределения; WPI, список предпочтений в работе.

      Список литературы

      Abuhamdeh, S., and Csikszentmihalyi, M.(2009). Внутренние и внешние мотивационные ориентации в конкурентном контексте: изучение взаимодействия человека и ситуации. J. Pers. 77, 1615–1635. DOI: 10.1111 / j.1467-6494.2009.00594.x

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Амабиле, Т. М. (1988). «Модель творчества и инноваций в организациях», в Research in Organizational Behavior , Vol. 10, ред. Б. М. Став и Л. Л. Каммингс (Гринвич, Коннектикут: JAI Press), 123–167.

      Google Scholar

      Амабиле, Т. М. (1993). Мотивационная синергия: к новым концепциям внутренней и внешней мотивации на рабочем месте. Hum. Res. Manag. Ред. 3, 185–201. DOI: 10.1016 / 1053-4822 (93) -S

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Амабиле, Т. М., Хилл, К. Г., Хеннесси, Б. А., и Тайге, Е. М. (1994). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций. J. Pers.Soc. Psychol. 66, 950–967. DOI: 10.1037 / 0022-3514.66.5.950

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Амабайл, Т. М., Хилл, К. Г., Хеннесси, Б. А., и Тайге, Е. М. (1995). Инвентаризация предпочтений в работе: оценка внутренних и внешних мотивационных ориентаций: коррекция. J. Pers. Soc. Psychol. 68: 580. DOI: 10.1037 // 0022-3514.68.4.580

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Amabile, T. M. и Pratt, M. G.(2016). Динамическая компонентная модель творчества и инноваций в организациях: достижение прогресса, осмысление. Res. Орган. Behav. 36, 157–183. DOI: 10.1016 / j.riob.2016.10.001

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Амабиле, Т. М., Шатцель, Э. А., Монета, Г. Б., и Крамер, С. Дж. (2004). Поведение лидера и рабочая среда для творчества: воспринимаемая поддержка лидера. Leadersh. Q. 15, 5–32. DOI: 10.1016 / j.leaqua.2003.12.003

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Андерсон, Н., Потоэник, К., Чжоу, Дж. (2014). Инновации и творчество в организациях. J. Manag. 40, 1297–1333. DOI: 10.1177 / 0149206314527128

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Армстронг, М. (2012). Справочник Армстронга по практике управления вознаграждением: повышение эффективности за счет вознаграждения , 4-е изд. Лондон: Коган Пейдж.

      Google Scholar

      Аткинсон, Дж. У. (1964). Введение в мотивацию. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Д.Компания Ван Ностранд.

      Google Scholar

      Backhaus, K., Erichson, B., Plinke, W., and Weiber, R. (2016). Multivariate Analysemethoden: Eine Anwendungsorientierte Einführung , 14th Edn. Берлин: Springer. DOI: 10.1007 / 978-3-662-46076-4

      CrossRef Полный текст

      Баер, М. (2012). Включение творчества на работу: реализация творческих идей в организациях. Acad. Manag. J. 55, 1102–1119. DOI: 10.5465 / amj.2009.0470

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Баер, М., Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (2003). Вознаграждая творчество: когда это действительно важно? Leadersh. Q. 14, 569–586. DOI: 10.1016 / S1048-9843 (03) 00052-3

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Брайман, А., Белл, Э. (2015). Business Research Methods , 4th Edn. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

      Google Scholar

      Байрон, К., Хазанчи, С. (2012). Награды и творческие достижения: метааналитический тест теоретически выведенных гипотез. Psychol. Бык. 138, 809–830. DOI: 10.1037 / a0027652

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Серасоли, К. П., Никлин, Дж. М. и Форд, М. Т. (2014). Внутренняя мотивация и внешние стимулы совместно предсказывают результативность: 40-летний метаанализ. Psychol. Бык. 140, 980–1008. DOI: 10.1037 / a0035661

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Chen, S.-C., Wu, M.-C., and Chen, C.-H. (2010).Личностные особенности сотрудников, мотивация к работе и новаторское поведение в сфере морского туризма. J. Serv. Sci. Manag. 3, 198–205. DOI: 10.4236 / jssm.2010.32024

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Чой, Дж. Н. (2004). Индивидуальные и контекстные предикторы творческой деятельности: опосредующая роль психологических процессов. Creat. Res. J. 16, 187–199. DOI: 10.1080 / 10400419.2004.9651452

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Цой, Дж.Н., Андерсон Т. А., Вейлетт А. (2009). Контекстные ингибиторы творчества сотрудников в организациях: изолирующая роль творческих способностей. Групповой орган. Manag. 34, 330–357. DOI: 10.1177 / 1059601108329811

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Кондли, С. Дж., Кларк, Р. Э. и Столович, Х. Д. (2003). «Влияние стимулов на производительность труда: метааналитический обзор исследований 1», Performance Improvement Quarterly , ed.Дж. Тернер (Хобокен, Нью-Джерси: Академия исследователей Wiley), 46–63. DOI: 10.1111 / j.1937-8327.2003.tb00287.x

