Вопросы и ответы

Управление проектом – Управление проектами — Википедия

Содержание

Методы управления проектами. 16 методологий управления проектами

1. Adaptive Project Framework, сокращенно APF – Использование регулируемых (адаптивных) рамок проектов 

Способствует проектному улучшению на каждом шаге реализации, благодаря опыту, полученному ранее. Установив проектные цели и непрерывно осуществляя контроль за рабочими процессами, руководитель обеспечивает успех предельной цены и формирует ценность для будущего клиента.

2. Benefit Realization (BF)Цель: Выгода от реализации проекта

Методика направлена на получение требуемой прибыли. При желании повысить продажи CRM проект считается завершенным до увеличения объема осуществляемых продаж на 15%. Это условие справедливо и в случае установления и налаживания CRM в нужные сроки в рамках регламентированной бюджетной суммы.

3. AGILE – гибкая методология проектного управления

AGILE требует обладания способностью мгновенно приспосабливаться к изменениям, проводить мониторинг актуальных направлений продвижения, получая выгоду. Важная роль отведена человеческим ресурсам. По этой причине нужно уметь организовывать активную проектную команду, взаимоотношения в которой основываются на гибкости и сотрудничестве, поиске компромиссов.

Стейкхолдеры в этой методологии являются заинтересованными сторонами, осуществляющими контроль и проверку проекта на каждом шаге его выполнения. При этом участники своевременно вносят корректировки, формируя продукты или услуги высокого качества, которые в полной мере соответствуют потребительским пожеланиям.

Данный способ реализации проектов набирает популярность среди проектных менеджеров. Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования Agile методология

4. Проектное управление с использованием критической цепи

Позволяет устранить любые задержки или отклонения в ходе проектной реализации, назначая цельно-критический путь, устанавливая число ресурсов, чтобы выполнить работы.

Формирование графиков осуществляется с учетом ресурсной доступности. Возможно увеличение продолжительности выполнения, но вероятность нарушения дат основных вех, вероятно, будет сокращена.

Методика основывается на создании ключевых критических задач, удержании их сроков, итоговой даты проектного завершения. Между критическими работами выстраиваются логические связи, учитывая возможные ограничения резервных или других фондов. Неограниченность последних делает расчетные параметры схожими с PERT.

В случае недостаточности ресурсов следует установить околокритические рабочие процессы. Зачастую они продвигаются параллельно ключевой цепи, имея небольшие сроки. Такие сценарии развития, без должного внимания, могут превратиться в кризисные. Также необходимо установить критическую цепочку устанавливая взаимосвязи между вехами.

5. Critical Path Method сокращенно CPM – Довольно распространенный метод критического пути

Использование этой методологии получило довольно широкое применение в сфере строительства. Основной характеристикой данной системы контроля и координации работ по проекту – являются четко очерченный проектный маршрут, сформированный наиболее продолжительными рабочими процессами. Критический путь задает срок реализации всего проекта в целом. Устанавливая важнейшие задачи, можно определить сроки завершения, дать оценку основным стадиям и проектным итогам вехам. Причем рассчитав длительность и запланировав все основные работы, стоит посмотреть правильность составления графика основываясь на логике. В диаграмме Ганта в основном подсвечиваются красный цветом, сигнализирующем о важности этапов и отдельных операций.

Любое отклонение от намеченных дат для работ полнокритического пути приводит к возрастанию продолжительности дальнейших рабочих операций. Если понадобится уменьшить общую длительность выполнения проекта, нужно сократить критические задачи.

Данная методология способствует проведению ежедневного сравнения запланированных и фактических параметров.

Стадии планирования при использовании критического пути:

– цели, ограничения;

– период времени, необходимый для производственного процесса;

– построение сетевого графического изображения;

– формирование диаграммного описания.

6. Моделирование событий.

Методы управления проектами с макетированием макрособытий направлены на выявление и прогнозирование опасностей. Проведение проектного анализа с использованием методики Монте Карло и плана событийной цепи в виде диаграммы позволяет установить возможность определенных опасностей, уровень их влияния на проектное выполнение.

Наглядное изображение взаимосвязей окружающих явлений и проектных работ способствует формированию плана, которой предельно отражает действительность.

7. Экстремальное программирование – Extreme Programming (XP)

XP-Методы управления проектами предполагают тесные и партнерские отношения со стейкхолдерами, частые релизы, демонстрирует особенные черты небольших циклов развития. В ходе реализации данных принципов менеджмента на практике, группы концентрируются на партнерстве и результативности своей деятельности, формировании элементарных кодов для получения нужного качества, не допуская истощения и получения негативных итогов. Проект не имеет четкосформулированной конечной миссии. Цель определяется по ходу проекта. Можно провести сравнение с управляемой ракетой. Первый этап: Она запущена, еще не знает куда она полетит и какую траекторию выбрать. Самое главное произвести пуск. Цель для этого снаряда выбирается во время полета. Второй этап: координируется направление ракеты и постепенно намечаются приоритеты. Стадий корректировки может быть много. Принцип относится не только к программированию, но и ко многим Российским проектам.

8. Канбан/ KANBAN

Ключевая цель – процесс, направленный на производство неспешного и постоянного потока результатов в ходе продолжительной работы с целью их визуального отображения и выявления проблемных моментов на производстве. Осознание причины простоев и потери времени позволяет быстро повысить производительность.

9. LEAN или бережливое производство

Перед методологией стоит особая задача, заключающаяся в формировании ценностей высокого уровня и организации качественного подхода к реализации при минимизации всех ресурсов.

Метод направлен на уменьшение потерь, ликвидацию так называемых узких мест, сосредоточение на потребительских ценностных ориентирах и непрерывное улучшение производственного процесса.

Применение Lean позволит значительно снизить расходы, быстро исполнять работу в намеченные сроки, достигать необходимых результатов с минимальным участием как внутренних, так и привлеченных сотрудников.

10. Бережливое производство и 6 Сигм

Существенному улучшению производственного способа организации действий способствует объединение результативности методологии Lean с 6 сигма. Установив способы выполнения проекта в реальности, участники проектной группы ликвидируют утраты и концентрируются на формировании непревзойденного результата (конечной потребительской ценности).

11. PRINCE (проекты в контролируемой среде)

Методология дает гарантию, что любой проект обоснован и нацелен на создание особой ценности. К планированию приступают, четко установив потребительские желания, получаемую выгоду и верно оценив расходы и ресурсы.

12. PRISM (проекты со встроенными устойчивыми/жизнеспособными методами)

Совмещение планирования со стойкостью мероприятий с экологической точки зрения. Снижение расходов на энергию, рациональное использование издержек с минимизацией влияния предприятия на внешнюю среду. PRISM идеально подойдет желающим двигаться по «зеленой» дороге.

13. PBPM Процессно-ориентированное управление проектами

Гарантирует направленность проекта на неукоснительное соблюдение миссии организации. Перед запуском проекта в обязательном порядке проверяется на соответствие всем стратегическим планам организации.

