Как управлять сотрудниками: Как управлять сотрудниками: стили, методы и ошибки

Как управлять сотрудниками и получать от них больше

Как управлять сотрудниками и получать от них больше

Почему структура компании влияет на мотивацию работников, сколько задач стоит им назначать и как увеличить продуктивность

В любой компании, где работает больше двух сотрудников, встает вопрос об управлении. И чем больше компания растет, тем острее ставится вопрос. Как выделить отделы и начальников? Как давать сотрудникам задачи, чтобы они работали эффективно? Как вообще организовать управление предприятием?

Попробуем в этом разобраться. В статье приведем примеры систем управления, расскажем, как считать нагрузку на сотрудников и покажем, чем плохи бесконечные совещания.

Определите тип управления

Все современные компании условно можно поделить на несколько типов в зависимости от системы управления внутри и от взаимодействия с внешним миром.

Оранжерея

Как вы догадались, здесь прямая отсылка к растениям. Все растут равномерно, в тепличных условиях, друг возле друга, никто ни с кем не конкурирует, не борется.

Но это и не в обиду сотрудникам. Скорее, оранжерея — причина плохого управления сверху. Это происходит, когда руководитель не задумывается о мотивации, не поощряет конкуренцию.

Структура: строгая иерархия, не реагирует на изменения внешней среды.
Уровень бюрократии: максимальный.
Мотивация сотрудников: отсутствует, есть желание только продвинутся вверх по карьерной лестнице.
Примеры: государственные организации старого порядка.

Принципы обслуживания в оранжерее Почты России становятся мемами

Отдельные колоски

Здесь сотрудники растут сами по себе, как колосья в поле, у них нет четких начальников и подчиненных — только один главный «пахарь», то есть директор. Качество урожая с такого поля будет как раз зависеть от пахаря, но единолично управлять огромным полем очень сложно.

Структура: архаичная, неорганизованная, отсутствует управление персоналом. Все держится на харизматичном лидере, либо разваливается совсем.
Уровень бюрократии: очень низкий.
Мотивация сотрудников: практически отсутствует, постоянная текучка кадров.
Примеры: любое мелкое предприятие, где один начальник и много подчиненных, нет начальников отделов.

Огород

Здесь сотрудники уже «растут» упорядоченно, плюс на открытом воздухе — более готовы к внешним изменениям, но все рассажены по грядкам-отделам, у которых есть свои начальники-наблюдатели. Подобное не хорошо и не плохо, скорее это классический вариант, стабильный, но с трудом воспринимающий инновации. Такая система подойдет для большинства коллективов, например, для бухгалтерии.

Структура: типичная пирамида, от большого начальника к маленьким, а потом к подчиненным. Структура четкая, сама организация довольно устойчивая, но с трудом принимает инновации.
Уровень бюрократии: высокий.
Мотивация сотрудников: сотрудники мотивированы скорее продвижением по карьерной лестнице, но пробиваться вверх долго и сложно.
Примеры: почти все крупные классические организации, например, банки.

Крупная плантация

Это структура для больших компаний — в одном ее уголке могут не знать, что сейчас происходит в другом. Нужно четкое управление, так как без него все развалится, но оно должно быть децентрализованным, чтобы можно было быстро принимать решения.

Структура: иерархия очень четкая, но мягкая — есть центральный офис, из которого расходится несколько уровней управления.
Уровень бюрократии: средний, в отделе могут приниматься решения без участия главного управления.
Мотивация сотрудников: высокая, компания быстро реагирует на изменения на рынке.

Здесь целый отдел — это ветвь лианы, которая отходит от главного руководителя фирмы. У «ветви» есть один начальник и много сотрудников, но они практически равны. Это отличный вариант для управления творческим коллективом или программистами — людьми, которые создают новый продукт, особенно высокотехнологичный.

Структура: неприлично малое количество руководителей.
Бюрократия: практически отсутствует.
Мотивация сотрудников: очень высокая, набираются только квалифицированные специалисты, которые готовы работать и делать продукт не для директоров, а для потребителя.
Пример: Apple.

Часть организационной структуры компании Apple

Косяк рыб

Первое «нерастительное» название — структура очень динамичная, постоянно двигается в поисках того, на чем бы еще заработать. Подходящая структура для отдела маркетинга, рекламы или продаж — можно назначать руководителем человека, который лучше разбирается в новом тренде. Чтобы система не развалилась, лучше обязательно использовать для управления какую-нибудь CRM, например, Битрикс — будет проще передавать полномочия.

Структура: почти отсутствует. Вчерашний рядовой сотрудник может стать начальником, отделы реформируются и перемешиваются — делается все, чтобы успеть за трендами.
Уровень бюрократии: низкий.
Мотивация сотрудников: высокая.
Примеры: небольшие маркетинговые или рекламные компании — им нужно постоянно меняться, чтобы эффективно продавать.

Кочующая орхидея

Еще одно движущееся предприятие, но уже менее активное. Орхидея одна, и здесь главную роль во всей структуре занимает один директор, а остальные находятся в ней условно.

Структура: неформальная организация, четкой иерархии нет. Сотрудников, в отличие от «косяка рыб», немного, главная цель — предложить оригинальный товар.
Уровень бюрократии: зависит от начальника, обычно низкий.
Мотивация: мотивирован обычно только начальник и его близкое окружение.
Пример: практически любой стартап.

Такие компании живут только за счет грандиозных идей

Холакратия

Это самая странная структура, подразумевающая отсутствие практически всех руководителей. Вместо отделов сотрудники формируют круги, вместо четких должностей у них есть роли, который они выполняют в том или ином проекте. Эта схема лучше других развивает творчество и ответственность, но требует от сотрудников полной самоотдачи и умения самостоятельно принимать решения. Холакратия отлично будет смотреться в компании программистов или разработчиков игр, а вот в адвокатской или нотариальной конторе она будет неуместна.

Структура: отсутствует.
Бюрократия: отсутствует.
Мотивация: максимальная, каждый сотрудник стремится работать лучше.

Четкие структуры могут казаться скучными: со стороны Лиана или Косяк рыб часто выглядят привлекательнее. Но ученые доказали — люди любят иерархию потому, что в ней гораздо проще ориентироваться, и горизонтальные схемы часто кажутся очень сложными для понимания.

Кроме того, мы часто оцениваем успех в работе именно на основании карьерного роста, а в таких компаниях он может полностью отсутствовать.

Отрегулируйте число сотрудников

Иногда грамотное управление становится слишком сложным или невозможным — а это прямая дорога к кризису и разорению.

Чтобы этого избежать, полезно будет рассчитать норму управляемости — количество человек, которым может управлять один начальник. Усредненные данные примерно такие:

Для работы по строгим регламентам, например, на цехах или строительных площадках — 10−20 человек на одного начальника. Может увеличиваться до 40, если производство крупносерийное.

Регламентов немного, некоторые вопросы нужно решать начальнику лично — такое бывает как на производстве, так и в административно-организационной сфере. 6−9 человек на одного начальника.

Нет регламентов, все решается прямо в процессе работы (творческий коллектив) — 3−5 человек на одного начальника.

Это усредненные цифры, но их можно попробовать применить к любой компании. Если норма управляемости не соблюдается, есть два варианта:

Назначить больше руководителей

Подходящий вариант только для ситуаций, когда все сотрудники реально полезны и нужны. Он затратный, но в перспективе позволяет увеличить прибыль.

Уволить лишних сотрудников

В том числе под увольнение могут попасть руководители.

Главное — не перегибать палку с увольнениями

Увольнять нужно аккуратно — по данным Минэкономразвития России 83% работодателей сокращают штат наобум, и это приводит к плачевным результатам. Лучший способ «вдумчивого» увольнения — вычисление KPI сотрудников. KPI — тема для отдельного разговора, но кратко можно сказать, что это «коэффициент полезного действия сотрудников» — насколько эффективно они справляются с рабочими задачами.

Повысьте продуктивность

Важно не только эффективно управлять персоналом, но и давать своим сотрудникам правильную нагрузку — такую, чтобы не было ни перенапряжения, ни простоя.

Посчитайте загруженность

Рассчитать рабочую нагрузку на человека можно по формуле:

A = X*N/t

Здесь A — сама нагрузка, X — весомость задачи, N — количество задач этой весомости. Если сотруднику дано несколько задач разной весомости, их нужно складывать.

Отдел, А получил 4 задачи весомостью 2, 3 задачи весомостью 4 и 1 задачу весомостью 5. 4*2+3*4+5=25. 25 — общая весомость их задач.

Отдел В получил 6 задач весомостью 1, 2 задачи весомостью 3 и 2 задачи весомостью 4. 6+2*3+2*4=20. 20 — общая весомость их задач. Весомость меньше, хотя задач больше. Это значит, что вне зависимости от количества, отделу, А на решение нужно выделить больше времени. Условно, если вы даете отделу В на решение задач 4 часа, то отделу, А должны выделить 5 часов, чтобы нагрузка была равномерной.

Для примера, задача уровня 1 — это добавить в код пару строк, отредактировать короткую заметку, сделать звонок не очень важному клиенту. Уровень 4 можно поставить, например, организации корпоратива или написанию длинного текста на сайт. Уровень 5 — это глобальные задачи, например, разработка программы, подсчет зарплат сотрудникам за месяц в большой компании и т. п.

Поставьте задачи: правило 7±2

Есть такое правило — человек одновременно может удержать в голове 7 вещей, ±2, в зависимости от того, что это за вещи. То есть он может запомнить подряд 7 цифр, 7 слов, или 7 задач. Это означает, что распределяя задачи между сотрудниками, не стоит выдавать их большими партиями — лучше выдать 5−7 заданий на короткий промежуток, и добавлять новые по мере их выполнения. Требования к задаче тоже нужно постараться уложить в 7−9 пунктов.

График показывает, с какой вероятностью мы запомним разное количество объектов за один раз

Кстати, это правило можно применять и в управлении. Если у вас в подчинении будет 7−9 человек, вы сможете управлять ими равномерно. Поэтому лучше распределить структуру таким образом, чтобы отделы были небольшими, у каждого был свой руководитель, и эти руководители тоже объединялись в небольшие группы.

Сократите совещания

Когда в США проводили опрос среди сотрудников, 70% были недовольны постоянными совещаниями. В Штатах стоимость часов, которые тратятся на совещания, достигает 4 миллиарда долларов. Стоимость своего совещания можете посчитать и вы: сложите стоимость часа работы всех сотрудников на совещании и умножьте на его длительность. Цифра может оказаться шокирующей.

Рабочие инструкции можно отправлять рассылкой по почте, результаты работы публиковать на сайте компании, вместо длинных обсуждений устраивать короткие мозговые штурмы в отдельных отделах. Еще одна интересная методика — PEP-обход рабочих мест, в ходе которого начальник отдела посещает каждого сотрудника, интересуется его работой и узнает, нет ли у него проблем, в которых могли бы помочь другие сотрудники или отделы. От работы в итоге отрывается только один человек, а по эффекту получается полноценное совещание, просто со всеми в отдельности.

Сколько бы вы ни тратили на совещания (надеемся, что не больше 15 минут), присмотритесь к своей структуре. Возможно, ваши «отдельные колоски» хотят двигаться как «косяке рыб»? Найдите ответственных лидеров команд и мотивируйте работников давать больше ценности.

Проблема может быть и в неравномерной загрузке. Может, вы выделяете «любимчиков» в команде и делитесь с ними самыми лучшими проектами? Присмотритесь, не приходится ли сотрудникам помладше разбираться с большим потоком задач.

Выберите подходящий вам тип управления, распределите нагрузку и меняйтесь. Весна — как раз подходящее для этого время.

Советы руководителям: как управлять сотрудниками, чтобы они не выгорали

Выгорание происходит в результате хронического стресса на работе. В этот момент у людей снижается производительность — работа перестает интересовать их, они не хотят идти в офис. За 20 лет управления у меня выработались правила, которых я стараюсь придерживаться. Они помогают мне сохранять в сотрудниках здоровый азарт, интерес к делу и амбиции. Надеюсь, помогут и вам. 

Не заставлять работать 24/7

Многие руководители требуют от сотрудников круглосуточного погружения в работу, это одна из ошибок. По данным Hays, 87% работников говорят, что трудятся сверхурочно. У них нет времени на отдых, нет дополнительных выходных и компенсаций за переработки. 

Идеальный сотрудник без личной жизни, семьи и увлечений — это большая управленческая иллюзия. Если человек будет работать в таком режиме, то быстро выгорит. Сотрудники должны качественно отдыхать, чтобы возвращаться на работу заряженными. Поэтому у нас принято:

• не задерживаться в офисе после 18:00

Это не значит, что при необходимости наши люди не поработают вечером или не выполнят несколько задач в выходные. Это значит, что переработки не должны быть в порядке вещей. 

Я слежу за этим и считаю, что человек должен отдыхать и проводить время в свое удовольствие. Если я сам остался в офисе до позднего вечера, коллектив не сидит, дожидаясь, когда я закончу. 

Наша команда — это профессионалы, которые много и качественно работают. Но после окончания рабочего дня они выходят из офиса и занимаются своей личной жизнью. Я сам — отец и муж, занимаюсь спортом и люблю путешествия. И знаю, как важно соблюдать work-life balance.

• вместе проводить время

Когда сотрудников с компанией связывает только выполнение своих обязанностей, это лишает работу человечности. Мы вместе отмечаем Новый год и день рождения компании, причем стараемся устроить такой праздник, чтобы удивить каждого.  

По тому же принципу мы организуем профессиональные мероприятия. Например, на Ежегодной лизинговой конференции встречаются все наши коллеги. Сотрудники слушают ведущих спикеров, общаются с иностранными гостями и учатся. После таких мероприятий люди всегда возвращаются к работе с новыми инсайтами.

Shutterstock/eamesBot

Создать все условия новым сотрудникам 

По мнению многих психологов, одной из причин профессионального выгорания является некомфортная рабочая атмосфера. Иногда так происходит, когда адаптацию нового сотрудника и его внедрение в коллектив пускают на самотек.  

На новом рабочем месте человек почти всегда чувствует себя тревожно. Руководитель может просто не дождаться, когда человек сам вольется в незнакомый коллектив и начнет проявлять инициативу. Такой сгорит, не успев перегореть. Чтобы этого не произошло, наш HR-отдел:

• снабжает сотрудника всей информацией

Новичок в первые же дни должен узнать ответы на базовые вопросы: как зовут коллег, у кого заказать пропуск, куда сходить на ланч.

Мы сразу выдаем сотруднику брошюру с обращением руководства, фотографии руководителей (чтобы человек понимал, кто есть кто) и все номера телефонов. За несколько дней он познакомится с коллективом и получит базовую информацию.

• прикрепляет к нему наставника

Чаще всего это старший коллега или непосредственный руководитель, который помогает новому сотруднику во время испытательного срока. Благодаря ему сотрудник комфортно погружается в рабочий процесс и знает, к кому обратиться за помощью.

• дает карт-бланш на реализацию идей

Для этого мы создали корпоративный портал «Идея» — он похож на социальную сеть, где каждый сотрудник компании может опубликовать свою идею и получить лайки. Больше лайков — выше вероятность, что идея окажется на моем столе. 

Я сам разговариваю с руководителем новичка и прошу поддержать его во всех начинаниях. Новый сотрудник получает полный карт-бланш на реализацию своих идей и не работает в стол. 

Слышать свою команду

В наследство от советских времен мы получили вертикаль управления, где руководитель не воспринимает альтернативных мнений. Это уходит, но многие сотрудники до сих пор просто выполняют поручения, оставаясь в роли исполнителей. Инициативным людям непросто развиваться в таких рамках.

Если не слышать свою команду, можно остаться и без нее, и без хороших идей. 

Поэтому я приветствую, когда со мной говорят напрямую и без цензуры, отстаивают свое профессиональное мнение. Сотрудники должны знать, что их никогда не уволят за споры и уместную дерзость. Если руководитель пропагандирует свободу слова, люди смогут принести реальную пользу компании.

Держать коллектив в тонусе

Я знал людей, которые десятилетиями работали на одной должности, не соответствуя ей. Они давно забронзовели, но продолжали занимать свое место. Там не было и речи про новые идеи, амбиции и желание развиваться. 

Люди должны понимать, что отсидеться на своем месте за выслугу лет не получится. Поэтому в компании я стараюсь мотивировать сотрудников, чтобы они обучались, инвестировали в себя и проявляли инициативу. Для этого им созданы все условия. Я рекомендую:

• дать понять, что незаменимых не существует

Это здоровый цинизм — то же правило относится и ко мне. Мои люди знают, что им нужно постоянно обучаться и расти. Если я увижу кандидата, который в чем-то превосходит моего сотрудника, то могу отдать ему должность. Это не говорит о том, что сотрудник будет уволен. Просто он получит другие задачи, которые соответствуют его компетенциям.

• выводить сотрудников из зоны комфорта 

Давайте своим людям новые задачи и ставьте их в нестандартные ситуации. Руководитель может создать сотрудникам такие условия, в которых невозможно не расти. Мы постоянно создаем новые услуги, продукты и бизнесы — к этому подключаются все сотрудники. В процессе они получат новые компетенции и не закостенеют.

Shutterstock/eamesBot

Обучать своих людей

Мотивировать сотрудников можно не только деньгами. Если не вкладывать в людей ничего, кроме зарплаты, они не смогут развиваться. Чтобы обучать сотрудников, мы внедрили:

• библиотеки

У нас есть и физическая, и электронная библиотеки. Мы сотрудничаем с «Альпина Паблишер» — книги издательства находятся в бесплатном доступе для наших сотрудников.

 

• внутреннее обучение

Наши сотрудники — от менеджеров до руководителей — регулярно выступают с лекциями для своих коллег. Каждый делится тем, что знает, обогащает других. Юрист объясняет законы, маркетолог делится новыми трендами на рынке. В итоге каждый сотрудник знает, чем занимаются его коллеги, и получает полезную информацию.

• отчеты с конференций

Если сотрудник посетил деловое мероприятие, то по возвращении делится с командой тем, что узнал. Каждый человек в компании получает от него письмо с материалами и конспектами. Мы регулярно отправляем людей на обучение за счет компании — вкладываясь в одного человека, мы учим каждого сотрудника.

Как достичь максимума

Чтобы сотрудники были открытыми и инициативными, руководителю важно самому быть таким. Общайтесь со своими людьми, двигайтесь вперед и не позволяйте другим стоять на месте. Если люди готовы учиться и вкладываться в компанию, их нужно подбадривать, замечать и помогать.

 

Сотрудники сгорают на работе, потому что им создали такие условия. Но можно создать другие условия, при которых никто и не подумает о смене работы. Когда каждый руководитель поймет, что его люди — это самый большой актив, проблема выгорания сотрудников решится сама собой. 

Фото на обложке: Shutterstock/Alejandro Ramoshots

7 советов по эффективному управлению сотрудниками

Управление персоналом

июль 18, 2022

Одним из важнейших компонентов успешного ведения бизнеса в 2021 году является эффективное управление сотрудниками. Развивая и улучшая свои лидерские качества, вы можете создать эффективную и функциональную среду на рабочем месте. Ваши сотрудники являются источником власти в вашей организации. Они ускоряют его рост ежедневно. Трудолюбивые и продуктивные сотрудники увеличат шансы на успех в бизнесе, а ленивые и несчастные сотрудники принесут вред вашему бизнесу.

Бизнес никуда не денется без хорошего лидера и отличной команды. В то время как управление сотрудниками — не самая простая вещь в мире, жесткое стремление к контролю может привести к демотивации и обиде. Также излишняя мягкость может привести к лени и формированию вредных привычек. Как лидеры, мы понимаем трудности, с которыми вы сталкиваетесь каждый день. В этой статье мы поделимся с вами лучшими советами по эффективному управлению вашими сотрудниками.

Ваш стиль работы соответствует вашему знаку зодиака?

Пройдите наш тест на Зодиак на рабочем месте, чтобы узнать!

♉♊♌♍♐

Определение управления персоналом

Прежде чем мы начнем, вам нужно понять основы. Управление персоналом состоит из нескольких важных компонентов, а именно:

• Подбор персонала – наем идеального человека на конкретную работу для развития необходимых навыков

• Измерение — измерение того, как сотрудники работают каждый день для достижения своих целей в кратчайшие сроки

• Мониторинг – Регулярный контроль за работой сотрудников

• Взаимодействие — посмотрите, как ваши сотрудники взаимодействуют и сотрудничают каждый день

• Вознаграждение — Поощрение сотрудников за хорошую работу или достижение поставленных целей

• Дисциплина — научите своих сотрудников действовать соответствующим образом и соблюдать правила на рабочем месте.

Управление персоналом является основой любого предприятия. Для студентов и сотрудников важно работать с авторами эссе по найму. Сотрудники, прошедшие обучение и хорошо управляемые, будут готовы обслуживать клиентов и успешно выполнять свою работу. А это приведет к более довольным клиентам, более высокой прибыли и повышению лояльности клиентов.

Когда сотрудники демотивированы и непродуктивны, текучесть кадров будет высокой, и на найм будут потрачены дополнительные затраты. Очень жаль тратить кучу денег и времени на найм и обучение сотрудников только для того, чтобы они ушли и заставили вас начать процесс заново. Эффективное управление своими сотрудниками и практика активного слушания помогут им достичь своих целей в долгосрочной перспективе.

Узнайте ниже, как эффективно управлять своими сотрудниками: 

Узнайте, сколько вы можете сэкономить, переключившись на коллег по работе.

Другие отделы кадров перешли с рабочего места
и сэкономили более 60%

Рассчитать сейчас

Вы должны проявлять осторожность при поиске идеального сотрудника. Помимо поиска человека, который соответствует должностной инструкции и обладает всеми необходимыми качествами, вам следует искать еще несколько качеств:

• Энтузиазм – желание выйти из зоны комфорта, учиться и совершенствоваться

• Надежный – тот, кто сделает работу без отговорок

• Скромный — Тот, кто знает свои сильные и слабые стороны и не думает о себе слишком низко или высоко

• Эмоциональный интеллект — управляет своими мыслями и эмоциями и сопереживает окружающим людям

• Восприимчивый — Тот, кто хорошо воспринимает похвалу и критику

Большинство менеджеров по персоналу сосредоточено на найме людей с соответствующей квалификацией. Тем не менее, обладание необходимыми навыками не означает, что они идеальны для найма и найма.

Менеджеры, которые тратят больше времени на процесс найма, устранят риски, связанные с наймом не тех сотрудников или людей, которые могут нарушить различные бизнес-операции. Студенты, которые читают лучшие бизнес-эссе по написанию эссе, избегают дорогостоящих ошибок при найме сотрудников.

2. Регулярно измеряйте эффективность работы сотрудников

Это одна из самых сложных задач на рабочем месте, поскольку большинство сотрудников не любят, когда за ними регулярно проверяют или наблюдают. Измеряя их эффективность, следует избегать:

• Микроуправление: постоянное указание сотрудникам, как они должны выполнять свою работу. И слишком много внимания уделяется второстепенным деталям. Это не только добавит напряжения и стресса в их жизнь, но и навредит бизнесу. Если вы приняли правильное решение о найме, вы должны позволить им делать свою работу. Развитие ваших управленческих навыков имеет важное значение для повышения производительности и производительности вашей команды.

• Постоянные отрицательные или положительные отзывы: Как говорится, слишком много чего-либо — это яд. Поощрение сотрудников и команд постоянным положительным отзывом может привести к самоуверенности и низкой эффективности. С другой стороны, излишняя критика приведет к демотивации. Поддержание хорошего баланса при просмотре их производительности окупится сторицей.

• Отсутствие конфиденциальности: Всегда ли вы следите за тем, что делают ваши сотрудники? Сотрудники, за которыми постоянно наблюдают, будут бояться и даже обижаться на своего лидера. Ваши сотрудники должны знать, что вы можете им доверять.

Когда вы оцениваете эффективность работы сотрудников, вам необходимо практиковать эффективное управление людьми и проявлять свою руководящую роль, устанавливая четкие и достижимые цели, которые они должны достичь в следующем квартале или году. Общайтесь с ними регулярно, чтобы убедиться, что они знают свои цели и что им нужно сделать, чтобы достичь их. Время от времени следите за их прогрессом и корректируйте цели, с которыми они борются.

3. Главное – открытое общение

Вам не нужно заставлять своих сотрудников дрожать, когда они думают, что видят вас каждый день. Эффективные менеджеры открыто общаются со своими сотрудниками, чтобы завоевать их доверие и уважение. Имейте платформу, на которой ваши сотрудники могут делиться своими идеями и жалобами без осуждения. Знакомство с вашими сотрудниками на личном уровне поможет вам понять их и повысить их уверенность в себе. Вы должны понимать их проблемы и смотреть на вещи с их точки зрения. Вам нужно разрешать конфликты, критикуя их наедине и хваля публично. Открытое общение поможет сотрудникам чувствовать себя комфортно на рабочем месте.

4. Поощряйте сотрудников делиться своим мнением

Вы должны создать благоприятную рабочую среду, в которой сотрудники могут высказывать свое мнение и участвовать в обсуждениях. Как сообщается, студенты, которые учатся в благоприятной среде, будут мотивированы на улучшение своей успеваемости. То же самое относится и к работникам на рабочем месте. Никто не должен быть лишен возможности высказывать свое мнение, даже если вы с ним не согласны. Вы должны поощрять всех своим положением лидера. Каждая мысль и мнение важны. Ваши сотрудники должны чувствовать, что их услышали.

40 лучших благодарностей

Сообщения для коллег

Загрузите нашу электронную книгу сейчас, чтобы узнать больше о
создании позитивной и вовлеченной культуры в вашей компании.

Загрузить сейчас

5. Ставьте перед собой четкие цели

Чего вы хотите от предприятия? Ставьте перед собой четкие цели и определяйте результаты, необходимые для их достижения. Сообщите своим сотрудникам, чего вы хотите, и что им нужно сделать, чтобы добиться этого. Также не забудьте установить крайний срок. Конкретность при постановке целей и общении поможет в развитии навыков ваших сотрудников. Когда вы не можете дать своим сотрудникам четкое направление, они будут демотивированы, потому что не будут знать, над чем они работают. Сотрудники не могут оправдать ожидания, о которых они не знают.

6. Поощряйте тяжелую работу

Каждому нравится получать вознаграждение от эффективного лидера, особенно когда он работает исключительно хорошо. Если сотрудник работает сверхурочно или преуспевает в том, что он делает, вознаградите его небольшим призом, премией или публично похвалите. Похвалив их перед другими сотрудниками, вы не только почувствуете себя прекрасно, но и покажете другим, что вы признаете и вознаграждаете тяжелую работу. Эффективное руководство последовательно и справедливо вознаграждает сотрудников, чтобы избежать обвинений в фаворитизме.

7. Убедитесь, что сотрудники получают удовольствие от работы

Успешные студенты проводят большую часть своего дня, читая и учась у лучших. Сотрудники также проводят бесчисленное количество часов на рабочем месте. Таким образом, вы должны убедиться, что рабочее место является веселым и приятным местом для всех. С развитием удаленной работы и цифрового общения такие инструменты, как WhatsApp Business, могут помочь сотрудникам чувствовать связь и взаимодействие со своими коллегами и компанией.

Это не значит, что вам придется тратить тысячи долларов на установку предметов роскоши на рабочем месте. Вы можете создать благоприятную атмосферу на рабочем месте, разрешив празднование дней рождения, кофе-брейки и поощряя своих сотрудников к непринужденным и дружеским беседам вместо того, чтобы постоянно говорить о рабочих проектах.

Вовлечение, ориентированное на сотрудников, внутренние коммуникации и признание

Узнать больше

Заключение

Успешный менеджер — ключевой компонент каждой организации, которая хочет расти и добиваться успеха. Они помогают создавать сильные команды и обеспечивать хорошую работу инициатив, проектов и других функций. Хорошие лидеры обладают сильными коммуникативными и межличностными навыками. И каждый может развить эти навыки. Хорошие лидеры укрепляют доверие, решительны, умеют решать проблемы, надежны и предоставляют возможности для обучения. Эффективное управление сотрудниками повысит их продуктивность и производительность. И облегчить для организации достижение ее основных целей. Потратьте время на то, чтобы учиться у других, и ваши ошибки окупятся сторицей в долгосрочной перспективе.

Об авторе: Эмили Харринсон — один из самых влиятельных редакторов в Лондоне. Она работает в этой компании лучших бумажных услуг с 2006 года. Ее хобби — чтение книг. Но помимо этого Эмили увлекается спортом и музыкой. Она очень позитивный человек.

 

12 самых распространенных ошибок HR

Узнайте, как избежать распространенных ошибок HR, которые расстраивают сотрудников и досаждают организациям.

Вернуться к началу

7 Советы по управлению персоналом для начинающих менеджеров

Некоторые люди рождены быть менеджерами; другим навязывают управление. Независимо от вашего пути к планированию еженедельных встреч один на один, одним из первых шагов является решение, каким менеджером вы хотите быть в своей новой роли.

«Как новый менеджер вы пытаетесь не угождать людям. Вы также стараетесь не быть бескомпромиссным», — сказала Приянка Тилве, ведущий продюсер City Cast DC. «Я пытаюсь сделать так, чтобы все мои непосредственные подчиненные были счастливы, а также чтобы все, кому я подчиняюсь, были счастливы. Иногда мне кажется, что мои собственные потребности отодвигаются в сторону, потому что я сосредотачиваюсь на всех остальных».

Достижение этого баланса может быть сложным, неинтуитивным и сбивающим с толку. Хотя для овладения управленческими навыками обычно требуется время, они также не развиваются сами по себе волшебным образом — даже великие менеджеры нуждаются в поддержке и структуре, чтобы добиться успеха.

• Управление персоналом — это целостный способ поддержки работы, роста и благополучия сотрудников.
• Роли управления требуют баланса между поддержкой других и вкладом в собственную работу.
• Менеджеры должны использовать обратную связь от непосредственных подчиненных, чтобы узнать, как они могут стать лучше как лидер.
• Вдохновение может прийти откуда угодно: курсы, наставники и коллеги-менеджеры могут помочь менеджерам расти.

Что такое управление персоналом?

Управление персоналом — это процесс развития, организации, решения проблем и роста сотрудников в бизнесе. Управленческие роли включают не только поддержку работы всей команды, но и их благополучие, вовлеченность и рост.

«Это не только постановка задач и их делегирование, — говорит Тильве, — но и постоянная проверка и обеспечение того, чтобы каждый чувствовал себя услышанным, понятым, о нем заботились и получали ресурсы, необходимые для достижения успеха, — а также пытаясь убедиться, что они преуспевают в соответствии с показателями компании».

Это довольно сложная задача, особенно для людей, у которых более одного прямого подчиненного. Еженедельные встречи один на один, проведение собраний команды и просмотр еженедельных обновлений для каждого члена команды быстро складывается. А когда вы также являетесь участником своей команды, может быть очень сложно сбалансировать свои собственные потребности (такие как время, организация и профессиональный рост) с потребностями вашей команды.

Ниже приведены семь советов для начинающих руководителей по поиску поддержки, развитию здорового мышления и руководству с сочувствием.

1. Найдите время, чтобы узнать, что делает ваших сотрудников уникальными.

Каждый привносит в команду уникальные черты: как он лучше всего воспринимает критику, является ли он жаворонком, насколько продуктивным он может быть, работая в режиме многозадачности. Потратьте время, чтобы узнать о них по отдельности — это поможет вам очеловечить их и лучше понять их стиль работы.

«Я делюсь листом для знакомства, где мы узнаем о стиле общения друг друга, а также о том, что нас мотивирует и вдохновляет», — сказала Келли Мун, руководитель отдела контента в SendBird. «Я подстраиваю свой стиль управления под каждого человека, потому что все люди разные».

Изучение потребностей ваших сотрудников может дать вам представление об их поведении, тенденциях и препятствиях на рабочем месте. Этот нюанс может помочь вам более эффективно сообщать об ожиданиях производительности и разрешать конфликты даже при работе с удаленными командами.

«Будьте по-настоящему общительны с самого начала, чтобы люди не путались в том, чего ожидать», — сказал Мун, который также призвал помочь членам команды лучше узнать друг друга. «Создавайте для команды возможности проводить время вместе и развивать доверие друг к другу; построение прочной командной связи помогает каждому чувствовать себя связанным с миссией и оставаться устойчивым перед лицом изменений или неопределенности».

2. Используйте 1:1 для стратегического решения проблем и роста.

Может показаться заманчивым использовать повестку дня один на один в качестве контрольного списка для текущих проектов, но личное время лучше использовать для бесед на высоком уровне.

«Встречи один на один дают нам возможность обсудить общую картину — например, наш производственный процесс — как он работает или не работает, как мы можем его изменить?» — сказала Тильве. «Если бы мы не занимались мелкими делами изо дня в день, то еженедельные встречи один на один увязли бы в этом».

Пока у вас есть другие методы сообщения о статусе проекта (такие как Lattice Weekly Updates и Slack или инструменты управления проектами, такие как Jira, Asana или Trello), тратьте синхронное время более разумно, особенно если у вас есть более одного прямого отчет.

«В ходе встреч один на один мы выявляем проблемы, которые испытывают люди (особенно в связи с надвигающимся выгоранием), а затем находим способы либо смягчить их, либо вообще предотвратить их превращение в проблему», — добавила Тилве. «Наблюдение за тем, как эти решения воплощаются в жизнь, было действительно полезным».

Обязательно проводите время вместе, размышляя о более крупных закономерностях, возникающих в вашем рабочем процессе, а также о профессиональных целях членов команды. «Каковы были успехи, что сработало или что не сработало, как я могу их поддержать?» — сказал Мун. «Тогда у них есть безопасное пространство, где они могут честно открыться, и мы можем вместе устранять неполадки».

Наш шаблон повестки дня для личных встреч поможет вам структурировать еженедельные беседы.

3. Сделайте постоянную обратную связь нормой.

Хотя обратная связь — это подарок, не все зависит от того, кто ее дает. Задача менеджера — создать безопасную и стабильную среду, в которой сотрудники чувствуют себя комфортно и имеют возможность делиться отзывами.

«Очень сложно давать искренние, прямые отзывы, и чем больше места я могу дать для этого [тем лучше]», — сказал Тревор Сатли, директор по корпоративным продажам в Jebbit. «Чем больше вы можете получить такую ​​открытую систему обратной связи, тем комфортнее они себя чувствуют».

На каждой еженедельной встрече один на один он намеренно просит оставить отзыв — идею, которую он приписывает своей девушке, которая шесть лет работала продавцом-рекрутером. «Они просто предназначены для открытых разговоров, туда и обратно», — сказал он. «Если они не заполняют его в обновлении решетки, я всегда спрашиваю их устно».

Не бойтесь откровенных отзывов; открытое общение гораздо больше способствует созданию здоровой рабочей среды, чем утаивание вещей (и это также может помочь вашей команде развить навыки обратной связи друг с другом). Мун сказал, что ключ к получению полезной и ощутимой обратной связи от новой команды — задавать хорошие вопросы.

«Спрашивать: «Как вы думаете, я хороший менеджер?» — не лучший вопрос, требующий осмысленного ответа, потому что он слишком открытый», — сказал Мун. «Вместо этого попросите оставить отзыв о более конкретных аспектах вашего стиля руководства, таких как то, как вы общаетесь с другими или делитесь новостями, как вы организуете беседы или встречи, если вы даете людям возможность почувствовать вызов и воодушевление».

4. Высказывать критику осторожно и с сочувствием.

Обмен критическими отзывами может быть нервным, но ожидание официальной оценки эффективности может заставить сотрудников чувствовать себя ошеломленными. Одно исследование показало, что 44 % менеджеров сказали, что негативная обратная связь вызывает стресс, но 40 % из той же группы 90 225 никогда не давали положительного подкрепления.

Сотрудникам нужен баланс похвалы и критики, чтобы преуспевать. Если вы хвалите только за хорошую работу, сотрудники могут не воспринять ваш отзыв всерьез. Но если вы будете делиться только критикой, ваши сотрудники будут взвинчены и деморализованы.

Это не означает лгать вашим сотрудникам о том, насколько хорошо они работают, или отказываться от конструктивных комментариев. Скорее, речь идет о том, чтобы понять, когда, где и как хвалить.

«Дайте людям возможность решить эту проблему как можно быстрее», — сказал Сатли. «Вы можете нервничать, когда говорите это, но если вы просто сделаете это и поговорите с ними один на один, это будет означать огромную разницу».

Если вы нервничаете, Мун, Сатли и Тильве дали рекомендации, как подготовиться к трудным разговорам:

• Воспринимайте сотрудников как партнеров в решении проблем. «Я пытаюсь рассматривать это как проблему, которая затрагивает нас обоих, и мы будем работать вместе, чтобы попытаться найти ее решение, а не думать, что как менеджер я видел эту проблему, и моя работа подскажу, как это исправить, — сказала Тильве.
• Напомните себе, почему разговор важен. «Если я вступаю в трудный разговор и чувствую беспокойство по этому поводу, я обязательно напоминаю себе, что этот разговор важен, ценен и необходим для успеха человека», — сказал Мун.
• Отдавайте предпочтение уважению и сочувствию . «Нам нужно дать этот отзыв, но эмоционально, как я могу передать его наиболее хорошо принятым и уважаемым способом?» — сказал Сатли. «Лучшие менеджеры способны привлечь к ответственности свою команду, но они делают это чутким образом, и они действительно готовы поддержать и предложить идеи».
• Примите во внимание, что кривая обучения может потребовать повторения. Тильве сказал, что повторяющиеся разговоры могут ослабить давление с обеих сторон. «Я пытаюсь изменить не конкретное поведение, а образ мышления», — сказала она. «Мы просто продолжаем обсуждать, как мы справляемся с нашими разногласиями, как нам лучше сообщить о наших разногласиях и как двигаться дальше от этих разногласий».

Обязательно дайте членам команды возможность рассказать о том, почему они могут быть неэффективны, например о проблемах с рабочими отношениями, потребностях психического здоровья, подводных камнях процессов или проблемах с рабочей нагрузкой. Активное слушание может помочь вам завоевать доверие каждый раз, когда вы регистрируетесь, и помочь сотрудникам понять, что ваши отзывы предназначены для их поддержки.

5. Будьте прозрачны в постановке целей.

Постановка целей является ключом к тому, чтобы отдельные участники оставались сосредоточенными и согласованными. Но если вы несете ответственность за постановку целей своей команды (а не просто за их реализацию), вы можете столкнуться с необходимостью одновременного учета возможностей вашей команды и потребностей компании.

«Самое сложное — это следить за тем, чтобы мы не ставили перед собой слишком простые цели, которые сделают нас самодовольными или скучными, но и не настолько амбициозными, чтобы мы никогда их не достигли», — сказала Тилве. . «Это был страх настроить себя на неудачу».

Хотя каждый менеджер может не отвечать за цели, которые должна достичь его команда, он играет ключевую роль, помогая сотрудникам связывать их вклад в общую картину, а также отслеживая измеримый прогресс. Это означает информирование сотрудников о том, как их повседневная работа способствует достижению целей команды и почему эти цели были выбраны в первую очередь. У Сатли было три рекомендации для новых лидеров по постановке целей:

• Поощряйте участие сотрудников. «Я склоняюсь к тому, чтобы поделиться со своей командой и четко объяснить, почему у нас такие ожидания. Я хочу, чтобы они бросали мне вызов в разных вещах, потому что я думаю, что это помогает мне думать по-другому или думать о тех областях, о которых я, возможно, не думаю».
• Поставьте себя на их место. «Я думаю, будет справедливо спросить: «Эй, как, как мы пришли к этим целям?» Чем более прозрачными вы можете быть и чем больше доверия вы можете построить с ними, тем больше они знают, что вы их защищаете за кулисами.»
• Помогите им понять общую картину. «Все, что вы можете сделать, чтобы заставить их чувствовать себя более искренними, аутентичными, повышает ценность их повседневной жизни. Вы можете мотивировать людей только страхом так долго».

Если постановка целей входит в число ваших новых обязанностей, загрузите нашу рабочую книгу «Как устанавливать значимые и эффективные OKR».

6. Старайтесь не принимать результаты команды на свой счет.

«Управление включает в себя огромное количество эмоциональной регуляции», — сказал Мун. Принятие решения на свой счет может быть естественным, когда вы чувствуете такую ​​ответственность за других, но, в конечном счете, это вредно для здоровья в долгосрочной перспективе, особенно во время экономического кризиса.

«Я так привязан к целям и к своей команде, что когда мы не выступаем, я как бы принимаю это на свой счет. И вы просто не можете этого сделать, иначе вы не выживете», — сказал Сатли. «Вы должны отложить в сторону свое эго, свои потребности и свои чувства, чтобы сказать: «Эй, это не обо мне». ключевая часть модели лидерства слуги, которую приписывает Мун. Она сказала, что этот менталитет помогает ей сохранять открытость к обучению и адаптации своего стиля управления.

«Иногда люди, занимающие руководящие должности, не только оказывают на себя сильное давление, но и испытывают потребность проявлять и демонстрировать огромную силу», — сказала она. «Но я действительно хотел подойти к этому по-другому и бросить вызов такому образу мышления — я действительно здесь, чтобы служить людям, которых я должен поддерживать».

7. Будьте готовы учиться у других.

Воспользуйтесь обучением и курсами по менеджменту, предлагаемыми вашей организацией. Скорее всего, их учебная программа включает в себя основы для вашей конкретной рабочей среды, включая ожидания компании, лидерские качества, ресурсы для управления конфликтами и возможности наставничества в организации.

Но новые и небольшие организации могут еще не иметь такой инфраструктуры, и вполне нормально изучать другие виды поддержки для развития новых навыков. Тилве сказала, что она опирается на коллег-менеджеров в поисках идей и идей.

«Мы собираемся раз в месяц без наших непосредственных подчиненных и без возможности поговорить с кем-либо из наших менеджеров», — сказала она. «Это действительно катарсис, поддержка и такая необходимость. Если бы мы могли найти время, чтобы делать это чаще, это, вероятно, помогло бы снять стресс для всех нас».

Не сбрасывайте со счетов мнение людей, которые работают за пределами вашей компании, будь то бывшие коллеги, наставники или участники внешних курсов по лидерству.

«Увидеть, что делают другие компании, о чем мы не подумали, может быть очень полезно», — сказал Тильве. «Потому что иногда это немного похоже на эхо-камеру». Она также порекомендовала прочитать « Dare to Lead » Брене Браун. Сатли порекомендовала модель «Пять функций команды » Патрика Ленсиони, и Мун сказала, что она многому научилась из модели «Пять практик образцового лидерства».

Мун призвал новых менеджеров задуматься о том, у каких лидеров они учились в начале своей карьеры, как в качестве управленческого вдохновения, так и в качестве предостережения. Другими словами, подумайте, каким менеджером вы не хотите быть.

«Будьте непредубежденными, когда вы только начинаете, потому что со временем ваша философия или стиль руководства будут развиваться.