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Де Хесус, С. Н., Рус, К. Л., Ленс, В., и Воображарио, С. (2013). Внутренняя мотивация и творчество, связанные с продуктом: метаанализ исследований, опубликованных между 1990–2010 гг. Creat. Res. J. 25, 80–84. DOI: 10.1080 / 10400419.2013.752235

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Деци, Э. Л., Кестнер, Р.и Райан Р. М. (1999). Метааналитический обзор экспериментов, изучающих влияние внешних вознаграждений на внутреннюю мотивацию. Psychol. Бык. 125, 627–668. DOI: 10.1037 / 0033-2909.125.6.627

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Деци, Э. Л., Олафсен, А. Х., Райан, Р. М. (2017). Теория самоопределения в трудовых организациях: состояние науки. Annu. Преподобный Орган. Psychol. Орган. Behav. 4, 19–43. DOI: 10.1146 / annurev-orgpsych-032516-113108

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Деци, Э.Л. и Райан Р. М. (2014). «Важность универсальных психологических потребностей для понимания мотивации на рабочем месте», Оксфордская библиотека психологии. Оксфордский справочник по теории вовлеченности в работу, мотивации и самоопределения, , изд. М. Ганье (Oxford: Oxford University Press), 13–32.

      Google Scholar

      Доренбош Л., ван Энген М. Л. и Верхаген М. (2005). Инновации на рабочем месте: влияние дизайна работы и управления человеческими ресурсами через владение производством. Creat. Иннов. Manag. 14, 129–141. DOI: 10.1111 / j.1476-8691.2005.00333.x

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Эйзенбергер Р. и Кэмерон Дж. (1996). Вредные последствия награды: реальность или миф? Am. Psychol. 51, 1153–1166. DOI: 10.1037 // 0003-066X.51.11.1153

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Эйзенбергер Р. и Шенок Л. (2003). Награды, внутренняя мотивация и творчество: тематическое исследование концептуальной и методологической изоляции. Creat. Res. J. 15, 121–130. DOI: 10.1080 / 10400419.2003.9651404

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Фабригар, Л. Р., Вегенер, Д. Т., МакКаллум, Р. К., и Страхан, Э. Дж. (1999). Оценка использования исследовательского факторного анализа в психологических исследованиях. Psychol. Методы 4, 272–299. DOI: 10.1037 / 1082-989X.4.3.272

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Филд, А. П. (2009). Обнаружение статистики с помощью SPSS.Введение в статистические методы серии , 3-е изд. Лондон: Публикации SAGE.

      Google Scholar

      Филд, А. П. (2017). Обнаружение статистики с помощью IBM SPSS Statistics , 5-е изд. Лондон: МУДРЕЦ.

      Google Scholar

      Ганье, М. (ред.) (2014). Оксфордская библиотека психологии: Оксфордский справочник по занятости, (мотивации) и теории самоопределения. Оксфорд: Издательство Оксфордского университета.

      Google Scholar

      Ганье, М.и Форест Дж. (2008). Изучение компенсационных систем через призму теории самоопределения: согласование 35-летних споров. банка. Psychol. 49, 225–232. DOI: 10.1037 / a0012757

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Джордж Дж. М. и Чжоу Дж. (2007). Двойная настройка в поддерживающем контексте: совместный вклад позитивного настроения, негативного настроения и руководящего поведения в творчество сотрудников. Acad. Manag. J. 50, 605–622. DOI: 10.5465 / amj.2007.25525934

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Герриг, Р. Дж., И Зимбардо, П. Г. (2016). Psychologie , 20-е изд. Мюнхен: Pearson Studium.

      Google Scholar

      Грант А. М. и Берри Дж. У. (2011). Потребность в других — мать изобретений: внутренние и просоциальные мотивации, перспективное видение и творчество. Acad. Manag. J. 54, 73–96. DOI: 10.5465 / AMJ.2011.59215085

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Хаммонд, М.М., Нефф, Н. Л., Фарр, Дж. Л., Швалл, А. Р., и Чжао, X. (2011). Предикторы инноваций на индивидуальном уровне в действии: метаанализ. Psychol. Эстет. Creat. Arts 5, 90–105. DOI: 10.1037 / a0018556

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Герцберг, Ф. (1966). Работа и природа человека. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тай Кроуэлл.

      Google Scholar

      Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Чжоу, Дж. (2009). Межуровневый взгляд на творчество сотрудников: ориентация на цель, командное обучение и индивидуальное творчество. Acad. Manag. J. 52, 280–293. DOI: 10.5465 / AMJ.2009.37308035

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Джоши П. (2016). Вознаграждение за отношения: создание полноценной рабочей среды. Внутр. J. Eng. Manag. Res. 6, 1–5.

      Google Scholar

      Канфер Р., Чен Г. и Притчард Р. Д. (2008). Трудовая мотивация: прошлое, настоящее и будущее. The Organizational Frontiers Series , Vol. 27. Нью-Йорк, штат Нью-Йорк: Рутледж.

      Клайн, П.(1999). Справочник по психологическому тестированию. Лондон: Рутледж.