При отрицательных результатах происходит корректировка стратегического видения компании и поставленных целей. Подобные способы проектного менеджмента хорошо зарекомендовали себя при реализации проектов в области реорганизации и администрировании в компании.

14. SCRUM

Первоочередной аспект в ходе реализации методологии придается продуктивности, сотрудничеству и концентрации, что позволяет добиться результата высокого качества в небольшой временной промежуток, быстро адаптируясь к изменениям.

Работа в группе происходит так называемыми рывками, благодаря чему достигается предельная эффективность. Также можно оперативно испытать новую итерацию, мгновенно фиксируя ошибки.

15. SIX SIGMA

Повышение качества продукта и улучшение производственных показателей при уменьшении числа ошибок и недостатков. «6 сигма» свидетельствует, что более 99% выпускаемого продукта не имеет дефектов. При осуществлении проверки общих рабочих операций, вполне вероятно, что обнаружатся возможные улучшения или корректировки перед возникновением изъянов.

16. Waterfall – Поточный метод планирования (водопадная модель)

Принцип управления проектами по каскадной модели планирования подразумевает разделение рабочего процесса на несколько поочередных заданий с определенными задачами, окончание одной (или цепочки) задачи обычно является достигнутая веха или ключевое событие проекта. Участники исполняют задачи в регламентированной последовательности, перед началом нового задания, они завершают предыдущее. Детальное планирование говорит о подробной графической схеме и бюджетном размере. Виды графиков используемые в проектном управлении при помощи каскадной методологии – каслендарно-сетевые графики проектов (Диаграммы ганта)

Методы управления проектами имеют положительные и отрицательные стороны, выбор способа и применение зависят от ожиданий клиента, вида и содержания проекта.

Привлечение консалтинговых фирм в процесс зачастую существенно повышает шансы на успешную реализацию проекта.

Посмотрите также сравнение водопадного и agile метода планирования Agile методология

gantbpm.ru

Управление проектами — это… Что такое Управление проектами?

Управление проектами (англ. project management) — в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года — применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие «проект» в ISO 21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Управление проектами  — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Управление проектами — в соответствии с P2М — сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.[1]

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

The Project Management Triangle

Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Подходы

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта[2]

  • Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT, Метод критического пути,
  • Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
  • Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада
  • Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
  • Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

  • Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
  • Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
  • Сбалансированные, например PRINCE2: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500, который был построен на базе модели PMBOK. Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются «ничтожными». В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

Стандарт ISO 21500 переведен на русский язык.

Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Последовательность процедур управления проектом:

  • Определение среды проекта.
  • Формулирование проекта.
  • Планирование проекта.
  • Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
  • Контроль над выполнением проекта.

Процедуры управления проектом по методологии PMI

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

  • Определение требований к проекту
  • Постановка чётких и достижимых целей
  • Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
  • Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

Процедуры управления проектом по методологии IPMA

  • Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

  • Начало проекта (SU).
  • Запуск проекта (IP).
  • Планирование проекта (PL).
  • Управление проектом (DP).
  • Контроль стадий (CS).
  • Контроль границ стадий (SB).
  • Управление производством продукта (MP).
  • Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

  • Выработка концепции (Envisioning)
  • Планирование (Planning)
  • Разработка (Developing)
  • Стабилизация (Stabilizing)
  • Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

  • Содержание и границы проекта
  • Ключевые вехи проекта
  • Плановый бюджет проекта
  • Предположения и ограничения
  • Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

  • ISO 21500:2012, Guidance on project management (обзор [3][3])
  • ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects

Национальные стандарты управления проектами:

Стандарты с расширенной географией применения:

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

  • ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
  • НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
  • PMCDF (США)
  • NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

  • продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • системы управления проектами и задачами:
    • Bontq — система управление проектами и отслеживания ошибок.
    • Cerebro — система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
    • Easy Projects .NET — система для управления проектами, написанная на .NET.
    • eGroupWare — бесплатное ПО для управления проектами.
    • GanttProject — маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами.[значимость факта?]
    • Kommandcore — платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
    • OpenProj — бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
    • OnePoint Project
    • Clarizen — облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
    • PayDox — система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
    • Project Kaiser — веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
    • ProjectMate — Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг — начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
    • Redmine — бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
    • TeamLab — система для управления проектами, документами и совместной работы.
    • TrackStudio Enterprise — система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
    • Trac — инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
    • Web2Project — открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

  • Стэнли Э. Портни. Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X
  • Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М.: «Академия АйТи», 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3
  • Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2
  • Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — «ВЕРШИНА» «М», 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7
  • Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6
  • Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9
  • Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

См. также

Примечания

  1. ↑ Ярошенко Ф. А., Бушуев С. Д., Танака Х. — Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М К.: 2011. 268с.
  2. ↑ http://www.pmtoday.ru/project-management/agile/life-cycle-for-your-project.html
  3. ↑ 1 2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ . Скачать бесплатно самоучители, уроки и книги

Ссылки

dic.academic.ru

Что такое управление проектами? Что такое проект?

Вы можете использовать пять этапов управления проектами, чтобы успешно реализовать проект.

Фаза инициации – этот этап включает в себя формальный старт проекта и его масштабное описание. Документация вашего первого этапа будет включать: вашу концепцию реализации проекта, описание хода проекта, которое включает в себя задачи, основанные на целях проекта, а также детали желаемого результата. Как только вы получите одобрение, подготовьте ваши предложения по всем мероприятиям, в том числе и ваши описания и расчеты рисков.

Фаза планирования – руководитель проекта формулирует наилучшую стратегию для команды, для достижения цели клиента. Он может упасть на руководителя проекта, чтобы выбрать его/ее команды, кроме изъятия других ресурсов. Устанавливая сроки, график и линий связи также происходят на этом этапе.

Фаза реализации (выполнения работ) – менеджер проекта особо фокусирует свое внимание на этот этап. Он/она будет осуществлять и контролировать все виды деятельности, которые выдают результат, зафиксированный в плане проекта. Подготовка к этому этапу занимает большую часть времени, ресурсов и энергии.

Фаза контроля – выполнение и контроль происходят одновременно. Менеджер проекта контролирует и координирует работу команды, удостоверившись, что прогнозируемые показатели этапа планирования становится реальностью.

Фаза закрытия – в течение этой последней стадии, руководитель проекта будет способствовать выработке каких-либо административных задач, формированию отчетности, корректировке документации и представления полученных результатов руководству предприятия. Скорее всего, главные приоритеты вашего клиента будут включать время затраченное на достижения поставленных целей и уложилась ли ваша команда в рамки бюджета.

Пять этапов процесса управления проектом, дополняются еще несколькими другими областями знаний, с которыми каждый руководитель проекта должен быть знаком. В PMBoK (свод знаний по управлению проектами) есть 10 областей знаний. И то, что каждый менеджер должен иметь базовые знания в этих 10 темах – жизненная необходимость. Однако, руководители проектов должны уделять особое внимание каждому конкретному проекту, который включает в себя уникальные цели, соблюдение жестких сроков и наличие ограниченного количества ресурсов.

Реализация проекта – это область знаний, которая содержит все 5 этапов проекта. В ходе реализации, вы будете разрабатывать план, оценить риски и вносить необходимые коррективы по мере выполнения проекта, и все это необходимо для обеспечения успешного выполнения поставленных задач.

Требования – контекст описывает ожидания заинтересованных сторон. Качественное определение реального желаемого результата вашего проекта является основополагающим принципом для вашего успеха в качестве менеджера проекта.

Время – говорят, время решает все, и удержание вашего проекта в нужных временных рамках имеет первостепенное значение. Управленческий опыт поможет вам распределить задачи и установить соответствующие этапы проекта, чтобы уложиться в сроки и успешно использовать ресурсы.

Стоимость –  процессы управления затратами происходят на протяжении всего проекта. Правильная оценка всей предполагаемой стоимости проекта и осуществление контроля над расходами в процессе реализации проекта поможет вам и вашей команде остаться в рамках бюджета.

Качество – определение того, что ваш ПЛР (продукт/услуга/результата) соответствует ожиданиям клиента – является вашей основной целю. Ваш проект всегда будет успешным, если ваш результат является ничем иным, чем то, что клиент и/или заинтересованные стороны требуют.

Закупки – зачастую бывает так, что вам могут понадобиться услуги, которые будут способствовать достижению результатов вашего проекта, которые находятся вне компетенции вашей проектной команды. Вы должны знать, как планировать такие ситуации, выбрать внешнего поставщика и заключить выгодный договор.

Человеческие ресурсы – вам как руководителю проекта придется хорошенько потрудиться, чтобы качественно собрать команду проекта из всех сотрудников вашей компании, и, возможно, привлечь также внешних подрядчиков. Независимо от размера проекта, вы должны знать, как скоординировать и управлять своей командой.

Коммуникации – не только отчеты, а предоставление важной и нужной информации. Вы должны знать, как и когда представить информацию по проекту.

Управление рисками – даже самые лучшие планы никогда не приходят без сучка и задоринки. Необходимо знать, как следует выявлять и оценивать те вещи, которые могут сорвать проект. Путем постоянного планирования, реагирования и мониторинга, вы можете уменьшить задержки и расходы.

Управление заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны – это люди или организации, вовлеченные в проект. Вы должны знать, как создать взаимодействия и подходы к управлению для вовлечения заинтересованных сторон в результатах проекта.

Подведение итогов

Успешное и эффективное внедрение изменений – это работа менеджера проекта. Каждый проект включает в себя конкретный промежуток времени, в течение которого ваша команда выполняет многочисленные мероприятия. Ваша цель – удовлетворить потребность клиента, будь то внутренние или внешние, вовремя достигая ключевых целей и вех и при этом оставаясь в рамках бюджета. Опыт в планировании, мониторинге и предоставления поддержки вашей команде является ключом к успешной реализации проекта.

gantbpm.ru

Управление проектами.

Управление проектами – универсальная технология, позволяющая оптимизировать проекты (прежде всего по срокам и затратам) на базе различных сетевых моделей в самых разных сферах деятельности.

 

Элементы проекта.

1.        Цель проекта. Измеряемый конечный результат (выход, продукция), определяемый в терминах затрат, качества и времени реализации (чего? Сколько? И когда?).

2.        Сложность. Для достижения целей проекта необходимо решить множество задач. Отношения между задачами могут быть довольно сложными, особенно, если в проекте задач действительно много.

3.        Уникальность. Проект – это разовое начинание, которое не будет повторяться. Даже «повторяющиеся» проекты, например, по строительству одного предприятия по той же проектной документации, значительно отличаются друг от друга использующимися ресурсами и средой реализации.

4.        Ограниченность во времени. Проект имеет начало и конец. Для его реализации необходима временная концентрация ресурсов. Со временем ресурсы могут быть перепрофилированы на другие цели.

5.        Жизненный цикл. По мере реализации проекта изменяется потребность в тех или иных ресурсах. Это изменение идет в определенной предсказуемой последовательности.

 

С точки зрения планирования и контроля проект целесообразно разбивать на этапы:

Процесс планирования и управления проектом состоит из 5 этапов:

1)        Этап 1. Среда проекта, влияющие на проект внутренние и внешние факторы.

2)        Этап 2. Формулирование проекта – постановка целей, задач и выработка стратегии реализации проекта.

3)        Этап 3. Планирование проекта – система мероприятий по реализации проекта.

4)        Этап 4. Техническое исполнение – непосредственное техническое выполнение пунктов плана проекта (набора мероприятий).

5)        Этап 5. Управление проектом – контроль за выполнением проекта в соответствии с планом.

 

Формулирование проекта.

В основе лежат 3 элемента:

•          Цели проекта – чего достигнет проект в своей конечной точке,

•          Задачи проекта – спектр работ и операций (мероприятий) пот проекту,

•          Стратегия – каким путем руководители проекта приведут его к цели (способ достижения цели).

 

Иерархия целей.

Цель каждой части проекта должна быть подчинена общей цели проекта. Каждый проект может быть разделен на ряд подпроектов, цели которых составляют иерархию целей и задач.

Ясность цели. Хорошая цель – это ясная цель, измеримая, предпочтительно количественно. Для уяснения цели проект полезно разбить на 3 составляющие:

1)        цель – преодолеть кризис, предотвратить спад производства, обеспечить запланированный объемы выпуска продукции;

2)        конечный результат – представить отчет о причинах снижения производственных показателей и рекомендуемых мерах по исправлению положения дел;

3)        критерий успеха – отчет должен быть готов к 30 июня, рекомендации должны предусматривать объем выпуска на уровне не ниже 70 тонн в год, а стоимость плана мероприятий (рекомендаций) не должна превышать 100 тыс. долл.

 

Объем проекта – это все работы (операции, мероприятия) по проекту, которые должны быть выполнены. Объем проекта можно установить на базе следующих показателей:

Затрагиваемые части организации (например, «разработка и монтаж системы автоматической транспортировки грузов на складе»).

Срок исполнения («Монтаж начинается 15.01 и завершается не позднее 2.03»).

Используемый бизнес-процесс. «Интерфейс между системой приема заказов и системой размещения товаров на складе».

Необходимые ресурсы. «Использовать собственную силовую линию и ограничить количество рабочих численностью в 5 человек».

Ответственность подрядчика. «Исполнитель должен поставить все вспомогательные силовые и информационные системы, произвести наладку в соответствии с графиком и обеспечить первоначальную подготовку персонала».

 

Цели управления проектом.

Стоимость (затраты). Хотя деньги – это «гибкий» ресурс проекта, общая его стоимость должна быть установлена с самого начала. Ключевая задача руководителя проекта состоит в таком управлении ресурсами, чтобы затраты не превысили запланированной суммы.

Время – абсолютно жесткий ресурс. Если день прошел, то его уже не вернешь. Хотя определенные виды деятельности можно сделать короче, срок завершения проекта можно изменить только путем перераспределения его целей.

Качество – результат должен соответствовать цели, работать так, как задумано.

 

Спецификация проекта.

Задачи проекта оформляются в спецификацию проекта, в которой в письменном и графическом виде приводится информация, используемая для определения результатов и сопутствующих условий.

После начала работ может возникнуть необходимость в тех или иных изменениях в проекте. Изменения бывают двух видов: внутренние и внешние.

Внутренние изменения касаются применения спецификаций. Например, при строительстве химического завода было решено использовать другое хранилище, которое еще не существовало на момент составления спецификации.

Внешние изменения возникают в результате решения покупателя изменить спецификацию. Например, при изменении международного стандарта, покупатель самолета решает заменить все навигационное оборудование.

 

Стратегия проекта.

Стратегия проекта – это способ достижения целей и показателей проекта.

Пример: 2 вида стратегии Олимпиады в Сочи: 1) все объекты строить в самом Сочи, 2) сделать Сочи только титульной столицей.

Стратегия разбивает проект на этапы.  Этапы разбивают проект на ограниченные временные промежутки. Этапы могут быть очень простыми: начальный, средний и конечный.

В случае разработки программного обеспечения этапы могут быть следующими:

•          Этап спецификации – учет требований потребителей, составление спецификаций системы.

•          Этап разработки – определение структуры системы и составление спецификаций подсистем.

•          Этап реализации – разработка модулей.

•          Этап тестирования модулей – каждый модуль тестируется отдельно.

•          Этап поставки – передача системы покупателю.

  Контрольные точки – это точки, в которых измеряются показатели времени (сроки), стоимости (расходы) и качества. Контрольные точки могут служить границами между этапами. Например, для проекта телевизионной рекламы контрольными точками могут быть:

1.        Согласование общей концепции с клиентом;

2.        Подготовка и согласование сценария;

3.        Съемка рекламного ролика;

4.        Демонстрация клиенту первого варианта;

5.        Окончательная съемка ролика, согласованного с клиентом.

 

 

Выявление отношений и зависимостей.

Связь работ проекта между собой определяются логикой проекта. Некоторые действия должны выполняться в определенном порядке. Например, при строительстве здания сначала закладывается фундамент, затем возводятся стены, а уж потом кроется крыша. Эти работы имеют зависимое или серийное взаимоотношение.

 

Выявление ограничений.

После того как сделаны оценки времени и трудозатрат, установлены взаимоотношения и зависимости, можно переходить к сравнению потребностей проекта с имеющимися ресурсами. Существуют два фундаментальных подхода.

Ограничение по ресурсам – при планировании учитываются только имеющиеся в распоряжении ресурсы. В результате, завершение проекта может сдвинуться по времени. Планирование с ограничением по ресурсам используется, когда проектная организация применяет собственные высокоспециализированные сборочные и испытательные сооружения.

Ограничение по времени – главный приоритет – завершение проекта точно в срок. После использования накопленных ресурсов привлекаются дополнительные «пороговые» ресурсы.

 Кто же такой — РУКОВОДИТЕЛЬ  ПРОЕКТА?

В последние годы в перечне вакансий все чаще можно увидеть загадочное словосочетание «менеджер проекта» или «руководитель проекта» (международный термин: project manager — РМ).Что же стоит за этими словами? Почти каждый руководитель или специалист может с уверенностью сказать, что по долгу службы управляет теми или иными проектами, исполняя при этом роль менеджера проекта. На современном рынке труда есть также специалисты, для которыхуправление проектами — профессия. Такой менеджер может быть как штатным сотрудником компании, так и внешним управляющим, берущимся за реализацию перспективных начинаний, гарантией успеха которых служит его репутация в профессиональном сообществе. В чем же специфика работы РМ?

 

Проект по определению нацелен на достижение уникальной цели при заданных ограничениях, среди которых выделяют как минимум сроки, бюджет и требуемый уровень качества. А менеджер проекта — человек, лично ответственный за его результаты. Здесь и проявляются основные различия между проектными и функциональными менеджерами (см. таблицу).

 

Из этих различий и вытекают плюсы и минусы профессионального руководства проектами. Каждый проект — это вызов, поэтому такого рода деятельность больше подходит людям амбициозным, творческим, склонным к переменам. Если же вы предпочитаете спокойную жизнь, то вряд ли получите удовольствие, работая в постоянно изменяющихся условиях.

 

Из чего складывается компетентность менеджера проекта

 

Профессия менеджера проекта предъявляет к руководителю разноплановые требования. Их можно разделить на несколько категорий.

 

Навыки общего менеджмента. Чем бы вы ни руководили — вы всегда управляете людьми. В проекте задача усложняется еще и тем, что команда создается на ограниченное время. Перед менеджером стоит непростая задача — объединить незнакомых людей с совершенно различным профессиональным опытом и культурой в «единый организм», слаженно работающий для достижения целей проекта.

 

Специфические знания и навыки проектного управления. Как и в любой области менеджмента, в управлении проектами накоплен большой багаж знаний и практических методов решения задач. Причем проектный менеджмент — дисциплина комплексная, и руководитель должен хорошо уметь управлять такими разными функциональными областями, как: предметная область проекта, временные параметры проекта, стоимость и финансирование, качество, риски, персонал, коммуникации, конфликты, поставки и контракты, изменения, безопасность. Более подробно назначение функциональных областей рассмотрено в статье «Чтобы не налететь на рифы», однако каждая из них настолько обширна, что достойна как минимум отдельной публикации.

 

Знание отраслевой специфики конкретного проекта. Казалось бы, это очевидно: хочешь управлять проектами в нефтедобыче — должен быть профессиональным нефтяником, собираешься внедрять ИТ-системы — получи образование и опыт в соответствующей сфере. Однако здесь мнения расходятся, и в современном западном (преимущественно американском) менеджменте преобладает подход, согласно которому менеджер, руководивший вчера разворачиванием нефтяных платформ, сегодня может открывать сеть супермаркетов. Есть подобные примеры и в России.

 

Личные качества. Менеджер проекта, без сомнения, должен обладать незаурядными личными качествами, в числе которых можно выделить:

  • ответственность. Руководитель проекта лично ответственен за его результаты и поэтому должен быть способен отвечать не только за свои действия, но и за результаты работы всей команды. При этом на проект непрерывно воздействуют внешние факторы, на которые менеджер имеет малое влияние или не имеет его вовсе;
  • нацеленность на результат. На пути проекта встречается много препятствий, поэтому РМ должен добиваться запланированного результата даже в неблагоприятных условиях. Тем более что значительную часть его дохода часто составляет бонус, который напрямую зависит от результатов проекта;
  • лидерские качества. Руководитель проекта должен быть не только, а иногда и не столько хорошим администратором, исполняющим четко прописанные процедуры, сколько лидером, способным увлечь людей за собой, показать им перспективу, сплотить в единую команду;
  • коммуникативность. РМ должен быть хорошим коммуникатором и переговорщиком. Ведь ему необходимо согласовывать противоречивые интересы таких участников проекта, как заказчик, подрядчики, материнская компания, команда проекта, государственные органы и др.;
  • аналитические способности. На проект оказывает влияние огромное количество разнообразных факторов, и зачастую менеджер является единственным человеком, который видит картину в целом. Поэтому системное мышление особенно важно для принятия взвешенных обоснованных решений;
  • умение принимать решения (решительность). Нередко менеджеру проекта приходится быстро принимать решения в условиях недостатка информации;
  • организованность и гибкость, связанные с необходимостью решать много разноплановых задач в сжатые сроки.

Основные различия между проектными и функциональными менеджерами

 

Менеджер проекта

Функциональный менеджер

Имеет уникальную цель в каждом проекте в идеале — четко поставленную и подробно описанную

Организует исполнение ряда стабильных функции возложенных на возглавляемое подразделение

Руководит проектом существование которого ограничено во времени

Руководит постоянно действующим подразделением

Управляет временной командой причем ее состав за время проекта может изменяться а участники — иметь двойное подчинение менеджеру проекта и своему функциональному руководителю

Управляет относительно стабильным коллективом сотрудников

Обычно в подчинении — команда разнопрофильных специалистов

Как правило в подчинении группа специалистов одной или смежных специальностей

Может не быть специалистом в предметной области проекта

Зачастую разбирается в предметной области лучше всех своих подчиненных

По окончании каждого проекта может оказаться «временно безработным»

Стабильно занимает свою должность

Карьера в основном «горизонтальная» рост состоит в управлении все более сложными масштабными проектами

Стремится сделать «вертикальную» карьеру занимая все более высокие посты в своей функциональной сфере

Главная мотивация — бонус зависящий от результатов проекта

Основной фактор мотивации — стабильный фиксированный оклад

 

Эти качества особенно важны, так как подчиненные обычно воспроизводят стиль работы руководителя;

  • соблюдение этических принципов. В процессе реализации проектов возникает немало дилемм, разрешать которые — прямая обязанность менеджера. В последние годы становятся все более популярными различные этические кодексы руководителей проектов;
  • высокая работоспособность и стрессоустойчивость. Посмотрев на приведенный выше перечень и вспомнив, что у проекта всегда ограниченные сроки, не приходится удивляться тому, что менеджер проекта должен обладать умением работать много и эффективно, противостоять возникающим стрессам. Впрочем, периоды «круглосуточной» работы сменяются заслуженным отдыхом, когда проект успешно завершен, а бонус получен. До следующего проекта…

Подготовка и сертификация менеджеров проектов

 

Как становятся менеджером проектов? Есть несколько основных путей.

 

1. Получить высшее образование в области проектного менеджмента и пойти работать по специальности. При этом путь обычно лежит через выполнение вспомогательных ролей, таких как «администратор проекта», «помощник менеджера проекта».

 

2. Занимая руководящую должность и периодически выполняя проекты, параллельно расширять и систематизировать теоретические знания и практические управленческие навыки в этой сфере.

 

3. Будучи специалистом, регулярно браться за проекты в своей области. Их успешная реализация может сильно продвинуть карьеру.

 

Конечно, управлять сложными проектами под силу далеко не каждому, поэтому будущие менеджеры проходят своеобразный «естественный отбор». Если в компании выстроена эффективная корпоративная система управления проектами, то уровень проектов, которые доверяют менеджеру, растет вместе с его профессионализмом.

 

Важную роль в становлении РМ играют профессиональное обучение и оценка квалификации. В наше время для будущего или уже действующего руководителя проектов есть несколько способов повышения квалификации.

 

— Получить профильное высшее образование. Вы получите глубокие знания по предмету, но потратите много времени, и вам придется изучать много лишнего. На сегодня кафедры по проектному менеджменту уже созданы в некоторых вузах, например в Государственном университете управления.

 

— Сдать экзамены на степень МВА. Вы получите много полезных знаний «из первых рук»: от консультантов и топ-менеджеров, преподающих в крупных бизнес-школах, а также расширите свои деловые связи. Основные недостатки — высокая стоимость и нередко недостаток практики. Удобно то, что учиться можно по вечерам.

 

— Пройти очное или заочное обучение в западных бизнес-школах, большинство из которых сейчас готовят специалистов в сфере проектного управления. Например, знаменитые французская LILLE Graduate School of Management ианглийский Henley Management College UK.

 

— Получить дополнительное образование в консалтинговых и тренинговых компаниях. Многие из них сейчас предлагают краткосрочные семинары и тренинги по управлению проектами. Как показывает практика, для начала реальной работы над проектами вполне достаточно трех-пятидневного интенсивного курса, включающего в себя не только теорию, но и множество деловых игр.

 

— И, наконец, можно обучаться у консультантов, в процессе внедрения в вашей компании корпоративной системы управления проектами и/или соответствующих информационных систем, а также в процессе консалтингового сопровождения ваших проектов. Такое обучение происходит «из первых рук» и на практике, но ему не хватает логической целостности и системности.

 

В мире разработаны различные системы оценки квалификации и сертификации менеджеров проектов. Сертификация позволяет утвердить единые подходы к проектному менеджменту, включая общий словарь профессиональных терминов, теоретические знания и практические инструменты. Для заказчика работа с сертифицированным РМ означает повышенные гарантии успеха реализуемых им проектов, более продуктивную работу проектных команд. А для самого менеджера — повышение своего статуса и стоимости на рынке труда, включение в профессиональное сообщество.

 

Общепринятые системы сертификации базируются на одном из двух принципов:

 

— процессный. Основан на Своде знаний по управлению проектами (РМВоК), издаваемом Американским институтом управления проектами PMI. РМВоК содержит четко структурированные сведения обо всех процессах управления проектами и соответствующих им инструментах. PMI предлагает одноуровневую сертификацию и присваивает квалификацию «профессионал по управлению проектами». Экзамен состоит из компьютерного теста, напоминающего сдачу теории при получении водительских прав. При подаче заявки необходимо подтвердить определенный объем обучения проектному менеджменту и практической работы в проектах. В России эту сертификацию проводит Московское отделение PMI;

 

—«деятельностный» или «менеджерский», принятый в качестве стандарта более чем в 30 странах мира и основанный на Международных требованиях к компетентности менеджеров проектов ICB IPMA. Его основу разработала Международная ассоциация управления проектами IPMA, представленная в нашей стране Российской ассоциацией управления проектами СОВНЕТ. Пройдя сертификацию IPMA, можно подтвердить свое соответствие одному из четырех уровней: от «сертифицированного специалиста по управлению проектами» (уровень D),способного быть членом проектных команд, до «сертифицированного директора программ или проектов» (уровень А),который способен управлять всеми проектами компании, или проектами ее отделения, или всеми проектами программы (группы взаимосвязанных проектов). В зависимости от уровня экзамен может состоять из письменных тестов, собеседований с асессорами, решения практических задач (кейсов), представления отчетов о ранее реализованных проектах.

 

Система непрерывного обучения РМ

 

Если бизнес компании в значительной мере основан на реализации проектов, менеджеры проектов являются ее «ключевыми игроками». Ведь на сегодняшний день большинство компаний успешны настолько, насколько успешны реализуемые ими проекты.

 

Таким образом, значимость высокой квалификации менеджеров проекта трудно переоценить. По нашему опыту, сегодня все больше компаний приходят к выводу о важности выстраивания системы непрерывного развития менеджеров проектов. Что она должна включать в себя?

 

— Четко прописанную структуру проектных ролей. Ведь к каждой роли предъявляются свои профессиональные требования. Кроме менеджера проекта выделяют такие роли, как администратор, главный инженер и др.

 

— Разработанные наборы компетенций для каждой проектной роли, охватывающие все описанные выше сферы: от личных качеств до профессиональных знаний и навыков. Есть много подходов к структуре, составу компетенций и методам их разработки. Какой именно подходит вашей компании, зависит от специфики ведения проектов, корпоративной культуры, трудоемкости соответствующего метода оценки сотрудников. Соответствие требованиям международных стандартов может являться составной частью корпоративной системы компетенций, но также важно учитывать и особенности вашей компании.

 

— Методы оценки сотрудников и процедуры ее проведения. Здесь действует основная закономерность: чем точнее метод, тем он более трудоемкий. В зависимости от выбранного метода оценки необходимо провести подготовку оценщиков.

 

—Систему обучения, которая включает в себя: программы обучения, преподавателей (тренеров), обученных проведению программ, наглядные пособия, компьютерные программы, кейсы. Создаются механизмы оценки эффективности обучения.

 

—Регламенты и формы документов, обеспечивающие весь процесс работы данной системы.

 

Система непрерывного развития менеджеров проектов становится особенно эффективной, если она способствует реализации стратегии компании и связана с такими областями управления, как:

— система отбора проектов и мониторинга их эффективности;

— система отбора персонала в проекты: как с внешнего рынка, так и внутри компании;

— система расстановки кадров;

— система карьерного роста, включая управление кадровым резервом компании;

—система наставничества;

—система материальной и нематериальной мотивации персонала.

 

Перспективы для РМ

 

В каких отраслях нужны руководители проектов? Практически везде, причем не только в коммерческих компаниях, но и в государственных структурах. Однако есть ряд сфер, где вся деятельность по большей части состоит из проектов.

 

Так, в строительстве каждый новый объект в той или иной степени уникален. Соответственно, и методы проектного управления применялись здесь еще в советское время, а метод критического пути изучают во всех строительных вузах.

 

По проектному принципу построена работа большинства ИТ-компаний и системных интеграторов, консалтинговых фирм.

 

Однако и в тех сферах, где деятельность выстроена на основе регулярных бизнес-процессов, можно добиться значительного повышения эффективности, применив проектные методы. У вас гораздо больше шансов успешно провести реорганизацию или внедрить новую технологию, если применить такие инструменты проектного менеджмента, как календарное планирование и распределение ответственности в команде.

 

С каждым годом профессия менеджера проекта становится все более перспективной и востребованной на рынке. Остается пожелать вам успеха в ее освоении!

До недавнего времени в России не существовало общепринятых правил или рекомендаций, содержащих хотя бы минимальные требования к реализации проекта. Поэтому российские специалисты пользовались в своей работе зарубежными методическими документами. Тем не менее, универсальных требований к последовательности и процессам управления проектами, учитывающих российские реалии, в нашей стране создано не было. В 2008 году началась разработка национальных стандартов в области проектного менеджмента, которая ставила задачу восполнить этот пробел.

         1 сентября 2012 года в сфере российского проектного менеджмента произошло знаковое событие. Начиная с этой даты, в России вступают в силу национальные стандарты по управлению проектом, программой и портфелем проектов. В данных документах перечислены основные требования к управлению проектом и программой от инициации до завершения, а также портфелем проектов на этапах формирования и контроля реализации. Ознакомиться с документами Вы сможете, перейдя по следующим ссылкам:

 

ГОСТ Р 54871- 2011 Управление-программой-проектов.pdf

ГОСТ Р 54870—2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов.pdf

ГОСТ Р 54869—2011 Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом.pdf

       

 С.А. Филин, 2013 г.

       Также, мы хотим предложить Вашему вниманию несколько статей по данной тематике:

 

Проф пригодность руководителя.pdf

Сто правил руководителей проектов NASA.pdf

Словарь ненормативной лексики руководителя .pdf

Сертификация.pdf

Роль руководителя проекта.pdf

 

Нормативные документы:

Хрестоматия руководителя проекта.docx

Хрестоматия руководителя проекта.pdf

http://www.cons-systems.ru/

cons-systems.ru

Управление проектами — Systems Engineering Thinking Wiki

Управление проектами (project management) — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту (PMBOK). Деятельность по планированию и контролю проектов (ISO/IEC 2382-20)

Проектное управление о том, как спланировать и выполнить некоторую целенаправленную работу, ограниченную во времени и ресурсах.

Необходимо использовать из проектного управления лучшее, что оно может дать:

  • оценку времени выполнения заранее запланированных работ и распределение ресурсов по работам такое, чтобы время выполнения этих работ было минимальным

и критически относиться к тому, что лучше реализуется практиками других дисциплин — системной инженерии, лидерства.

Поколения управления проектами

  1. I поколение “сетевого планирования” (когда было предложено составлять “сетевые графики”, в существенной мере облегчающие планирование заранее известных последовательностей работ — по этим графикам можно было найти “критический путь” (цепочку работ, задержка каждой из которых приводит к задержке завершения всего проекта в целом) см. PERT, CPM.
  2. II поколение (методологии PMI PMBoK, PRINCE2), в которой кроме самых разных аспектов планирования и контроля выполнения работ говорится также и о самых разных других аспектах управления проектом: стейкхолдерах и команде проекта,
  3. III поколение (методологии P2M/Project&Program Management, TOC/Theory of Constraints, LastPlanner/Lean Project management). Одним из ключевых положений этих методологий является рассмотрение всех проектов для данной совокупности ресурсов (т.е. проектов всего предпринятия в целом, а не проекта как отдельного предпринятия) в совокупности — т.е. переход к программам (совокупностям проектов) как основному объекту рассмотрения. Перекидывать некритические ресурсы из одних проектов на критические задачи других проектов.
  4. IV поколение — исследования в области теории планирования, переходящие в задачи искусственного интеллекта и гибридным статистико-логическим вычислениям (вообще, теорию планирования относят к задачам искусственного интеллекта: пока алгоритма составления эффективного плана не придумано).

Традиционно проектное управление делят на:

  • управление портфелем проектов (project portfolio management). Если включить управление портфелем проектов и все проекты портфеля управляются тоже, то это управление программой — программа это множество проектов определённой темы, необязательно начинающиеся и заканчивающиеся одновременно;
  • планирование проекта;
  • контроль выполнения проекта.

В третьем поколении проектного управления это деление не так уж очевидно.

Стандарты управления проектами

Основная статья: Стандарты управления проектами

Способы планирования проекта

Традиционное («водопад»)

Руководители («руками водители»):

  • Делят людей на работников и руководителей.
  • Руководители разрабатывают план, и «спускают» его выполнение для исполнения.
  • Обещание работников выполнить «спущенные сверху» сроки подразумевается, вместо итераций – отчеты о выполнении планов.
  • Пересмотр планов – необходимое зло.

Гибкое («agile»)

Организаторы («организовать и уйти»):

  • В управлении участвуют все.
  • Обеспечивают сеть обязательств участников проекта в ходе итеративного коллективного планирования.
  • На каждой итерации добиваются явного обещания выполнить работу.
  • Пересмотр планов на каждой итерации подразумевается.

Гибридное («Water-Scrum-Fall»)

Традиционное планирование в начале (разработка требований, проектирование) и в конце (интеграционное тестирование, выпуск), а по середине — гибкая разработка программного обеспечения с использованием SCRUM.

Информационные модели в управлении проектами

  • Координационная (факты о том, кто что кому обещал сделать, и сделал ли – формальные и неформальные контракты)
  • Потоковая / логистическая (критического ресурсного пути: оценки запаса времени и ресурсов)
  • Технологических процессов (необходимые технологические операции и правила их выполнения) и целевой системы (например, АЭС)

Все эти модели (наборы фактов) должны быть интегрированы друг с другом (например, с использованием ISO 15926/Gellish)

Технологии и инструменты

  • Нет общепринятой одной «технологии», их много разных (десятки), разной степени детальности, опирающихся на разные теории менеджмента в целом и управления проектами в частности.
  • Технологии соответствуют разным международным стандартам (и сертифицируют их применение разные частные и государственные организации).
  • Эти технологии существенно различаются онтологически (что такое «проект», что такое «проектные процессы», из чего состоит «проект», чем в «проектах» управляют, алгоритмы и частота планирования и т.д.).
  • Инструменты проектного управления (софт) и наполнение используемых (информационных) моделей определяются технологиями (методами), а не наоборот.
  • Используемый софт накладывает ограничения на возможности использования отдельных методологий:
    • Есть ли средства управления портфелем проектов (программой) с общими ресурсами?
    • Есть ли инструменты создания, хранения и повторного использования шаблонов проектов?
    • Поддерживается ли софтом коммуникация и коллаборация? На каких стадиях работы по проекту?
    • Какие типы взаимозависимостей работ поддерживаются?
    • Какие алгоритмы составления графиков реализованы? Есть ли алгоритмы выравнивания по времени? По ресурсам?
    • Есть ли инструменты работы с буферами и вычисления их исчерпания?
    • Легко ли пополнять состав работ? На каких стадиях работы по проекту?
    • Легко ли вводить отчётность? А ежедневную? Какие есть алгоритмы консолидации отчётности?
    • Легко ли синхронизировать информацию у индивидуальных исполнителей (в том числе off-line) ?
    • Возможно ли представление циклов (как в DSM)? Какие средства работы с неизбежным повторением работ?

Пример классификации программного обеспечения

по алгоритму логистики:

Кроме того софтом проектного управления и информационных моделей проектных процессов являются

  • Схемы документооборота Documentum
  • Workflows SP Foundation

Ссылки

Ссылки

sewiki.ru

Управление проектами: особенности эффективного менеджмента

Управление проектами считается довольно популярной областью в менеджменте, которая уже давно зарекомендовала себя в мировой практике. При условии правильного применения можно добиться ощутимых результатов. Управляющий проектом – профессионал, услуги которого конвертируются в хорошие деньги. Например, специалисты данной области имеет доход, сопоставимый с врачами и юристами.

Современный менеджмент постоянно развивается, но всегда есть определенные стандарты в управлении, которые применяются на предприятиях различного уровня. Эффективное управление проектами сможет дать ощутимый результат в тех областях, которые находятся на этапе своего развития. Данная область знаний предполагает введение таких методик, которые несли бы уникальный характер и органично входили в протекающие процессы.

Главная специфика

Проект представляет временное «шоу», цель которого – создание уникального продукта или услуги. Говоря о временном характере, необходимо сказать о том, что любой проект имеет начальную и конечную фазу, которая наступает после достижения цели или невозможности дальнейшего развития.

«Уникальный» продукт или услуга имеет характеристики, не имеющие каких-либо аналогов. Управление проектами, имеющими уникальные предпосылки в своем развитии, занимает много времени. Характеристики могут меняться в зависимости от хода выполнения проводимых работ. Руководитель должен понимать, что постановка правильной цели – это малая часть успеха.

Для того, чтобы продукт получился качественным и запоминающимся, надо применить различные рычаги воздействия:

  • практический опыт;
  • теоретические навыки;
  • определенные методики, которые будут отвечать характеру цели и ожиданиям всех участников.

Поиск оптимального соотношения требований и ожиданий может затянуться, а потому надо стремиться к правильному сочетанию:

  • текущей цели;
  • сроков;
  • затрат;
  • характеристик и т.д.

Управление проектами будет эффективно только в том случае, если будет подчинено определенной логике, то есть различные предметные области и протекающие процессы выстроены в хаотичном порядке. Правильный менеджмент невозможен без отбора одной или нескольких целей. Конечно же, их достижение нельзя характеризовать только по конечным результатам. Большую роль будет играть путь достижения. Например, технологии, внедряемые в текущую деятельность, и т.д.

Отличительные особенности

Для определения оптимального пути к цели надо определиться с критериями успешности. Как показывает практика, большинство управленцев обращает внимание на поставленные сроки и получаемые выгоды. Рассматривая один из вариантов, надо делать акцент на качестве. В любом случае традиционный менеджмент не может ограничиваться только таким узким набором критериев. Каждый из них должен подбираться в соответствии с текущими потребностями и видами деятельности.

Управление проектами невозможно без соответствующих рычагов. В зависимости от применяемых технологий и затрачиваемых ресурсов можно делать соответствующее планирование. Кроме основных элементов деятельности нельзя забывать и про вспомогательные. Например, полезные связи, которые в перспективе смогут привнести дополнительные средства.

Управление проектами невозможно без правильной организации структуры рабочей деятельности, то есть все участники проекта должны находиться в тесных «информационных связях». Как показывает практика, менеджмент не включает стопроцентно достоверную информацию, а потому ее надо постоянно анализировать. Неопределенность и все риски должны учитываться уже на этапе планирования. Заключение контракта невозможно без соблюдения скоординированных действий.

Менеджмент невозможен без анализа рисков, поскольку любой проект на этапе своей реализации проходит большое количество промежуточных стадий, называемые жизненным циклом. Для получения необходимого функционала надо правильно расставлять приоритеты.

На что надо обращать внимание?

Начать надо с того, что управление подразумевает интеграцию, то есть любое действие приводит к определенным последствиям. Без такой взаимосвязи невозможно балансирование между несколькими задачами проекта. Менеджмент известен случаями, когда улучшение в одной области было связано с ухудшением в другой.

Для описания интегрированных процессов надо обратить внимание на их взаимосвязь. Можно выделить две основные группы, которые связаны с процессным подходом:

  • управление проектами, связанное с организацией, описанием приоритетных задач;
  • менеджмент, ориентированный на продукт (связан со спецификой производства продукта).

Обе группы, описанные выше, будут взаимодействовать между собой. Надо понять, что цели не могут быть составлены, если будет отсутствовать общее понимание концепций. Управленческие процессы будут накладываться друг на друга, приводя к изменению интенсивности стадий достижения результата.

Чтобы работать эффективнее, надо ориентироваться в информации относительно выполнения предыдущего этапа. Рабочая деятельность подразумевает под собой сочетание различных фаз, где закрытие одной считается логичным основанием для активации следующей. Как показывает практика, данный принцип в жизни может работать несколько иначе, то есть фазы не только предшествуют друг другу, но и накладываются.

Повторная инициация и контроль помогает контролировать процесс достижения поставленной цели в компании. Если появляется необходимость в сворачивании текущей деятельности, то все можно оперативно остановить, избегая лишних издержек.

Взаимосвязанная деятельность

Менеджмент включает планирование в общую модель, потому что в проекте могут быть отражены факты, достоверность которых проверить практически невозможно. В любом плане будут отражены различные процессы, но нельзя говорить о том, что формирование цели – это только планирование.

Усилия, которые будут прилагать сотрудники между собой, будут соизмерять с потенциальной полезностью. Менеджмент невозможен без понятийного аппарата, а потому нельзя путать понятия «цели проекта» (свойства и функционал) и «цели продукта проекта» (усилия, которые будут направлены для создания продукта с заданным функционалом).

Достижение цели связано с многократными повторениями, которые и откладывают определенный отпечаток на дальнейшей деятельности. Некоторые процессы планирования могут не иметь четких и логических взаимосвязей, но и порядок их выполнения остается неизменным. На первоначальном этапе надо определиться с перечнем работ, связанных между собой. Полученная информация будет нужна для расчета сроков и стоимости выполнения.

Исполнение и анализ

Исполнение представляет процесс, связанный с реализацией поставленного плана. Представленный этап надо постоянно контролировать, а промежуточные результаты анализировать. Кроме того, менеджмент должен быть всеобъемлющим, то есть учитываются все параметры в совокупности.

Анализ представляет деятельность, связанную не только с анализом плана, но и исполнением проекта. Такое действие будет направлено на определение удовлетворенности составленным планом, а также возлагаемым требованиям. На первоначальной стадии оцениваются показатели, выдвигаемые самой командой, а только потом второстепенными участниками.

На стадии планирования цели большая роль отводится мониторингу начальных условий, а также обновленных версий всего проекта. В скором времени анализ становится органичной частью текущего исполнения. Анализируя исполнение текущей цели, можно определить оценку состояния, а также спрогнозировать дальнейшую успешность. Нельзя забывать о том, что уникальность продукта или услуги сводит на нет универсальные показатели. Следуя простым рекомендациям, описанным выше, можно с высокой долей вероятности добиться поставленной цели.

legkopolezno.ru

Управление проектами — это… Что такое Управление проектами?

Управление проектами (англ. project management) — в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года — применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие «проект» в ISO 21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Управление проектами  — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Управление проектами — в соответствии с P2М — сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.[1]

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

The Project Management Triangle

Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Подходы

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта[2]

  • Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT, Метод критического пути,
  • Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
  • Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада
  • Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
  • Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

  • Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
  • Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
  • Сбалансированные, например PRINCE2: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500, который был построен на базе модели PMBOK. Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются «ничтожными». В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

Стандарт ISO 21500 переведен на русский язык.

Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Последовательность процедур управления проектом:

  • Определение среды проекта.
  • Формулирование проекта.
  • Планирование проекта.
  • Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
  • Контроль над выполнением проекта.

Процедуры управления проектом по методологии PMI

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

  • Определение требований к проекту
  • Постановка чётких и достижимых целей
  • Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
  • Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

Процедуры управления проектом по методологии IPMA

  • Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

  • Начало проекта (SU).
  • Запуск проекта (IP).
  • Планирование проекта (PL).
  • Управление проектом (DP).
  • Контроль стадий (CS).
  • Контроль границ стадий (SB).
  • Управление производством продукта (MP).
  • Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

  • Выработка концепции (Envisioning)
  • Планирование (Planning)
  • Разработка (Developing)
  • Стабилизация (Stabilizing)
  • Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

  • Содержание и границы проекта
  • Ключевые вехи проекта
  • Плановый бюджет проекта
  • Предположения и ограничения
  • Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

  • ISO 21500:2012, Guidance on project management (обзор [3][3])
  • ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects

Национальные стандарты управления проектами:

Стандарты с расширенной географией применения:

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

  • ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
  • НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
  • PMCDF (США)
  • NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

  • продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
  • системы управления проектами и задачами:
    • Bontq — система управление проектами и отслеживания ошибок.
    • Cerebro — система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
    • Easy Projects .NET — система для управления проектами, написанная на .NET.
    • eGroupWare — бесплатное ПО для управления проектами.
    • GanttProject — маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами.[значимость факта?]
    • Kommandcore — платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
    • OpenProj — бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
    • OnePoint Project
    • Clarizen — облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
    • PayDox — система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
    • Project Kaiser — веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
    • ProjectMate — Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг — начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
    • Redmine — бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
    • TeamLab — система для управления проектами, документами и совместной работы.
    • TrackStudio Enterprise — система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
    • Trac — инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
    • Web2Project — открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

  • Стэнли Э. Портни. Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X
  • Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М.: «Академия АйТи», 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3
  • Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2
  • Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — «ВЕРШИНА» «М», 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7
  • Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6
  • Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9
  • Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

См. также

Примечания

  1. ↑ Ярошенко Ф. А., Бушуев С. Д., Танака Х. — Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М К.: 2011. 268с.
  2. ↑ http://www.pmtoday.ru/project-management/agile/life-cycle-for-your-project.html
  3. ↑ 1 2 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ . Скачать бесплатно самоучители, уроки и книги

Ссылки

biograf.academic.ru

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *