Предложения по улучшению деятельности предприятия
Девиз ОАО БКФ «Зея»: «Любимое дело, выполненное честно, гарантирует успех!» Подтверждением служит высокая корпоративная культура. Работники фабрики добросовестно выполняют свои обязанности, проявляя инициативу и обеспечивая стабильное производство продукции. Компания следит за развитием профессиональных и деловых качеств своих сотрудников, активно участвует в социальной и общественной жизни и является уважаемым членом делового сообщества.
SWOT — анализ. Составим список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей ОАО БКФ «Зея» и установим связь между ними. Для установления этих связей составим матрицу SWOT. Данные SWOT – анализа отражены в приложении 1.
Основываясь на данных представленных в матрице SWOT-анализа, сделаем выводы:
1. Стратегию следует разрабатывать с использованием сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:
a) выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит увеличить капитал;
b) достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки;
c) квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность увеличить долю рынка в регионах;
d) чёткая стратегия позволит использовать все возможности.
2. Стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счёт появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости:
a) плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента, добавлении дополнительных сопутствующих услуг;
b) неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений создают неформальные группы;
c) снижение размеров налогов и пошлин при сохранении высокого уровня цен позволит получать дополнительную прибыль.
3. Стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы:
a) усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии;
b) появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов;
c) известность добавит преимуществ в конкуренции;
d) достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей.
4. Стратегия должна способствовать избавлению от слабостей организации и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу:
a) появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию;
b) неблагоприятная политика государства может привести к трудностям нахождения в отрасли;
c) непродуманная рекламная политика не удержит покупателей при изменении их вкусов;
d) неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании.
Глава 3 Выводы и предложения по улучшению деятельности предприятия
Исследование внешнего окружения и внутренней среды ОАО БКФ «Зея» выявило следующее:
I. Положительные моменты.
1) «Благовещенская кондитерская фабрика «Зея» занимает устойчивое положение в отрасли. Продукция фабрики в высокой степени конкурентоспособна. Рынок Амурской области завоеван на 76 %.
2) Положительная динамика рентабельности собственного капитала, активов и продаж.
3) Выстроена правильная кадровая политика. Коэффициент текучести кадров низкий. Квалификационный уровень сотрудников высшего менеджмента достаточно высок. Квалификация среднего менеджмента позволяет выполнять поставленные задачи. Рабочие основного производства имеют достаточную квалификацию, периодически проходят переаттестацию. Высокая организационная культура, основанная на исторических ценностях организации, способствует желанию персонала работать в организации, стимулирует работников.
4) Достоверный мониторинг, развитая сбытовая сеть на территории Амурской области.
5) Высокий уровень имиджа организации.
II. Отрицательные моменты.
1) Производственные мощности загружены на 56 %.
2) Низкая доля на рынках соседних регионов.
3) Слабая рекламная политика продвижения продукции в соседних регионах.
4) Покупатели соседних регионов такие как, ООО «Мир сладости — ДВ» и ООО «Мир Сладости — Приморье», допускают не своевременные расчёты за поставленную продукцию.
III . Риски организации.
Основные риски для ОАО БКФ «Зея» исходят из макроокружения и связаны с финансовым кризисом 2008 года:
1) девальвация рубля;
2) рост инфляции в стране;
3) повышение пошлин на ввоз импортного сырья.
Риски макроокружения создают угрозу со стороны внешней среды:
· повышение тарифов на транспортные услуги, электроэнергию
· повышение стоимости сырья;
· несвоевременность в расчётах покупателей;
· снижение покупательской способности.
Исходя из всего вышеперечисленного можно предположить следующий стратегический план развития ОАО БКФ «Зея» на 2010 – 2011 годы.
Организации в период 2010 – 2011 гг. следует использовать возможности, появившиеся во внешней среде, используя свои сильные стороны. А, именно, увеличить долю рынка продаж своей продукции в соседних регионах: в Хабаровском крае до 16 % и в Приморском крае до 7 %.
Для этого следует:
1. Пересмотреть логистику входа и выхода товарно-материальных потоков.
Основные затраты ложатся на приобретение сырья и его доставку до производителя. Так как основные поставщики находятся в Центральном регионе РФ, то транспортные расходы достаточно высоки. Надо учитывать и тот факт, что есть возможность вхождения на рынок конкурентов из тех же Центральных регионов, которые могут поставлять уже готовую продукцию на рынок, а удельный вес транспортных расходов на готовую продукцию ниже, чем на поставку сырья. Тем самым организация окажется в невыгодном положении по затратам на производство продукции.
Направление организации на внешнеэкономическую деятельность может дать возможность поиска новых поставщиков для поставки сырья. Этому способствует выгодное географическое положение БКФ «Зея». Соседство с быстрорастущей экономикой Китая и Пункт Пропуска в 500 метров от фабрики создают очень выгодные условия для внешнеэкономической деятельности направленной не только на ввоз сырья, но и на реализацию готовой продукции.
Затраты на логистику выхода готовой продукции и следования её до потребителей восточных регионов Дальнего Востока будут существенно ниже чем у конкурентов двигающихся с запада. Моё мнение, что не следует направлять товарные потоки навстречу конкуренту, тем самым увеличивая риски и ввязываясь в затяжную конкурентную войну, а завоёвывать рынки восточных регионов РФ, отдаляясь от конкурентов, создавая им дополнительные транспортные расходы.
2. Открыть в г. Хабаровске и городах Приморского края специализированные торговые точки оптовой торговли.
В условиях снижения цен на недвижимость (последствия кризиса) для БКФ «Зея» целесообразно арендовать или приобрести в собственность торговые и складские площади в центральных городах Хабаровского и Приморских краёв для открытия своих филиалов, тем самым обозначив своё долговременное присутствие в этих регионах.
Данные мероприятия направить на отказ от услуг торговых агентов, основная заинтересованность которых получить процент от реализации продукции, пользующейся большим спросом и отказ от продвижения продукции дающей небольшой валовой доход. Сотрудники филиалов, как полноправные члены БКФ «Зея», будут заботиться об имидже организации, проводить мониторинг и маркетинговые исследования, проводить рекламную политику, основываясь на ментальности населения своих регионов, используя необходимые рычаги воздействия на потребителей. Расходы на заработную плату персонала филиалов будут ниже агентских вознаграждений (% от реализации продукции). Есть возможность отказаться от услуг фирм посредников (ООО «Мир сладости — ДВ»; ООО «Мир Сладости — Приморье»), приобретающих продукцию фабрики для реализации в этих регионах, тем более что ими в 2009 году были допущены случаи несвоевременности в расчётах и есть опасение повторения этой тенденции.
3. Выровнять цены на реализацию продукции в краевых филиалах с ценами рынка Амурской области.
Работа ОАО БКФ «Зея» в высоком ценовом сегменте позволяет производить реализацию продукции в своих филиалах по ценам производителя. Правда при этом снижается рентабельность продаж в этих регионах, но даёт возможность нарастить производственные мощности и сохранить рентабельность капитала на прежнем уровне. Данное мероприятие способствует завоеванию доли рынка, конкурируя в ценовом сегменте. Имидж организации и её широко известная торговая марка уберут сомнения о качестве продукции.
mirznanii.com
Конкретное предложение по улучшению хозяйственно-коммерческой деятельности предприятия
Конкретное предложение по улучшению хозяйственно- коммерческой деятельности предприятия
Для решения проблемы, возникшей в филиале, изначально был проведен анализ всей хозяйственно – коммерческой деятельности организации. Были выявлены первопричины, которые и явились началом большой проблемы. В эту категорию первопричин попали:
- Проблема грамотного администрирования, сюда же необходимо отнести отсутствие заинтересованности руководства в мотивации сотрудников складского комплекса и непонимание того, чтобы получить результат, необходимо сначала сделать некоторые капитальные вложения;
- Нерациональное использование складских площадей;
- Нерациональное использование рабочего времени сотрудников складского комплекса;
- Отсутствие сбалансированности поставок;
- Несоблюдение тех. процесса «офис – склад».
Для начала необходимо было получить подтверждение высшего руководства компании в том, что оно действительно заинтересовано в совершенствовании деятельности пока данного конкретного филиала, находящегося в г. Новосибирске. Так как результат неудовлетворительной деятельности организации отчетливо просматривался в текущих отчетах в головное предприятие: весь комплекс проблем и недостатков был предоставлен. Другими словами, удалось начать процесс реорганизации заинтересованности высшего руководства. Далее был разработан комплекс мер и мероприятий, направленных на по ступенчатое решение возникших проблем и предотвращение возникновения новых.
Начинать следовало, естественно, с модернизации складского комплекса. В данной ситуации необходимо внести пояснения, что, в общем-то, площадей, которые имелись, было достаточно для размещения, как основного, так и дополнительного ассортимента реализуемой продукции. Один из складов необходимо выделить под основного поставщика, доля которого в обороте филиала составляла на момент открытия 80 %. Затем было произведено заметное снижение, но не за счет оборота, а за счет расширения ассортимента. Но, тем не менее, это был и есть один из основных поставщиков компании с очень привлекательными условиями для сотрудничества, поэтому для получения дополнительных льгот необходимо выделить этого производителя в отдельный склад. Фактически складской комплекс необходимо поделить на 2 самостоятельные структуры с подчинением одному руководителю, который осуществляет свою деятельность на уровне заместителя директора. Далее предлагается поделить оба склада на секторы, в каждом из которых находится определенный тип продукции либо определенная группа продукции. Например, в секторе № А1 расположена продукция по уходу за полостью рта. Каждому сектору присваивается буквенно-цифровой код, далее сектор делится на места. Все это необходимо связать с программой складского учета. При оформлении заказа, параллельно формируется лист отбора товара. Сюда также необходимо выводить число и время, к которому необходимо сформировать данный заказ. Также должен присутствовать тип доставки, например, заказ № 32-33 на 18.10.01, время 15.30. Тип доставки – «межгород». Таким образом, сотрудник склада, который будет заниматься формированием заказа, будет отдавать себе отчет, что заказ № 32-33 должен быть сформирован им не позднее 15.30 18.10.01. Сформировав подобный заказ, сотрудник ставит на листе отбора либо свою подпись, либо особую отметку, которая буте соответствовать только ему. В процессе формирования заказа сотруднику не нужно будет хаотично передвигаться по складу, чтобы найти нужную ему позицию. В результате прокодирования товара по секторам и местам сотрудник двигается по определенному маршруту внутри складского комплекса. Всё это направлено на сокращение времени, требуемого для формирования заказа. Сформированный заказ располагается в зоне отгрузки. Зона отгрузки должна быть расположена непосредственно там, где находится вход в складское помещение. Площадь данной территории рассчитывается исходя из среднего количества заказов, уходящих на доставку или само вывоз клиентом в период 24 и 48 часов. Необходимо административными методами регламентировать следующие моменты: 1) время поступления заказов на склад не позднее 18.00 предыдущего числа; 2) при доставке «межгород» до 12.00 дня, в который будет производиться выезд автотранспорта на междугороднюю поездку; 3) сформированный заказ может без специального уведомления склада находиться в зоне отгрузки не более 3-х суток по истечении этого времени заказ подлежит расформированию.
Затем необходимо регламентировать рабочее время сотрудников складского комплекса. В работе любой организации, осуществляющей оптово – розничную продажу бытовой химии, косметики и парфюмерии, существуют периоды в течение рабочего дня, когда количество заказов на складе наиболее велико, и время спада интенсивности поступления заказов. Рабочий день сотрудников склада составляет 8 часов. На данном этапе необходимо разделить весь штат на 2 смены, чтобы на время наибольшего притока заказов на формирование на складе находилось максимальное количество сотрудников. Таким образом, первая смена «длинная смена» работает с 08.00 до 18.00, вторая «короткая» смена с 14.00 до 22.00. Период наибольшего поступления заказов приходится на промежуток времени с 15.00 до 18.30. Отработав неделю, смены меняются. Таким образом, исключаются дополнительные издержки, выплачиваемые за переработку по времени. Также необходимо выделить зону приемки товара, которая должна располагаться в районе запасного выхода помещения, чтобы одновременно можно было производить как приемку, так и отпуск. Площадь определяется из расчета занимаемого места объемом вагон или контейнер 20 тонн.
В зоне приемки ведется прием товара по количеству и качеству, затем данный товар сортируется по местам и разносится по секторам. В целях оптимизации работы сотрудников склада необходимо произвести определенные материальные затраты, как:
- укомплектование складов орг. техникой – соответственно 2 принтера и 2 компьютера, которые должны быть подключены в общую компьютерную сеть филиала. Оператор ПК на каждом складе видит только те заказы, которые готовы к отгрузке. То есть в них проставлено согласованное количество товара, установлены цены и оговорено число и время доставки – заказ осталось только сформировать и отгрузить в положенный срок.
- Необходимо также укомплектовать склад дополнительными тележками для ускорения технологического процесса и для облегчения физического труда сотрудников (по одной на каждый склад).
- Также нужно создать премиальный фонд для развития системы поощрения и признания заслуг. Размер премиального фонда определяется путем расчетов исходя из средней заработной платы сотрудников складского комплекса филиала в г. Новосибирске.
- Произвести затраты на обучение сотрудников складского комплекса в основном это затраты на тренинги по ассортименту продаваемой продукции (порядка 3.000 наименований).
- На все действия, производимые сотрудниками склада необходимо составить должностные инструкции, чтобы каждый сотрудник знал, что входит в его компетенцию, и представлял свою работу в общем тех. процессе организации. Другими словами, обеспечивал индивидуальное участие, а весь коллектив складского комплекса – коллективное участие в совершенствовании деятельности предприятия.
- Необходимо также создать отдел контроля на каждом складе: дополнительно в штат вводится должность приема – сдатчика, который осуществляет приемку сформированного заказа у отборщика и передачу этого заказа экспедитору (на доставку) или непосредственно клиенту (само вывоз). Эти сотрудники будут осуществлять двойной контроль заказов, что позволит поднять качество формирования и передачи заказов на более высокий уровень.
Таким образом, на базе складского комплекса организации создается самостоятельная структура, действующая в полном взаимодействии с такими подразделениями филиала, как отдел закупок, отдел продаж и транспортный отдел.
Руководители складов, в свою очередь, обязаны принимать все пожелания и требования сотрудников по улучшению качества работы, что должно быть отражено в их должностных инструкциях. Правильное моральное и материальное стимулирование сотрудников за улучшение результатов труда играет важную роль в закреплении новых моделей поведения и отношения к выполнению своих обязанностей. Руководящий состав отвечает за оценку планов морального и материального стимулирования в организации.
Руководство складов обязано также подавать все сведения о продукции с подходящими сроками годности, информация подается в отдел маркетинга, который оперативно реагирует на сложившуюся ситуацию (производит понижение цены, выделение данных позиций в специальные предложения для клиентов).
При создании данной комплексной системы управления складским комплексом, потребитель (клиент) организации получает качественное обслуживание, начиная с оформления заказа и закачивания быстрым его получением, будь то доставка или само вывоз.
Наиболее полное и всестороннее оценивание качества обеспечивается, когда учтены все свойства анализируемого объекта, проявляющиеся на всех этапах его жизненного цикла: при оформлении заказа, его корректировки, формировании, проверки, хранении, транспортировки и передачи клиенту. В результате проведенного анализа были выявлены причины, формирующие данную проблему. Процесс исследования был осуществлен на основе стандартов ИСО 9000 и основных направлений совершенствования деятельности предприятия с применением подходов маркетинга и КС УКП. По исследованным факторам и причинам были предложены необходимые управляющие решения по устранению дефектов в организации и повышения качества предоставляемых услуг. Необходимо подготовиться к тому моменту, когда мероприятия, реализуемые в рамках процесса улучшения деятельности, начнут давать положительные результаты. Новое отношение к качеству должно начинаться сверху, с высших административных лиц организации, и распространятся на каждый уровень руководства, успех пропорционален степени участия руководства.
infomanagement.ru
Предложения по улучшению деятельности предприятия
4) Увеличить срок годности готовой продукции.
Для присутствия на рынке сбыта продукции в отдалённых регионах не маловажно, если не приоритетно, задуматься о том, что продукция БКФ «Зея» проигрывает конкурентам по показателю «срок годности продукции». Необходимо принять экстренные меры по улучшению этого показателя и при необходимости приобрести надлежащее оборудование. Подключить к этому вопросу отделы маркетинга и логистики для разработки улучшенных вариантов упаковки продукции.
Данные мероприятия позволят использовать преимущества в ассортименте выпускаемой фабрикой продукции. Основной валовой доход дают группы: «Печенье», «Конфеты», «Вафли». При этом группа «Конфеты» при сравнительно низких объёмах производства даёт большой валовой доход за счёт высокой отпускной цены. На эту группу надо обратить первоочередное внимание при разработке программ увеличения срока годности продукции и продвижения её на рынки сбыта Хабаровского и Приморского краёв.
Мероприятия ОАО БКФ «Зея» по завоеванию рынков Хабаровского и Приморского краёв позволят увеличить показатель использования производственных мощностей, 56 % в 2009 году. Это приведёт к созданию дополнительных рабочих мест, что в условиях повышения уровня безработицы вызванного экономическим кризисом способствует положительному отзыву об организации. Повышение уровня безработицы положительный фактор для организации, так как позволяет нанимать дешевую рабочую силу и удерживать зарплату на прежнем уровне, не опасаясь волнений по этому поводу среди персонала фабрики. Дешевая рабочая сила положительно отражается на себестоимости продукции.
В условиях неучастия персонала в принятии управленческих решений не маловажно донести до коллектива принципы выбранной стратегии, её ценности и перспективу. Объяснить, что в сложившихся тяжёлых экономических условиях стратегия направлена не только на сохранение завоёванных позиций, но и на дальнейшее развитие. Высокоразвитая организационная культура способствует принятию персоналом концепции выбранной руководством стратегии.
Данные мероприятия, по моему мнению, способствую, к концу обозначенного периода, закреплению на рынках соседних регионов с увеличением доли продаж в Хабаровском крае – 16 %, Приморском крае – 7 %. Прогнозируемый рост использования производственных мощностей – 70 %. Прогнозируемый объём продаж готовой продукции – 12500 тонн. Также, данные мероприятия могут повысить инвестиционную активность по обновлению технологического оборудования. Уровень рентабельности капитала можно увеличить с 17 % в 2009 году до 24 % к началу 2011 года.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Итак, исследование представляет собой процесс изучения какого-либо объекта и получение новых знаний. Его также можно рассматривать, как научный труд, вид познавательной деятельности; научное изучение некоего предмета, какого либо явления (объектов) с целью определения законов и закономерностей его возникновения, функционирования, совершенствования, развития, особенностей и тенденций перехода из одного состоянии в другое, получения и применения новых знаний в теории и на практике.
Законы рынка формируют в настоящее время жесткую конкуренцию, в условиях которой от менеджеров организации требуется принятие новых эффективных управленческих решений, связанных, как правило, у управлением инновациями и соответственно проведением работ исследовательского характера, при этом количество принимаемых решений постоянно увеличивается, что обязывает менеджеров приобретать знания и умения по исследованию систем управления и широко использовать их в практической деятельности.
Подход к исследованию является одной из ведущих характеристик его методологии. Но было бы неправильно думать, что в практике исследования проблема заключается только в выборе наиболее подходящего подхода. В действительности каждый исследователь комбинирует различные подходы, выстраивая свою методологию проведения исследований. В этом находит свое выражение и искусство исследования. Нередко здесь возникают и ошибки, ведущие к промахам и неэффективности.
Ведь принципы и методы не действуют сами по себе, даже тогда, когда они известны. Их много и действительность богата разнообразием. В сопоставлении разнообразия всегда существуют приоритеты. А количество сочетаний различных факторов, методов, приемов бесконечно.
Знание ускоряет опыт, но не устраняет его необходимости. Опыт экономит усилия и повышает вероятность успеха.
Список использованной литературы
1. Архипова Н.И. Исследование систем управления [Текст]: Учебное пособие для вузов./ Архипова Н.И., Кульба ВД., Косяченко С.А., Чанхиева Ф.Ю. — М.: Изд-во ПРИОР, 2007.- 285с.
2. Беляев А.А. Системология. [Текст] / Беляев А.А., Коротков Э.М. — М.: ИНФРА-М, 2005.-496с.
3. Валуев С.А. Системный анализ в экономике и организации производства. Валуев С.А., — Л.: Политехника, 2005.- 422с.
4. Игнатьева А.В. Исследование систем управления: Учебное пособие для вузов./ Игнатьева А.В., Максимцов М.М. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2006.
5. Коротков Э.М. Исследование систем управления[Текст]./ Коротков Э.М. — М.: «ДеКА», 2006.-361с.
6. Макашева З. М. Исследование систем управления: учебное пособие/ Макашева З. М. – М.:КНОРУС, 2008. – 176с.
7. Максимцов М.М. Менеджмент. / Максимцов М.М. — М.: ЮНИТИ, 2005.-456с.
8. Мишин В.М. Исследование систем управления.[Текст] ./ Мишин В.М. — М.: ЮНИТИ – ДАНА. 2005.-527с.
9. Мухин В.И. Исследование систем управления : Учебник для вузов./ Мухин В.И. — М.: Издательство «Экзамен», 2005.-498с.
10. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения. Учебное пособие./ Ременников В.Б. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-472с.
11. Лапуста М.Г.. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2006.-677с.
12. Смолким A.M. Менеджмент: основы организации. / Смолким A.M. — М.: ИНФРА-М, 2005.-501с.
13. Усмов А.И. Системный подход и общая теория систем./ Усмов А.И. — М.: Мысль, 2000.-376с.
14. Фрейдина Е.В.Исследование систем управления.: учебное пособие/ Фрейдина Е.В., под ред. Гусева Ю.В. – Москва: «Омега – Л»,2008. – 367с.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1
Матрица SWOT-анализа ОАО БКФ «Зея»
mirznanii.com
Глава III. Предложения по совершенствованию маркетинговой деятельности предприятия
3.1. Основные направления совершенствования службы маркетинга на ООО «Бурятмяспром»
Свободный рынок предлагает покупателям широкое разнообразие товаров и услуг. Успех предприятия зависит от того, что выберут покупатели: вашу продукцию или продукцию ваших конкурентов. Чтобы работать успешно, перспективному предприятию необходимо быть такой организацией, вся деятельность которой ориентирована на покупателя. Поэтому ОАО «Бурятмяспром» необходимо хорошо знать потребителей, конкурентов и рынки. Для этого необходимо тщательно проводить исследования рынка (особенно важно владеть информацией о рынке), а этому на предприятии не уделяется должного внимания.
Для преодоления координационных проблем необходимо ввести в структуру службы маркетинга ООО «Бурятмяспром» менеджера по продуктам. Менеджер по продуктам несет ответственность от внедрения до снятия с производства группы однородных продуктов. Его задача — координация работы различных служб ООО «Бурятмяспром», связанных с выпуском определенной мясной продукции.
Особенности деятельности менеджера по продукту:
1) менеджер оценивается по успеху своего продукта;
2) менеджер выполняет координирующую роль без конкретных властных полномочий;
3) при управлении по продуктам высока вероятность конфликтов, необходимо четкое распределение полномочий.
Типичные задачи менеджера по продукту:
1) наблюдение и анализ рынка;
2) планирование и контроль продукта;
3) позиционирование продукта;
4) предложения по улучшению продукта, инновации;
5) проверка комплекса инструментов маркетинга.
Реализация остается за функциональными менеджерами, поэтому выполнение менеджером по продукту своих задач зависит от его компетенции и силы убеждения.
При интеграции в организационную структуру ООО «Бурятмяспром» менеджер по продукту будет подчиняться непосредственно коммерческому директору «Бурятмяспром».
Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства ООО «Бурятмяспром».
К сожалению, как уже упоминалось выше, работа по подбору специалистов ведется в отделе маркетинга произвольно, почему в отдел попадают люди без специального образования. И в связи с этим, отделу кадров необходимо разрабатывать план организационно-технических мероприятий по подбору и найму персонала в русле общей стратегии. При выборе стратегического направления необходимо преследовать цель повышения квалифицированного уровня работников. В связи с этим, при подборе и найме персонала особое внимание необходимо уделять образовательному и квалифицированному уровню кандидатов. К числу требований, предъявляемых к кандидатам, относятся:
1) Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями в области последних достижений научно-технического прогресса, в области коммерческой деятельности, производства и др.
2) Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах, занимающихся разными видами деятельности.
3) Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге — решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов — меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинг», характеризующее стремительность процессов, лежащих в его составе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.
4) Дипломатичность, умение быстро решать конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то на предприятии сложится невыносимый психологический климат.
Таким образом, совершенствование структуры службы маркетинга в ООО «Бурятмяспром» путем введения в структуру менеджера по продуктам и разработки плана организационно-технических мероприятий по подбору и найму специалистов в отдел маркетинга может привести предприятие к значительному увеличению объема производства продукции и как следствие, к увеличению прибыли и рентабельности предприятия.
Заключение
В настоящей работе была поставлена цель — исследование теоретических аспектов организации маркетинговой деятельности на предприятии, а также практического направления формирования службы маркетинга. Эта цель достигнута. В работе сделаны выводы и внесены обоснованные предложения.
Таким образом, маркетинг — это система деятельности предприятия на самом рынке, которая формирует его «образ действия». Складывается и развивается система товародвижения и т.д., т.е. то, что составляет комплекс способов, используемых в сочетании для достижения поставленных целей. Маркетинговая работа требует организации специализированной службы на предприятии.
Следует отметить, что организация маркетинга на предприятии — это не формальное выделение специального подразделения, а, прежде всего рыночная переориентация в его деятельности, переход от традиционной ориентации на требования производства к ориентации на требования рынка. Как показывает опыт, служба маркетинга на предприятии формируется не сразу, а поэтапно, постепенно объединяя в себе основные функции маркетинга, до сих пор рассредоточенные по разным подразделениям (изучение рынка, формирование ассортимента, торговля и ценовая политика, реклама и т.д.).
Любая организационная структура управления маркетингом может строиться на основе следующих размерностей (одной или нескольких): функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки. Исходя из изложенного выделяют следующие принципы организации подразделений маркетинга: функциональная организация, географическая организация, продуктовая организация, рыночная организация.
Проблемы формирования и функционирования службы маркетинга отчетливо видны на примере рассматриваемого в настоящей работе предприятия.
В данной работе была рассмотрена организационная структура службы маркетинга ООО «Бурятмяспром», выявлены ее основные цели, задачи, функции, а также рассмотрены некоторые вопросы, касающиеся взаимоотношений данной службы с другими подразделениями.
В ходе работы было выявлено, что, несмотря на многочисленный штат сотрудников ООО «Бурятмяспром», между ними нет четкого разграничения между выполняемыми ими функциями. Для этого в данной работе предложено ввести в структуру службы маркетинга ООО «Бурятмяспром» менеджера по продуктам. Менеджер по продуктам несет ответственность от внедрения до снятия с производства группы однородных продуктов. Его задача — координация работы различных служб «Бурятмяспром», связанных с выпуском мясопродуктов.
Управление по продуктам может улучшить планирование продукта, приспосабливаемость к рынку, координацию между службами, однако для этого необходима поддержка руководства «Бурятмяспром».
Руководители отдела маркетинга должны быть заинтересованы в привлечении в отдел хороших специалистов, в которых существует острая потребность. Поэтому отдел кадров предприятия должен быть информирован о предъявляемых к кандидатам на эти должности требованиях.
Внедрение менеджера по продуктам и привлечение хороших квалифицированных специалистов может привести предприятие к увеличению прибыли вследствие увеличения объема производства и продаж продукции.
Таким образом, каждое предприятие создает службы маркетинга с таким расчетом, чтобы они наилучшим образом способствовали достижению маркетинговых целей.
Список использованной литературы
1. Афанасьев М.П. Маркетинг. Стратегия и практика фирмы. — М.: Финстатинформ, 1995. — 382 с.
2. Анализ прибыльности продукции. — Дело, 1996. — 168 с.
3. Башиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн Х. Маркетинг: Учебник для вузов/Под общ. ред. Г.Л. Башиева. — М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1999. — 482 с.
4. Басовский Л.В. Маркетинг. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 308 с.
5. Виханский О.С., Наумов А.И. Маркетинг: Учебник. — 3-е изд. — М.: Гардарики, 2000. — 496 с.
6. Голубков Е.П. Основы маркетинга: Учебник. — М.: Изд-во «Финпресс», 1999. — 348 с.
7. Котлер Ф. Основы маркетинга/Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1990. – 835 с.
8. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент/Пер. с англ. — СПб: Питер Ком, 1999. — 896 с.
9. Крылов И.В. Маркетинг, М.: Центр, 1998, — 296 с.
10. Маркетинг: Учебник, практикум и учеб. — метод. комплекс по маркетингу/Р.Б. Ноздрева. — М.: Юрист, 2000. — 467 с.
11. Маркетинг: учебник / Под ред. А.Н. Романова. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1996. — 484 с.
12. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности: Учебник / Под ред. проф.В.А. Алексунина. — 2-е изд., перераб. И доп. — М.: Издательско-торговая корпорация» Дашков и К», 2002. — 614 с.
13. Маркетинг: Учебник / Под ред. Э.А. Уткина. — М.: ЭКМОС, 1998, — 483 с.
14. Организация маркетинга. — М.: Дело, 1996, — 200 с.
15. Основы предпринимательской деятельности. (Экономическая теория. Маркетинг. Финансовый менеджмент.) / Под ред. В.М. Власовой. — М.: Финансы и статистика, 1996. — 496 с.
16. Пурлик В.М., Тулаева Н.И. Маркетинг: Ключ к успеху. — М.: РусьИнфо, 1991. — 232 с.
17. Перекатина Н.С. Теория и практика маркетинга. — М.: Высшая школа экономики, 1996. — 280 с.
18. Реструктуирование предприятия. — Дело, 1996. — 200 с.
19. Современный маркетинг / В.Е. Хруцкой, И.В. Корнеева и др. — М.: Финансы и статистика, 1991. — 286 с.
20. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учебник. — М.: ИНФРА — М, 2002. — 336 с.
21. Федько В.П., Федько Н.Г. Основы маркетинга: 100 экзаменационных ответов. — Ростов н/Д: Издательский центр «Март», 2001. — 448 с.
22. Экономика фирмы: Учебник для вузов/Под ред. проф.В.Я. Горфинкеля, проф.В.А. Швандара. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2003. — 461 с.
23. Эванс Дж. Маркетинг/Сокр. пер. с англ. — М.: Экономика, 1990. — 432 с.
24. Маслов В. О роли маркетинга в деятельности предприятия // Маркетинг в России и за рубежом. — 1997. — № 7,8. — с.35 — 38.
25. Кузьмин В. Роль службы маркетинга на предприятия // Маркетинг. — 1998. — № 6. — с.40 — 45.
56
studfiles.net