      Google Scholar

      Кон, А. (1999). Наказаны наградами: проблемы с золотыми звездами, планы поощрения, пятерки, похвалы и другие взятки. Бостон, Массачусетс: Houghton Mifflin Co.

      Google Scholar

      Лю Д., Цзян К., Шалли К. Э., Ким С. и Чжоу Дж. (2016). Мотивационные механизмы творчества сотрудников: метааналитический анализ и теоретическое расширение литературы по творчеству. Орган. Behav. Гм. Decis. Процесс. 137, 236–263. DOI: 10.1016 / j.obhdp.2016.08.001

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Маджар Н., Олдхэм Г. Р. и Пратт М. Г. (2002). Нет места лучше дома? Работа и нерабочее творчество способствуют творческой деятельности сотрудников. Acad. Manag. J. 45, 757–767. DOI: 10.2307 / 3069309

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Малик, М.А.Р., Батт, А.Н., и Чой, Дж.Н. (2015). Вознаграждения и творческая деятельность сотрудников: сдерживающие эффекты творческой самоэффективности, важность вознаграждения и локус контроля. J. Organ. Behav. 36, 59–74. DOI: 10.1002 / job.1943

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      McClelland, D.C. (1985). Как мотивы, навыки и ценности определяют то, что люди делают. Am. Psychol. 40, 812–825. DOI: 10.1037 / 0003-066X.40.7.812

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Монтэг, Т., Марц, К. П., и Баер, М. (2012). Критический анализ пространства критериев творчества рабочего места. J. Manag. 38, 1362–1386. DOI: 10.1177 / 0149206312441835

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Нельсон А., Эрл А., Ховард-Гренвилл Дж., Хаак Дж. И Янг Д. (2014). Действительно ли инновационные меры измеряют инновации? Уничтожение, символическое принятие и другие привередливые проблемы при отслеживании распространения инноваций. Res. Политика 43, 927–940.DOI: 10.1016 / j.respol.2014.01.010

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Олдхэм, Г. Р., и Каммингс, А. (1996). Креативность сотрудников: личные и контекстные факторы в работе. Acad. Manag. J. 39, 607–634. DOI: 10.5465 / 256657

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Орган, Д. В., Подсаков, П. М., и Маккензи, С. Б. (2006). Организационное гражданское поведение: его природа, предшественники и последствия. Основы организационной науки. Thousand Oaks, CA: SAGE.

      Google Scholar

      О’Ши, С.С. (2018). Характеристики и навыки, необходимые в бухгалтерском учете. Внутр. J. Bus. Manag. 13, 22–32. DOI: 10.5539 / ijbm.v13n1p22

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Подсакофф П.М., Маккензи С.Б., Ли Дж.-Й. и Подсакофф Н.П. (2003). Распространенные систематические ошибки в поведенческих исследованиях: критический обзор литературы и рекомендуемые средства правовой защиты. J. Appl. Psychol. 88, 879–903.DOI: 10.1037 / 0021-9010.88.5.879

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Прабху, В., Саттон, К., и Сосер, В. (2008). Креативность и определенные черты личности: понимание опосредующего эффекта внутренней мотивации. Creat. Res. J. 20, 53–66. DOI: 10.1080 / 10400410701841955

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Рихтер, А. В., Херст, Г., ван Книппенберг, Д., и Баер, М. (2012). Творческая самоэффективность и индивидуальное творчество в командном контексте: межуровневое взаимодействие с командными информационными ресурсами. J. Appl. Psychol. 97, 1282–1290. DOI: 10.1037 / a0029359

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Робинсон, Г. Ф., Свитцер, Г. Э., Коэн, Э. Д., Примак, Б. А., Капур, В. Н., Зельцер, Д. Л. и др. (2014). Сокращение перечня предпочтений в работе для использования с учеными-медиками: WPI-10. Clin. Пер. Sci. 7, 324–328. DOI: 10.1111 / cts.12132

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Роза, М.(2014). Управление вознаграждением. Лондон: Коган Пейдж.

      Google Scholar

      Райан, Р. М., и Деси, Э. Л. (2002). «Обзор теории самоопределения: организменная диалектическая перспектива», Справочник по исследованиям самоопределения , ред. Э. Л. Деси и Р. М. Райан (Рочестер, штат Нью-Йорк: Университет Рочестера).

      Google Scholar

      Райан, Р. М., Деси, Э. Л. (2017). Теория самоопределения: основные психологические потребности в мотивации, развитии и благополучии. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Guilford Press.

      Google Scholar

      Шираки Ю., Игараси Т. (2018). «Платить вперед» через удовлетворение основной потребности человека: потребность в удовлетворении родством опосредует благодарность и просоциальное поведение. Asian J. Soc. Psychol. 21, 107–113. DOI: 10.1111 / ajsp.12211

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Сориано де Аленкар, Э. (2012). «Глава 5 — творчество в организациях: фасилитаторы и ингибиторы», в Справочник по организационному творчеству , изд.М. Д. Мамфорд (Амстердам: Academic Press), 87–111.

      Google Scholar

      Спада, М. М., и Монета, Г. Б. (2013). Метакогнитивные и мотивационные предикторы поверхностного подхода к учебе и успеваемости. Educ. Psychol. 34, 512–523. DOI: 10.1080 / 01443410.2013.814196

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Стайкович, А. Д., и Лутанс, Ф. (2001). Дифференциальное влияние стимулирующих мотиваторов на выполнение работы. Acad.Manag. J. 44, 580–590. DOI: 10.5465 / 3069372

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Stuhlfaut, M. W. (2010). Оценка инвентаризации предпочтений в работе и измерение мотивации профессионалов в области креативной рекламы. J. Curr. Issues Res. Adv. 32, 81–93. DOI: 10.1080 / 10641734.2010.10505277

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Табачник Б.Г., Фиделл Л.С. (2014). Использование многомерной статистики. Always Learning , 6-е изд.Харлоу: Образование Пирсона.

      Taggar, S. (2002). Индивидуальное творчество и групповая способность использовать индивидуальные творческие ресурсы: многоуровневая модель. Acad. Manag. J. 45, 315–330. DOI: 10.2307 / 3069349

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Юань, Ф., и Вудман, Р. У. (2010). Инновационное поведение на рабочем месте: роль ожидаемых результатов и имиджа. Acad. Manag. J. 53, 323–342. DOI: 10.5465 / AMJ.2010.49388995

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Чжан, Дж., Гонг, З., Чжан, С., Чжао, Ю. (2017). Влияние среды обратной связи супервизора на творческую деятельность: модель модерируемого посредничества. Перед. Psychol. 8: 256. DOI: 10.3389 / fpsyg.2017.00256

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Чжан, X., и Бартол, К. М. (2010). Влияние вовлеченности творческого процесса на творческую производительность сотрудников и общую производительность труда: криволинейная оценка. J. Appl. Psychol. 95, 862–873.DOI: 10.1037 / a0020173

      PubMed Аннотация | CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Чжоу Дж. И Джордж Дж. М. (2001). Когда неудовлетворенность работой приводит к творчеству: поощрение выражения голоса. Acad. Manag. J. 44, 682–696. DOI: 10.2307 / 3069410

      CrossRef Полный текст | Google Scholar

      Чжоу, Дж., И Шалли, К. Э. (редакторы) (2008). Справочник по организационному творчеству. Нью-Йорк, Нью-Йорк: Тайлор и Фрэнсис.

      Google Scholar

      Мотиваторы и факторы гигиены Герцберга

      Чего люди хотят от своей работы? Они просто хотят более высокую зарплату? Или они хотят безопасности, хороших отношений с коллегами, возможностей для роста и продвижения — или чего-то еще?

      Это важный вопрос, потому что он лежит в основе мотивации — искусства взаимодействия с членами вашей команды таким образом, чтобы они работали наилучшим образом.

      Психолог Фредерик Херцберг задавал тот же вопрос в 1950-х и 60-х годах, чтобы понять удовлетворенность сотрудников. Он намеревался определить влияние отношения на мотивацию, прося людей описать ситуации, в которых они чувствовали себя действительно хорошо и очень плохо в своей работе. Он обнаружил, что люди, которые хорошо относились к своей работе, реагировали совсем иначе, чем люди, которым было плохо.

      Нажмите здесь для просмотра стенограммы этого видео.

      Эти результаты составляют основу теории мотивации и гигиены Герцберга (иногда известной как теория двух факторов Герцберга). Его выводы, опубликованные в его знаменитой статье «Еще раз: как мотивировать сотрудников», оказались чрезвычайно важными и почти полвека спустя до сих пор составляют основу хорошей мотивационной практики.

      Теория мотивации и гигиены

      Результаты исследования

      Herzberg показали, что определенные характеристики работы неизменно связаны с удовлетворенностью работой, в то время как различные факторы связаны с неудовлетворенностью работой.Это:

      Факторы удовлетворенности Факторы неудовлетворенности

      Достижение

      Признание

      Сама работа

      Ответственность

      Продвижение

      Рост

      Политика компании

      Контроль

      Отношения с руководителем и коллегами

      Условия работы

      Заработная плата

      Статус

      Безопасность

      Перепечатано с разрешения Harvard Business Review .Из «Еще раз: как мотивировать сотрудников?» Фредерик Херцберг, январь 2003 г. Авторские права © 1968 Издательская корпорация Гарвардской школы бизнеса; все права защищены.

      Он пришел к выводу, что удовлетворенность работой и неудовлетворенность работой не противоположны.

      • Противоположность удовлетворение отсутствие удовлетворения .
      • Противоположность неудовлетворенности Нет неудовлетворенности .

      Устранение причин неудовлетворенности не принесет удовлетворения.Также добавление факторов удовлетворенности работой не устранит неудовлетворенность работой. Если у вас враждебная рабочая среда, продвижение по службе не принесет ему удовлетворения. Если вы создаете здоровую рабочую среду, но не предоставляете членам своей команды какие-либо факторы удовлетворения, работа, которую они выполняют, все равно не будет приносить удовлетворения.

      Получите бесплатную рассылку новостей!

      Изучайте новые карьерные навыки каждую неделю и получайте бонус Контрольный список для успешного менеджера , бесплатно!

      Прочтите нашу Политику конфиденциальности

      Согласно Герцбергу, факторы, приводящие к удовлетворенности работой, «отделены от факторов, которые приводят к неудовлетворенности работой.«Таким образом, если вы решите устранить неудовлетворительные рабочие факторы, вы можете создать мир, но не обязательно повысить производительность. Это успокаивает ваших сотрудников, а не мотивирует их повышать производительность».

      Характеристики, связанные с неудовлетворенностью работой, называются факторами гигиены. Когда они будут должным образом решены, люди не будут ни недовольны, ни удовлетворены. Если вы хотите мотивировать свою команду, вам нужно сосредоточиться на таких факторах удовлетворения, как достижения, признание и ответственность.

      Примечание:

      Несмотря на широкое признание, у этой теории есть противники. Некоторые говорят, что его методология не учитывает идею о том, что, когда дела идут хорошо, люди склонны смотреть на то, что им нравится в своей работе. Однако, когда дела идут плохо, они склонны винить внешние факторы.

      Другой распространенной критикой является тот факт, что теория предполагает сильную корреляцию между удовлетворенностью работой и производительностью. Методология Герцберга не рассматривала эту взаимосвязь, поэтому это предположение должно быть правильным, чтобы его выводы имели практическое значение.

      Чтобы применить теорию, вам нужно принять двухэтапный процесс для мотивации людей. Во-первых, вам нужно устранить неудовлетворенность, которую они испытывают, а, во-вторых, вам нужно помочь им найти удовлетворение.

      Шаг первый: устранение неудовлетворенности работой

      Герцберг назвал причины недовольства «факторами гигиены». Чтобы избавиться от них, вам необходимо:

      • Исправьте неэффективные и препятствующие политике компании.
      • Обеспечьте эффективный, поддерживающий и ненавязчивый надзор.
      • Создавайте и поддерживайте культуру уважения и достоинства для всех членов команды.
      • Обеспечьте конкурентоспособность заработной платы.
      • Повышайте статус должности, предоставляя значимую работу для всех должностей.
      • Обеспечьте безопасность работы.

      Все эти действия помогут устранить неудовлетворенность работой в вашей организации. И нет смысла пытаться мотивировать людей, пока эти проблемы не решены!

      Но на этом нельзя останавливаться. Помните: то, что кто-то не недоволен, не означает, что он или она удовлетворены! Теперь вам нужно обратить внимание на получение удовлетворенности от работы.

      Шаг второй: создайте условия для удовлетворения работой

      По словам Герцберга, для удовлетворения потребностей необходимо учитывать мотивирующие факторы, связанные с работой. Он назвал это «обогащением работы». Его посылка заключалась в том, что каждую работу следует проверять, чтобы определить, как ее можно улучшить и сделать более удовлетворительной для человека, выполняющего работу. Что следует учитывать:

      • Предоставляя возможности для достижения.
      • Признание вклада людей.
      • Создавать полезную работу, которая соответствует навыкам и способностям людей.
      • Предоставление как можно большей ответственности каждому члену команды.
      • Предоставление возможностей для продвижения в компании посредством внутренних рекламных акций.
      • Предлагает возможности обучения и развития, чтобы люди могли занимать в компании желаемые должности.
      Совет 1:

      Здесь мы подходим к теме мотивации в очень общем виде. На самом деле вам понадобятся «разные штрихи для разных людей» — другими словами, разные люди будут воспринимать разные проблемы и будут мотивированы разными вещами.Убедитесь, что вы регулярно разговариваете со своими людьми один на один, чтобы узнать, что для них важно.

      Совет 2:

      Эта теория в значительной степени отвечает за практику предоставления людям большей ответственности за планирование и контроль своей работы как средство повышения мотивации и удовлетворения. Чтобы узнать больше об этом, прочтите статью Mind Tools о повышении квалификации. .

      Ключевые моменты

      Взаимосвязь между мотивацией и удовлетворенностью работой не слишком сложна.Проблема в том, что многие работодатели смотрят на факторы гигиены как на способ мотивации, хотя на самом деле, за пределами очень краткосрочной перспективы, они делают очень мало для мотивации.

      Возможно, менеджерам нравится использовать этот подход, потому что они думают, что люди более финансово мотивированы, чем, возможно, они есть, или, возможно, просто требуется меньше управленческих усилий для повышения заработной платы, чем для переоценки политики компании и перепроектирования рабочих мест для максимального удовлетворения.

      Когда вы стремитесь мотивировать людей, в первую очередь избавьтесь от того, что их раздражает в компании и на рабочем месте.Убедитесь, что к ним относятся справедливо и с уважением.

      Как только вы это сделаете, поищите способы, которыми вы можете помочь людям расти на своей работе, дать им возможности для достижений и хвалить это достижение, где бы вы его ни находили.

      Примени это к своей жизни

      Если вы возглавляете команду, уделите немного времени каждому из ее членов, чтобы убедиться, что они счастливы, считают ли они, что с ними обращаются справедливо и уважительно, и что на них не влияет ненужная бюрократия.

      Вы можете ужаснуться тому, что обнаружите, когда начнете зондировать (бюрократия, в частности, имеет способ распространения), однако вы можете быстро улучшить ситуацию, если задумаетесь.

      Затем узнайте, чего они хотят от своей работы, сделайте все возможное, чтобы дать им это и помочь им расти как личности.

      Если вы будете делать это систематически, вы будете поражены тем влиянием, которое это окажет на мотивацию!

      Чтобы узнать, как вы можете применить это на работе, пройдите наш индивидуальный тренинг по мотивации вашей команды. .

      5 ключевых внутренних мотиваторов вовлеченности сотрудников

      Многие готовые решения для геймификации основаны на идее, что то, что заставляет сотрудников работать, можно легко свести к горстке значков и списков лидеров. У этих типов решений есть свои преимущества — их быстро и легко запускать, и они обычно создают первоначальный всплеск вовлеченности, но чтобы увидеть устойчивое вовлечение и долгосрочные результаты, компаниям необходимо создать продуманную программу, основанную на проверенной стратегии геймификации. и задействовать внутренние мотиваторы своих сотрудников.

      Привлечение сотрудников с помощью внутренних мотиваторов

      Как можно устойчиво и позитивно привлекать сотрудников? Во-первых, если что-то выглядит слишком хорошо, чтобы быть правдой, вероятно, так оно и есть. И да, это включает в себя программы геймификации. Когда геймификация основана на разумной стратегии, она дает впечатляющие результаты. Но слишком часто это рассматривается как «трюк» или «быстрое решение проблемы» — и применение бессмысленной игровой механики к программе никого не обманет. Вы не можете обманом заставить людей получить мотивацию, просто добавив трофей.

      Вам необходимо начать понимать различные внутренние мотиваторы ваших сотрудников и то, как эти мотиваторы связаны с успехом вашего бизнеса. И это начинается с понимания нескольких основ человеческой мотивации. Ознакомьтесь с нашим техническим документом «Использование геймификации для вовлечения сотрудников», где вы найдете несколько реальных примеров.

      Сотрудники становятся сосредоточенными, когда им представляют:

      1. Четко поставленная цель
      2. Система измеримого прогресса в достижении этой цели
      3. Понятие повышенного статуса при достижении цели и
      4. Значимые награды за достижение цели

      Эти четыре фактора обеспечивают правильный баланс подкрепления, чтобы вызвать интерес и стимулировать участие.Этот путь к четким целям и результатам закладывает основу для успешной программы, потому что, хотя шаги используют внешние тактики, они задействуют внутреннюю мотивацию — внутреннее эмоциональное топливо, которое побуждает людей участвовать в деятельности, потому что это приносит личное вознаграждение.

      Пять внутренних мотиваторов

      Есть пять специфических внутренних мотиваторов, которые больше всего влияют на производительность.

      Автономность

      «Я контролирую». Для людей важно чувствовать, что они контролируют и имеют выбор в отношении своего участия.Автономность на рабочем месте существует непрерывно — от рабочих мест, где их нет и им говорят, что делать, до рабочих мест, где сотрудники имеют всю необходимую автономию, когда они этого хотят, при условии, что работа выполняется — и везде в между.

      Мастерство

      «Я улучшаюсь». Улучшение в делах приносит удовлетворение по нескольким направлениям. Для некоторых сотрудников это означает, что работа становится проще. Для других это приносит психике эмоциональное и, возможно, финансовое вознаграждение за то, что: а) невозможно было сделать раньше и б) не под силу всем остальным.

      Назначение

      «Я имею значение». Каждый сотрудник должен чувствовать, что он вносит свой вклад и что его усилия и достижения имеют значение.

      Прогресс

      «Я достигаю». Люди хорошо реагируют, когда видят, что они добиваются прогресса в достижении цели — чего-то, что им небезразлично — будь то на работе или в жизни.

      Взаимодействие с социальными сетями

      «Я общаюсь с другими». Люди по своей природе социальные существа, и мы хотим общаться, взаимодействовать, объединяться, заботиться и делиться.Мы также хотим, чтобы нас узнавали и ценили.


      Эти внутренние мотиваторы редко интегрируются в рабочее место, и эта ошибка часто может негативно повлиять на вовлеченность сотрудников.

      Когда вводятся внутренние мотиваторы, сотрудники начинают рассматривать свою работу как более значимую, и они стремятся и хотят учиться и вносить свой вклад. В результате эффективность бизнеса улучшается быстро и ощутимо.

      По сути, эффективная платформа геймификации сочетает в себе три компонента: 1) то, что мы знаем о внутренней мотивации, 2) анализ больших данных и 3) возможности масштабирования и поддержки.Интегрируя эти факторы, вы можете вдохновить своих сотрудников на действия, которые имеют значение для бизнеса, и вы можете делать это таким образом, чтобы обеспечить постоянную мотивацию, повышение производительности и понимание бизнеса.

      Как вы мотивируете своих сотрудников? Может ли геймификация помочь вам изменить динамику вашего рабочего места с «Я должен» на «Я хочу»? Смогут ли сотрудники, которые «хотят» помочь вам увеличить доход?

      Чтобы узнать больше о том, как геймификация может помочь вам мотивировать вашу рабочую силу, включая реальные результаты от клиентов Bunchball, загрузите нашу техническую документацию «Использование геймификации для привлечения сотрудников».

      Нефинансовых мотиваторов для ваших сотрудников

      Мотивация — одна из основных проблем бизнеса, поскольку она влияет на важные аспекты организации, такие как производительность и уровень результативности. С начала 20 века многие компании начали осознавать важность мотивации для работы сотрудников и общих результатов. Эти компании использовали определенные денежные методы для мотивации своих сотрудников. Однако в наш век модернизации внутренняя мотивация становится все более популярной, поскольку сотрудники осознают важность других нематериальных преимуществ.

      Прежде чем мы начнем исследовать методы внутренней мотивации, мы должны сначала провести различие между тем, что называется внешней и внутренней мотивацией. Во-первых, внешних мотиваторов, как правило, являются внешними факторами, которые побуждают сотрудников работать, чтобы получить эти награды. Как правило, они характеризуются финансовым вознаграждением, таким как заработная плата, бонусы, льготы и т. Д. Внутренняя мотивация, с другой стороны, основана на других нефинансовых и нематериальных методах, которые изменяют восприятие сотрудниками своей работы. Это позволяет сотрудникам получать удовольствие от того, чем они занимаются, независимо от связанных с этим финансовых выгод.

      Общие методы внутренней мотивации

      Хотя эти внутренние нефинансовые мотиваторы не так популярны, как внешние финансовые, они оказались гораздо более эффективными в мотивации сотрудников на рабочем месте. Наиболее распространенные нефинансовые методы:

      Гарантия занятости

      Одним из наиболее важных факторов, позволяющих сотрудникам чувствовать себя ценными в организации, является чувство защищенности на своих должностях.Это очень легко сделать, но многие работодатели не уделяют этому должного внимания. В частности, рабочие хотят чувствовать, что менеджер не планирует увольнять их при первой же возможности. Это чувство деморализует сотрудников и заставляет искать возможности в других местах. В большинстве случаев это чувство является результатом недопонимания между руководителями и их подчиненными. Если работодателям удастся избежать таких негативных сигналов и сосредоточиться на признании своих сотрудников, у работников появится высокая мотивация для приверженности организации.Если вы хотите узнать больше о том, как улучшить коммуникацию в вашей организации, обратитесь к статье «Общение вверх, вниз и в стороны».

      Редизайн вакансии

      Редизайн должности касается изменения должностей, задач и обязанностей. Этот метод помогает сотрудникам избежать скуки и дает им больше разнообразия в их повседневных задачах, максимально используя свои навыки и таланты. Редизайн вакансии обычно включает три формы:

      • Ротация должностей: относится к периодическому распределению задач и должностей между сотрудниками на одном уровне.Эта ротация позволяет сотрудникам приобретать различные навыки и опыт, ежедневно выполняя разные работы.
      • Расширение должности: означает расширение круга обязанностей и задач за счет увеличения количества заданий одного уровня.
      • Расширение вакансий: относится к расширению объема и глубины выполняемых сотрудником ролей путем добавления большего количества задач высокого уровня и повышения качества их работы.

      Менеджеры обычно используют один или несколько из этих методов, чтобы изменить работу, чтобы сделать ее более привлекательной для сотрудников.Это положительно влияет на уровень мотивации сотрудников.

      Расширение прав и возможностей и автономия

      Еще один способ изменить работу, чтобы сделать ее более привлекательной для сотрудников, — это расширение прав и возможностей. Расширение прав и возможностей и автономия дают сотрудникам больше свободы и полномочий в принятии решений. Это даст им чувство значимости и высокой ответственности в организации. По мере того, как сотрудники чувствуют себя более сильными и ценными, они будут больше интересоваться своей работой. Следовательно, повышение уровня инноваций, эффективности и качества производимых продуктов или услуг.

      Распознавание вакансий

      Признание работы включает в себя финансовую и нефинансовую похвалу и поощрение сотрудников, проявляющих приверженность и высокую трудовую этику. Чтобы реализовать это эффективно, работодатели используют различные средства, такие как «сотрудник месяца», программы поощрения сотрудников, даже такие слова, как «спасибо» и «хорошая работа»! Программы признания сотрудников — это простой способ мотивировать ваших сотрудников, просто ценив их тяжелую работу и признавая их значимость для вашего бизнеса.Если вы хотите узнать больше о том, как выразить признательность своим сотрудникам, ознакомьтесь с нашей статьей «10 способов выразить признательность своим сотрудникам».

      Обучение

      Вы не поверите, но простое обучение ваших сотрудников работе повышает их уровень удовлетворенности. Обучение положительно влияет на мотивацию сотрудников, поскольку оно сосредоточено на личном и карьерном росте, что в огромной степени помогает им добиваться лучших результатов в организации. Обучение также помогает сотрудникам понять значение своей должности в организации.Однако вы должны иметь в виду, что успешная программа обучения может быть очень дорогостоящей и сложной для реализации.

      Оценка эффективности и отзывы

      Программы служебной аттестации предназначены для систематического измерения производительности сотрудников в соответствии с заранее установленными стандартами и ожиданиями и для передачи отзывов сотрудникам. Программы аттестации также можно использовать в качестве мотивационного инструмента, поскольку они фокусируются на выявлении сильных и слабых сторон и вознаграждении на основе результатов.Менеджеры могут использовать это, чтобы обеспечить понимание направления и цели в организации. Кроме того, сотрудники могут использовать его, чтобы сообщить о своих трудностях и проблемах.

      Преимущества использования стратегии внутренней мотивации

      Теперь, когда мы обсудили основные методы, с помощью которых менеджеры могут внутренне мотивировать своих сотрудников, мы можем перейти к изучению многочисленных преимуществ, которые вы можете получить от внедрения этих методов.

      Меньшие затраты

      Одним из наиболее заметных преимуществ методов внутренней мотивации является то, что они, в отличие от финансовых, не основаны на денежном вознаграждении или бонусах.Вместо этого они заставляют сотрудника чувствовать внутреннее удовлетворение, просто выполняя свою работу. Это приводит к значительному сокращению ненужных расходов при улучшении мотивации сотрудников.

      Повышение эффективности мотивации

      Одна из потенциальных проблем с мотивацией ваших сотрудников исключительно внешними методами заключается в том, что вы строите рабочий менталитет, который сосредоточен не на самой работе, а на вознаграждении, связанном с ней. Эта культура не может иметь сильного влияния на мотивацию сотрудников.Это также может привести к неэтичным действиям сотрудников для получения вознаграждения. Напротив, нефинансовые мотиваторы основаны на поощрении сотрудников проявлять инициативу и проявлять внутреннюю приверженность работе. При правильной реализации это приведет к более длительным и более эффективным результатам с точки зрения мотивации сотрудников, чем нефинансовые.

      Непосредственно влияет на производительность сотрудников

      Несомненно, высокомотивированные сотрудники более увлеченно участвуют в работе, повышая их производительность и делая их более продуктивными.Поскольку некоторые методы внутренней мотивации затрагивают некоторые ключевые факторы, влияющие на производительность, такие как обучение, изменение структуры работы и т. Д., Они могут иметь прямое влияние на производительность сотрудников и их уровень продуктивности на работе. Например, обучение улучшает способность сотрудников использовать свои навыки и таланты для более эффективного выполнения своей работы.

      Лучшие общие результаты для организации

      Несомненно, нефинансовые мотиваторы оказывают положительное влияние на благосостояние сотрудников, что приводит к лучшим общим результатам на организационном уровне.Эти преимущества включают:

      1. Удержание сотрудников и меньшая текучесть кадров: Как обсуждалось выше, нефинансовые факторы, такие как расширение прав и возможностей и признание должности, дают сотрудникам чувство принадлежности и значимости, что приводит к большему уровню удовлетворенности. Это удовлетворение, если его распространить на всю компанию, приведет к меньшей текучести кадров, поскольку они захотят остаться и преуспеть в своей компании.
      2. Лучшая динамика команды: Некоторые методы, такие как изменение структуры должности, основаны на перераспределении и ротации сотрудников по всей организации, что позволяет им обмениваться навыками и опытом.Это приведет к большему сотрудничеству и хорошим межличностным отношениям. Это также уменьшит количество споров и проблем между сотрудниками.
      3. Повысьте качество продуктов и услуг: Как мы уже говорили выше, одним из методов внутренней мотивации является обучение. Внедрение программ обучения улучшит производительность и производительность сотрудников, что приведет к появлению более качественных продуктов и услуг.
      4. Улучшение имиджа работодателя: Под брендом работодателя понимается репутация компании как рабочей среды.Повышая уровень мотивации, компания сможет легко привлекать и удерживать лучшие умы в отрасли.

      Заключение

      Многие менеджеры совершают ошибку, полностью полагаясь на финансовые методы мотивации своих сотрудников, игнорируя другие аспекты, которые могут быть не менее важными. Точно так же некоторые впадают в другую крайность, применяя только методы внутренней мотивации. Сотрудники действительно заботятся о нефинансовых аспектах бизнеса и считают их критически важными для их благополучия.Однако, в конце концов, они хотят зарабатывать деньги и получать справедливую компенсацию за свой тяжелый труд. Следовательно, вы должны обеспечить свой бизнес правильным балансом финансовых и нефинансовых мотиваторов, чтобы достичь наилучших результатов в уровне удовлетворенности ваших сотрудников.

      Ресурсы для HR-специалистов

      Подпишитесь на нашу еженедельную рассылку, чтобы получать самые свежие тенденции, советы и ресурсы для специалистов по персоналу

      Подписываясь, вы соглашаетесь на обработку данных для получения запрошенной информации Политика конфиденциальности

      Спасибо за подписку!

      Следите за нашей новостной рассылкой.

    Добавить комментарий

    Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *