Работа управление проектами – Работа: Управление проектами в Москве — Январь 2019 — 36637+ вакансий

Работа центральное базовое понятие управления проектами. Работа – совокупность взаимодействий по достижению желаемого результата за интервал времени.
Проект – совокупность взаимосвязанных работ. Существует взаимосвязь объемов, продолжительности и стоимости работ: продолжительность = объем/производительность. Из формулы видно, что изменения в первом параметре приводит к изменению в других показателях.
Под содержанием работ понимается описания работ и ресурсов под каждую работу. Для этого необходимо определить: — Работы для выполнения — Последовательность работ — Продолжительность работ — Потребность в ресурсах — Стоимость работ.

Основными инструментами определения работ в проекте являются:
— Декомпозиция, т.е. разделение проекта как общей совокупности работ на более мелкие и управляемые компоненты.

— Формирование списка работ

— Под каждую работу назначены и описаны ресурсы.

Для разрешения возможных конфликтов из-за недостаточности ресурсов используются методы выравнивания:
Нормальное выравнивание, т.е. работа, планируется на более поздний срок до появления ресурса за счет резерва времени.

Разбиение, работы разбиваются на несколько частей, для выполнения каждой из которых необходимо и имеется требуемое количество ресурсов.

Растяжение, уменьшение интенсивности использования ресурса за счет увеличения продолжительности работы.

Сжатие (в случае сбыта ресурса) уменьшение продолжительности работы за счет увеличения интенсивности использование ресурсов.

Под структурой работы понимаются параметры:

Описание, краткая характеристика сути работы

Длительность (час, день, месяц)

При этом основными методами оценки продолжительности являются: экспертная оценка; оценка по аналогам; моделирование при различных наборах предположений.
В итоге получаются данные:
— Процент выполнения, доля завершения части проекта в процентах

— Оставшаяся длительность для выполнения работы

— Раннее начало и окончание

— Позднее начало и окончание

— Резервы времени

— Фактическое начало и окончание

— Предшествующая работа

— Последующая работа

Основными методами определения последовательности работ являются:
— Учет ограничений, внутренних и внешних, влияющих на сроки работы, например, ограничения по финансированию

— Учет кода, структура разбиения работ

— Учет ресурсов, т.е. имеющихся трудовых ресурсов

— Учет затрат в соответствии с утвержденным бюджетом на выполнение работ.

Управление по временным параметрам, связанным с достижением результатов проекта. Схема деятельности ориентирована на результат, отличается с ориентацией на задание.
Устанавливается временной период и цель.

Определяются ключевые результаты индивидуальной работы для установления временного периода.

На основе ключевых результатов составляется личный план деятельности и календарный план работы на предстоящий период.

Составляется точный план работ почти на каждый рабочий день.

Потеря времени в проектах выражается:
— В дополнительных затратах времени, из-за недостатков в точном определении содержания работ, качестве графиков, контроля за работой

— В устранении брака

— Простои и задержки в выполнении работ.

Производство труда измеряется и контролируется тремя методами: — Стоимостным – Натуральным —

Наиболее распространённый стоимостной метод. Здесь учитывается количество продукции по сметной или рыночной стоимости, или по продажной цене, а уровень производительности характеризуется стоимостью работ, приходящихся либо на одного работника, либо на единицу времени, единицу территории.
При натуральном методе производятся измерения в натуральных показателях в расчетах на одного работника в единицу времени. Это позволяет планировать численность работающих, сравнивать и контролировать показатели производительности.
Нормативный метод показывает соотношение фактических затрат на определенный объем работ с затратами, полагающимися по норме.
В целях контроля могут использоваться хронометражные карты (время как признак) для измерения переменных затрат на работу. Нахождение оптимального баланса работ с ресурсами, качеством и стоимостью проекта.

Сущность планирования состоит в определении целей и способов их достижения. Основная цель планирования состоит в построении модели реализации проекта. Она необходима для координирования деятельности участников проекта.
Основные процессы планирования:
— Планирование содержания проекта, определение основных этапов, декомпозиция.

— Составление смет, оценка стоимости

— Формирование списка работ, их последовательностей, технологических зависимостей и ограничений.

— Определение продолжительности работ, их оценка.

Определение трудозатрат:
— Расчет расписания

— Планирование ресурсов (люди, оборудование, материалы) и в каких количествах, сроках потребностей для выполнения работ проекта.

— Составление бюджета

— Создание (разработка) плана проекта.

Вспомогательными процессами считаются:

Уровни планирования: — Концептуальное планирование, проводится в начале периода ЖЦ проекта —
Стратегическое планирование, процесс разработки стратегических, долгосрочных планов. — Детальное или тактическое планирование, связано с разработкой детальных планов, графиков для оперативного управления на уровне ответственных исполнителей.

Структура декомпозиции проекта – иерархическая структура последовательной декомпозиции проекта на подпроекты, пакеты работ различного уровня, пакеты детальных работ. Такая структура является основополагающей системой для создания системы управления проектами.
Уровень детализации зависит от содержания проекта, квалификации и опыта команды. Разбиение проводится снизу вверх, сверху вниз, либо используются 2 подхода.
Основанием декомпозиции могут служить:

— Этапы ЖЦ, основные фазы

— Подразделения организационной структуры

— Процессные или функциональные элементы деятельности организации, реализующие проект

— Географическое размещение для пространственнорасп. проектов

На практике используется комбинированная структура декомпозиции.
В состав работ должны входит все работы проекта. В этих целях проводится специальный анализ на полноту структуры разбиения работ – это один из самых важных этапов построения структуры разбиения работ.
Обеспечение управляемости устанавливается осуществлением регламента, предписыванием участникам проекта порядок их действия.
Структура разбиения работ служит основой для понимания членами команды состава и зависимостей работ по проекту. Далее разрабатывается структурная схема организации.
Структурная схема организации (ССО) является описанием организационной структуры, необходимой для выполнения работ. Цель ССО: определение состава и распределение обязанностей для исполнителя работ проекта.
И далее формируется матрица ответственности, обеспечение описания и согласование за выполнение работ с указанием роли каждого из подразделений. Матрица содержит список работ, список подразделений и исполнителей по другим организациям.
Назначение ответственных происходит на этапе планирования. Определение основных вех, следует после построения структуры разбиения работ и ССО. Вехи удобно использовать для согласования основных стадий, этапов, фаз и т.д. при разработке проекта.
Вехами отмечаются существенные определяющие, дальнейший ход развития проекта, точки перехода. Вехи позволяют решать проблемы контроля, предоставляют набор естественных контрольных точек. После этого осуществляется детальное планирование по всему проекту.
Веха – значительное событие в проекте, обычно завершение или достижение одного из основных результатов.
Тема 12. Сетевое планирование проекта

Графическое отображение работ проекта и их зависимостей. Сеть – полный комплекс работ и вех проекта с установленными между ними зависимостями. Сетевая диаграмма не является блок-схемой. Основное отличие отображение в сетевой диаграмме только логических зависимостей между работами, а не входов процессов и выходов.
Сетевая диаграмма не допускает повторных циклов. Главная цель методов сетевого планирования, чтобы до минимума сократить продолжительность проекта.
Критический путь проекта – максимальный по продолжительности путь в сети.
Диаграмма Ганта – горизонтальная линейная диаграмма, на которой задачи проекта представляются протяженностью во времени отрезками.
Процессы, разрабатывающие сетевые модели: — Определение списка работ — Оценка параметров работ

— Определение зависимостей между работами.

Основные методы определения зависимостей: — Метод предшествования, в нем 4 типа зависимостей:

— Начало после окончания

— Начало после начала (параллельно)

— Окончание после окончания

— Окончание после начала.

Метод построения стрелочных диаграмм

— Начало после окончания
Метод построения условных диаграмм, графиков.

Сетевые шаблоны.

Завершающим этапом является проверка взаимосвязей на петли и логические ошибки. После построения сети можно рассчитать календарный график по методу критического пути, а далее составлять смету документа, содержание расчета и обоснование стоимости проекта.
Тема 13. Управление ресурсами

Одна из главных подсистем управления проектами. В методологии УП, понятие ресурс включает все, чем располагает проект.
Рассмотрим материально-технический ресурс: — планирование ресурсов — управление материально-техническим обеспечением.

Планирование это: — разработка графиков, обеспечение работ ресурсами. Стремиться надо к планированию обеспечения ресурсами каждой работы.

Выбор поставщиков

Размещение заказов

Контроль за поставками, как правило, это сравнение плановых параметров с фактическими данными и выработка корректирующих решений.

Имеются два основных метода планирования ресурсов:
— Ресурсное планирование при ограничении по времени, предполагает фиксированную дату окончания проекта и назначение дополнительных ресурсов на периоды перегрузок

— Планирование при ограниченных ресурсах, предполагает, что первоначальное количество доступных ресурсов не может быть изменено

Управление материально-техническим обеспечением. Включает две группы процессов: управление закупками, другая это управление снабжением, которая включает в свою очередь управление поставками, запасами, распределением ресурсов.

Управление закупками ресурсов – процессы приобретения товаров, продукции и услуг по проекту от внешних пользователей. Закупки и поставки – две стороны материально-технического обеспечения.
Работы по закупкам это:
Подготовка спецификации и технических условий о количестве и качестве необходимого оборудования

Планирование и организация процесса закупок

Изучение возможных источников закупок и переговоры с поставщиком

Предварительный отбор участников торгов

Подготовка документов для торгов

Проведение торгов и принятие решения о присуждении контрактов победителям торгов

Размещение заказа, переговоры о поставках

Разрешение конфликта

Взаиморасчеты

Наем на работу необходимых специалистов

Работы по поставкам это:
Планирование поставок

Контроль за поставками

Организация бухучета

Доставка, приемка и хранение товара

Учет и контроль доставки.

Планирование поставок на основе системы производственно-технической комплектации.
Исходными данными для календарного планирования поставок являются:
— Календарный план производства работ (возможно сетевые графики)

— Календарный план ввода объектов

План закупок ресурсов (обычно годовой)

Нормативно-технологическая документация

Информация о реальном положении дел

На базе этих данных определяется объектная потребность в поставках, и разрабатываются квартальные заказы для проекта. Определяется форма поставок: транзитная или с базы. При этом испытывается система производственной технологической комплектации, при котором заказываются, изготавливаются и поставляются комплексы конструкция, изделий в технологии готовности для производства.
Правовое регулирование закупок и поставок: основная правовая форма – это договор. Через договор устанавливаются права и обязанности субъектов.
Два основных типа договоров:
Договор поставки – отношение, когда поставщик обязуется в установленные сроки на определённых условиях передать товар покупателю, а покупатель обязуется принять и оплатить товар.

Договор подряда – это отношение, когда одна сторона по заданию другого лица обязуется выполнить работу за плату, результат которой переходит в собственность заказчика.

Основные организационные формы закупок это:
Прямые. От поставщика к покупателю

Посреднические

Биржевые, т.е. через биржевую торговлю

Управление запасами.
Понятие запасы относится к 3 видам: сырью и материалам; незавершенному производству; готовой продукции.
Управление запасами – контроль за состоянием запасов и принятие решений по оптимизации времени и средств их обеспечения
Управление запасами – это:
Уменьшение производственных потерь из-за дефицита материала с понижением рисков перебоев в работах

Избежание замораживания денежных средств в случае наличия излишков запасов.

Снижение затрат на хранение товарно-материальных запасов

Оптимизация размеров запасов осуществляется через следующие методы:
ABC метод. ABC по степени важности запасов в зависимости от их удельной стоимости. A – наиболее ценные ресурсы, требующие постоянного ежедневного учета и контроля. За этими ресурсами нужен повышенный контроль. Расчет оптимального размера запаса. Ресурсы B важны в меньшей мере, чем A. Проверяются при инвентаризации. Остальные ресурсы это C, их контролируют по необходимости или по ежегодной инвентаризации.

Правило 20/80 Паретто, установлено, что примерно 75% стоимости запасов охватывает около 10% наименований номенклатуры ресурсов A. Во многих случаях оказывается, что 20% потребления ресурсов составляет примерно 80% стоимости запаса.

Модель оптимизации размера заказа (EOQ). Наибольший распределительный инструмент управления запасами. Проблема управления запасами сведена к определению объема заказа и его частоты за период времени. Т.е. частота заказа рассчитывается балансирование между затратами на выполнение одного заказа и затратами на хранение единиц заказа. Количество заказа следуют увеличить до тех пор, пока снижение затрат на заказ перевешивает увеличение затрат на хранение.

Концепция логистики.
Логистика – наука управлением движением материи, и связанных с ним информационных и финансовых потоков от первичного источника до конечного потребителя.
Общие задачи логистики сводятся к созданию системы управления материальными потоками проекта. Частные сводятся к: — Созданию материальных запасов — Сокращение времени хранения — Сокращение времени перевозок.

Основные требования к основным логическим ресурсам в проекте:
Требования к закупкам – поиск и закупка материалов по min ценам.

Требования к поставщикам

Нахождение поставщиков с продукцией с приемлемой стоимостью

Должна обеспечиваться качественная продукция и надежное обслуживание

Требования к доставке ресурса.

Необходимо учитывать не только перевозку, но и обработку, хранение, упаковку и распаковку, а так же подача материалов на работу.

Требования к системе запасов ресурса

Запас – форма существующего материального потока. Пространство и время два основных критерия. Особенность логистики – изучение запаса как объекта, постоянно меняющегося во времени.
Оптимизация объема запаса и время их пребывания в каждой конкретной форме.

Рекомендуемые страницы:

poisk-ru.ru

Карьера в управлении проектами: учитесь выполнять работу

www.pmtoday.ru

Управление проектами работ — Энциклопедия по экономике

Управление сроками Отслеживается выполнение всех важных проектов. Выявляются отставания от графиков выполнения проектов Совет по управлению проектами работает и отвечает за результаты выполнения портфеля проектов. Ряд запущенных проектов приостановлен Некоторые проекты завершаются раньше срока  [c.563]

Проект — это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер . Почти всем менеджерам, по крайней мере время от времени, поручают руководство проектами. Такая необходимость возникает, например, при создании новых производственных мощностей или технологических процессов. На предприятиях, ориентированных на выполнение работ в виде проектов, например, в строительных компаниях, фирмах, разрабатывающих программное обеспечение, управление проектом представляет собой основную форму планирования и контроля текущей деятельности фирмы. Эта форма управления часто находит применение и в других областях деятельности организаций, а не только в области производства. Например, в маркетинге к проектам относится проведение анализа потребительского спроса, внедрение нового продукта на рынок, кампания по увеличению объема продаж.  [c.632]

Программный метод управления. Области эффективного приложения проектного менеджмента. Типы проектов. Жизненный цикл проекта. Комплекс работ по внедрению технологии управления проектом в организации. Функции менеджера проекта.  [c.447]

Управления буровых работ имеют право производить контрольные обмеры выполненных работ и в случае обнаружения отклонений от проекта принимать меры в установленном порядке.  [c.248]

Началом применения методов менеджмента качества при управлении проектом должно стать определение целей и задач, стоящих перед коллективом исполнителей при выполнении проекта. Эти цели и задачи тесно связаны с требованиями потребителей к создаваемой продукции. На последующих этапах деятельности необходимо разработать и применять методы работы, обеспечивающие выполнение поставленных целей и задач.  [c.8]

Все функции управления проектом связаны между собой, и эффективно управлять качеством проекта невозможно, не затрагивая других составляющих управления проектом. Рассмотрим, например, управление персоналом проекта. Для такого управления необходима определенная организационная структура, которая позволит распределить общие задачи проекта по различным исполнителям (в том числе по организациям-соисполнителям) и регулировать их совместную работу. При этом организационная структура проекта накладывается на существующую организационную структуру организации-исполнителя проекта, фактически приводя к матричной структуре управления. При всем разнообразии возможных видов организационных структур проектов, необходимо соблюдение следующих основополагающих принципов  [c.10]

Существуют задачи и работы, которые выполняются очень редко, но которые было бы желательно включить в общую систему управления проектом, а это может привести к неоправданному усложнению управления проектом. В таких случаях организация процессов для регулярно повторяющихся ситуаций дополняется указаниями для единичных случаев.  [c.15]

Необходимо оценить результаты работы членов группы по выполнению проекта с точки зрения эффективности управления проектом и проведения аудита. Выводы, сделанные по итогам этой оценки, впоследствии включаются в служебную аттестацию, составляемую на каждого члена группы.  [c.241]

О методиках координации работ О диапазоне контрольных мероприятий для совершенствования управления проектом.  [c.250]

О управление проектами — календарные планы-графики работ, оценка потребности в ресурсах для выполнения плана учет и анализ хода выполнения планов по исполнителям и структурным подразделениям контроль сроков выполнения планов и другие  [c.32]

При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает не со специалистами, которые подчинены не непосредственно ему, а линейным руководителям, и в основном определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейные же руководители решают, кто и как будет выполнять ту или иную работу.  [c.55]

В работе Шапиро В.Д.1 и др. «Управление проектами» под проектом понимают систему сформулированных в его рамках целей, создаваемых или модернизируемых для их реализации физических объектов, технологических процессов технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению.  [c.66]

Как видно из схемы, перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии. Текущие программы ориентируют оперативные подразделения в их повседневной работе по обеспечению текущей рентабельности стратегические программы и бюджеты закладывают основы будущей рентабельности, что требует создания системы исполнения, построенной на управлении проектами.  [c.181]

В предельном случае уклонение от риска может выражаться в полном отказе от проектов или решений, сколько-нибудь рискованных. Руководители, применяющие данный метод управления риском, работают только с подтвердившими свою надежность контрагентами. Они избегают расширения круга партнеров, отказываются от любых видов инновационных проектов, так как последние не могут гарантировать им получение планируемого результата.  [c.71]

Однако в организации, заказавшей САПР, обязательно должны продолжаться работы по ее созданию, в основном — связанные с подготовкой организации к работе в условиях функционирования САПР и с управлением проектом САПР. Сюда относятся такие группы работ (организационно-технологические модули), как 1) планирование и системный анализ требований к САПР 2) проектирование роли и места САПР в НТО 3) документирование и согласование 4) сопровождение комплексного проекта САПР 5) управление проектом в НТО 6) оценка и обеспечение качества и эффективности создаваемой САПР 7) оценка и обеспечение эффективности процесса создания САПР.  [c.47]

Отличительной чертой проектов является ориентация на достижение стратегических целей, а не на работу подразделений фирмы. Проекты создаются на временной, а не на постоянной основе, в управлении проектами разбивка по шагам отлична от годового периода. Выделение целевым порядком средств для стратегической деятельности (отдельные бюджеты стратегических программ) является действенным рычагом управления развитием фирмы. Таким образом, общая проблема состоит в том, чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, между текущими и будущими проблемами, а для этого рекомендуется организовать систему двойного управления текущими задачами и стратегическими задачами. В этой связи следует отметить, что существует еще один полезный инструмент, широко используемый в процессе реализации планов. Это процедуры, или регламенты.  [c.170]

Управление проектами наиболее эффективно работает и хорошо себя  [c.25]

Настоящая работа посвящена рассмотрению механизмов управления проектами  [c.42]

В Англии, например, существует культурный разрыв между частнособственническим и государственным секторами. Управление проектами работает очень хорошо в частном секторе, но плохо или совсем не работает в государственном. Причина неудачи в государственном секторе заключается в культуре этих институтов, бюрократии с нечеткой ответственностью, годовыми бюджетами, которые не выполняются из года в год. Эти проблемы также трудны, как и культурные проблемы в так называемых развивающихся странах. Стиль управления зависит от культуры. Чехословакия принимает активное участие в деятельности INTERNET долгие годы и проводит очень важный международный симпозиум по сетевому анализу, тогда как этого давно нет в большинстве других стран. Несомненно, это культурный эффект, так как сеть теоретически является средством централизованного планирования и контроля. Возможно, что с новыми изменениями тема этого ежегодного семинара перейдет от сетей к организационному и межличностному аспектам.  [c.66]

Шведское Общество Управления проектами работает в этом направлении, в связи с чем недавно измененило устав и расширило цели и задачи Общества.  [c.245]

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта сроки, расходы и качество результата. В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям. Там, где сроки выполнения проекта серьезно затягиваются, вероятно значительное перерасходование средств и возникновение серьезных проблем с качеством работ. Поэтому во всех основных методах управления работами по проектам основной акцент делается на календарном планировании работ и контроле за соблюдением календарного графика.  [c.632]

Рой Нельсон бросил телефонную трубку, схватил пальто, папку с документами и направился к своей машине. Он 16 лет проработал в компании Муллинз Конст-ракшн и сейчас руководил проектом по постройке мемориального госпиталя им. Райта. Нельсон был основным зачинщиком внедрения сетевого планирования на основе ЭВМ для оперативного управления строительными работами. Он помнил некоторые из своих высказываний, которые сделал на заседании, обсуждавшем вопрос о внедрении системы. Она вытянет нас из средневековья. Я гарантирую, что система позволит поднять нам производительность и сэкономит кучу денег. Сейчас он уже начал подумывать, а не было ли все это большой ошибкой — весь этот переход на сетевые графики. С технической точки зрения система работала отлично, но он не достигал тех результатов, которые ожидал и раньше получал от своих основных помощников.  [c.643]

До начала проекта НИОКР по ГПП фирма Ямазаки Мэшинери Уоркс утвердила технологию автоматических производственных операций одного станка. Эта технология опиралась на усовершенствованную систему автоматической смены инструмента (такую, как барабан сменных резцов), увеличенную мощность автоматического сменного поддона и на дополнительные системы — автоматическую регулировку и управление временем работы резца, автоматическую его замену, детектор неисправности инструмента, конт-  [c.163]

При выполнении инновационного проекта многочисленные виды деятельности исполнителя целевым образом объединены между собой различными процессами. В управлении проектом, ориентированном на процесс, все процессы должны быть взаимоувязаны и согласованы. При этом в качестве основы может быть выбрана определенная последовательность действий, известная как цикл P-D- -A» («Планирование» — «Выполнение» — «Проверка» — «Актуализация»). Цикл PD A достаточно понятен, так как соответствует принятому образу действий при работе. Цикл PD A лежит в основе планирования, выполнения, проверки и улучшения практически всех рабочих процессов организации на любых уровнях менеджмента — процессном, проектном или персональном.  [c.21]

В работе расмотрены все важнейшие направления количественного анализа хозяйственой деятельности предприятий (основы теоретической статистики и теории вероятностей, применение корреляционно-регрессионного метода для изучения взаимосвязей экономических явлений и процессов). Кроме того, в работе изложена статистическая методология решения конкретных менеджерских и маркетинговых задач (управления проектами, управления запасами, анализа доходности финансовых вложений). Применение линейного программирования в экономике показано в работе на основе решения транспортной задачи. Просим обратить внимание, что в предложенных автором практических примерах в качестве временных периодов приводятся 1997 и 1998 г. В реальности же, с точки зрения статистической обработки информации, эти сведения никак не могут быть сейчас представлены, так как в научный оборот поступают сведения только за 1996 г.  [c.5]

ASE-технология сформировалась в процессе интеграции опыта и новых возможностей, появившихся у разработчиков компьютерных систем. Начало этому процессу положили компиляторы и интерпретаторы с алгоритмических языков, затем к ним добавились средства тестирования программ, их отладки и средства генерации отчетов. Для обмена информацией в проектных организациях и обеспечения оперативного доступа к создаваемой документации были разработаны средства информационной поддержки и управления проектом. С появлением инструментария описания концепции проектов в моделируемом учреждении была создана система проектирования, которая поддерживает все технологические этапы проекта, обеспечивает его документирование и согласованную работу групп разработчиков как со стороны заказчика, так и со стороны исполнителя.  [c.352]

Методика управления проектами была разработана в 50-е годы в США при работе над проектами Манхэттен (атомная бомба), Поларис (подводная лодка) и Аполлон . Из ключевых дат можно отметить  [c.204]

Техническое и информационное оснащение малой инновационной фирмы персональные компьютеры, рабочие станции и ЛВС рабочее место менеджера-руководителя проекта офисное применение компьютеров базы данных наукоемкого инжиниринга автоматизированное управление проектами (Proje t management) оргтехника и коммуникационная техника практикум по компьютерной поддержке работы менеджера-руководителя проекта.  [c.223]

Проектно-технологическая подготовка включает составление проектов организации работ на годовую программу треста или управления, проект производства работ на каком-либо объекте, технологические карты, паспорта, трассовки и схемы. Эта документация создается с тем, чтобы заблаговременно проработать вопросы организации и производства работ [22]. Наибольшие сложности вызывает составление проекта организации работ на годовую программу строительного подразделения. Роль проекта организации работ (ПОР) очень велика.чЭто основной проектно-технологический документ строительного предприятия. Первоначальная стадия разработки ПОР состоит в анализе программы в целом, выделении главных отличительных особенностей сезона и предварительном закреплении объемов работ за подразделениями. При этом полезно руководствоваться следующей схемой анализа.  [c.34]

economy-ru.info

Начало работы: введение в управление проектами

Примечание:  Мы стараемся как можно оперативнее обеспечивать вас актуальными справочными материалами на вашем языке. Эта страница переведена автоматически, поэтому ее текст может содержать неточности и грамматические ошибки. Для нас важно, чтобы эта статья была вам полезна. Просим вас уделить пару секунд и сообщить, помогла ли она вам, с помощью кнопок внизу страницы. Для удобства также приводим ссылку на оригинал (на английском языке) .

В этой статье

История управления проектами

Основы управления проекта

Общение с другими пользователями проекта

История управления проектами

Знаете ли вы, что диаграммы Ганта используются уже более ста лет? Наверняка нет. Обучение управлению проектами зародилось и совершенствовалось намного раньше, чем кто-либо мог предполагать.

К началу страницы

Основы управления проектами

В двух словах, управление проектами — это дисциплина планирования, организации и управления ресурсами для достижения определенной цели. Если же углубляться в вопрос, то его рассмотрение займет слишком много времени. Сведения, представленные в статьях ниже, позволят получить общее представление об управлении проектами и помогут справиться с проблемами, которые могут возникнуть.

К началу страницы

Обращение за помощью к другим пользователям Project

Опытные руководители проектов и пользователи Microsoft Project могут оказаться самым полезным ресурсом для нового руководителя проектов. Существует множество способов вступить в сообщество и найти ответы на возникающие вопросы.

К началу страницы

support.office.com

Сервисы для совместной работы и управления проектами

1

Система для совместной работы в малой или средней компании любого профиля. Помогает повышать продажи, управлять сотрудниками и работать удаленно. В комплекте: CRM, выставление счетов, контроль сделок, таск-менеджер, файловый сервер, внутренняя почта, форум, модуль для работы с персоналом.

2

Wrike позволяет создавать задачи, группировать их по проектам и отслеживать ход их выполнения. Основное преимущество сервиса — более продвинутая по сравнению с конкурентами функциональность для совместной работы Содержит сетевой график и отчеты по проектам. Позволяет устанавливать напоминания и логировать время выполнения задач. Мобильные приложения. Есть русский интерфейс.

3

Русскоязычная онлайн-система для управления проектами. Содержит dashboard, задачи с комментариями, календарь, хранилище файлов, систему учета времени, тэги. Поддержка SSL, FTP пользователя, субдоменов пользователя. Отличается простотой и доступностью.

4

Простой и удобный сервис для управления задачами и проектами. Интеграция с Email. Мобильные версии. Бесплатен для команд до 30 человек

5

Сервис для управления проектами в виде перечня списков, заполненных карточками, используемыми вашей командой или непосредственно вами. Можно перетаскивать карточки между списками, чтобы показать прогресс.

6

Простая и эффективная система управления проектами. Содержит задачи, календарь, дискуссии, профайлы, вики-документы, файлы, лог проекта. Легко позволяет организовать совместную работу с клиентами и партнерами. Поддерживает мобильный доступ.

7

Информационная система для управления проектами, программами и планами развития. Заменяет MS Project Server + Sharepoint + Excel + Outlook + Power BI. Подойдет для крупных и средних компаний, реализующих разнородные по структуре и содержанию проекты. Учитывает специфику ведения проектов на отечественном рынке. Есть отраслевые и функциональные решения. Интуитивно-понятный интерфейс.

8

ПланФикс — это система управления коллективной работой. Мы помогаем организовать совместную работу людей и управлять ею (это важное уточнение). Что это будет за работа — зависит только от ваших потребностей: ПланФикс одинаково хорошо подходит для бизнеса и некоммерческих организаций, общественных объединений или любой другой группы людей, работающих над общим делом.

9

Сервис для управления проектами по методологии Agile. Пользователи могут создавать задачи, описывать их, назначать исполнителей и наблюдателей, а также комментировать ход решения вопроса в карточке задачи. Гибкие настройки прав доступа. Высокая производительность

10

Сервис для планирования проектов и организации совместной работы в составе Office 365. Интеграция с другими сервисами Microsoft

11

Система управления проектами и общения в команде, которая затягивает команду в проектную деятельность за счет простого удобного чата в привычных agile-досках. Доступна веб-версия, мобильное приложение и десктоп-версия.

12

Простой в использовании, но мощный по инструментарию веб-сервис для эффективного управления всей организацией, цифровизации и автоматизации бизнес-процессов. Позволяет быстро ставить задачи коллегам, вести мониторинг их выполнения, запускать проекты и электронный документооборот. Мобильные приложения (iOS, Android) с оффлайн-доступом. Синхронизация с 1С, G Suite, Active Directory, amoCRM, JIRA. Интеграция с любыми корпоративными системами.

13

Функционально насыщенный сервис с календарем, органайзером, хранилищем и редакторами документов, отчетами, форумом, мессенджером, wiki, планировщиком встреч, тайм-трекером. Удобная система для совместной работы в реальном времени. Интегрирован с другими сервисами Zoho. Импорт из MS Project. Есть бесплатная версия на 1 проект. Есть русский интерфейс

14

Иерархическая система управления проектами с несложным веб-интерфейсом. Полностью русифицирована. Встроенные вики, форумы, управление задачами с поддержкой исполнителя и ответственного. Быстрая, стабильная система с возможностью установки сервера на любую платформу. Подробная документация. Есть бесплатный SaaS сервис на 5 пользователей. Версия для установки на свой сервер доступна для скачивания на сайте и также бесплатна для 5 пользователей.

15

Доступная, понятная система управления проектами для небольших компаний. Даёт возможность создавать проекты, задачи, чек-листы (наконец-то!), писать комментарии, прикреплять документы и логировать все действия пользователей.

16

Онлайн система для совместной работы и управления проектами. Возможности: учет задач, учет времени, возможность вести обсуждения, сохранять файлы, заметки по проектам, задачи можно отобразить в виде диаграммы Ганта, канбан-доски, 8 видов отчетов, шаблоны задач. Есть трекер времени для Mac, мобильные приложения для IOS, Android.

17

Корпоративное решение для планирования проектов, распределения задач и ресурсов по исполнителям, бюджетирования и мониторинга выполнения проектов. Предоставляет windows-приложение и сервер (MS Project Server) для совместной работы и онлайн доступа. Тесная интеграция с MS Sharepoint и Outlook

18

Отечественная вэб-система для управления проектами. Позволяет создавать проекты и задачи, ставить задачи сотрудникам, контролировать состояние задач. К задачам можно прикреплять файлы и писать комментарии. Есть напоминания на ICQ и Jabber. Есть инсталлируемая версия

19

Онлайн-система управления проектами. Совместная работа в облаке более продуктивна благодаря простым и функциональным приложениям: обмен файлами, управление задачами и вехами, онлайн обсуждение, Вики, Время. Платформа отличается конфиденциальностью и безопасностью данных (репликация баз данных на удалённые серверы). На любом тарифном плане возможно добавить неограниченное количество компаний и пользователей к аккаунту и проектам. Интегрирована с Google Apps. Интеграция с email, Google Docs, контекстуальные гаджеты. Есть русскоязычная версия.

20

Agile-система управления проектами, с контролем бюджета. Поддерживает Kanban и SCRUM

21

Онлайн сервис для управления проектами для малого бизнеса. Функциональность включает персонализированную контрольную панель, задачи, отчеты, напоминания, таймтрекер, диаграмму Гантта, планирование бюджета, календарь, систему прав доступа, обсуждения и заметки. Интеграция в Outlook, AutoCAD, MS Project. Предоставляет API для разработчиков.

22

Легкое в использовании вэб приложение для управления проектами и задачами. Содержит календарь (с поддержкой iCalendar), сетевой график, хранилище для файлов, профайлы пользователей, систему управления правами доступа, отчеты. Отличная интеграция с Email

23

Простой и удобный органайзер для совместной работы над задачами и проектами. Drag and drop интерфейс, сортировка задач по приоритету, объединение задач в группы, календарь, напоминания, встречи, чат между участниками проекта. Есть платные и бесплатная версии.

24

Кросс-платформенный таск-менеджер, который синхронизирует задачи между компьютерами и мобильными девайсами. Позволяет ставить задачи другим пользователям, а также создавать совместные проекты. Есть интеграция с электронной почтой (оповещения и создание задач по email), встроенный календарь, комментарии и файлы к задачам.

25

Система управления задачами и проектами. Специальные функции для: Веб-студий, SEO-компаний и Фрилансеров. Есть бесплатная версия

26

Система управления проектами для G Suite. Позволяет создавать канбан-доски. Основная функциональность — бесплатна

27

Система управления задачами для небольших команд. AB-TASKS позволяет менеджерам, разработчикам и клиентам собираться в одном месте для работы над проектами.

28

Система управления проектами на основе гибких методологий Scrum, Kanban.

29

Простейший онлайн сервис для управления задачами и проектами с excel-подобным интерфейсом

30

Система управления задачами, которую можно установить на свой сайт и использовать для обработки интернет запросов клиентов. Простой web-интерфейс. Древовидная система задач, отчеты для руководителя, развитые средства оповещения.

31

Система управления для бизнеса, объединяющая четыре инструмента для эффективной работы: управление проектами, работа с задачами, заявки для внутренних подразделений, отчеты и анализ качества работы

32

Серверное приложение для планирования, контроля и управления проектами, задачами и персоналом в рабочих группах, офисах, компаниях и организациях.

33

Простой таск-мессенджер. Позволяет управлять проектами и общаться в команде.

34

Онлайн-инструмент для эффективного управления проектами с интуитивным интерфейсом. В сервисе легко создавать задачи и подзадачи, назначать на них ответственных и управлять ресурсами, что позволяет четко знать, кто и над какой задачей работает в определенный момент. Оставляйте комментарии к задачам и прикрепляйте к ним файлы, делитесь проектами или же экспортируйте их в популярные форматы.

35

Онлайн сервис по управления проектами. Обеспечивает управление проектом по методологиям Agile и Критическая Цепь из Теории ограничений Сиcтем (ТОС) Элияху Голдрадтта. Применяемый в BIPULSE куб решений содержит все ответы на все вопросы руководителя проектов.

36

Программа позволяет создавать и редактировать проекты, делить их на более мелкие этапы и отслеживать исполнение по каждой поставленной задаче. Подходит маркетинговым агентствам, веб — студиям, архитектурным фирмам и дизайнерским агентствам.

www.onlineprojects.ru

Управление проектами — это… Что такое Управление проектами?

Управление проектами (англ. project management) — в соответствии с определением международного стандарта ISO 21500, принятого правительствами США, странами Евросоюза и правительством России в сентябре 2012 года — применение методов, инструментов, техник и компетенцией к проекту. Само понятие «проект» в ISO 21500 определяется как уникальный набор процессов, состоящих из скоординированных и управляемых задач с начальной и конечной датами, предпринятых для достижения цели. Достижение цели проекта требует получения результатов, соответствующих определенным заранее требованиям, в том числе ограничения на получения результатов, таких как время, деньги и ресурсы.

Управление проектами  — в соответствии с определением национальным стандартом ANSI PMBoK — область деятельности, в ходе которой определяются и достигаются четкие цели проекта при балансировании между объемом работ, ресурсами (такими как деньги, труд, материалы, энергия, пространство и др.), временем, качеством и рисками. Ключевым фактором успеха проектного управления является наличие четкого заранее определенного плана, минимизации рисков и отклонений от плана, эффективного управления изменениями (в отличие от процессного, функционального управления, управления уровнем услуг).

Управление проектами — в соответствии с P2М — сочетание науки и искусства, которые используются в профессиональных сферах проекта, чтобы создать продукт проекта, который бы удовлетворил миссию проекта, путем организации надежной команды проекта, эффективно сочетающей технические и управленческие методы, создает наибольшую ценность и демонстрирует эффективные результаты работы.^[1]

Продуктами проекта могут быть продукция предприятия (результаты научных и маркетинговых исследований, проектно-конструкторская и технологическая документация на новое изделие, разработанные для заказчика) и решение разных внутренних производственных задач (повышение качества продукции и эффективности организации труда, оптимизация финансовых потоков и т. д.).

Управление проектами является частью системы менеджмента предприятия.

История

В основе современных методов управления проектами лежат методики структуризации работ и сетевого планирования, разработанные в конце 50-х годов XX века в США.

Классическая форма Тройственной Ограниченности

Тройственная ограниченность описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Как того требует любое начинание проект должен протекать и достигать финала с учетом определенных ограничений. Классически эти ограничения определены как содержание проекта, время и стоимость. Они также относятся к Треугольнику Управления проектами, где каждая его сторона представляет ограничение. Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. Дальнейшее уточнение ограничений выделило из содержания качество и действие, превратив качество в четвертое ограничение.

Ограниченность времени определяется количеством доступного времени для завершения проекта. Ограниченность стоимости определяется бюджетом, выделенным для осуществления проекта. Ограниченность содержания определяется набором действий, необходимых для достижения конечного результата проекта. Эти три ограниченности часто соперничают между собой. Изменение содержания проекта обычно приводит к изменению сроков (времени) и стоимости. Сжатые сроки (время) могут вызвать увеличение стоимости и уменьшение содержания. Небольшой бюджет (стоимость) может вызвать увеличение сроков (времени) и уменьшение содержания.

Иной подход к управлению проектами рассматривает следующие три ограниченности: финансы, время и человеческие ресурсы. При необходимости сократить сроки (время) можно увеличить количество занятых людей для решения проблемы, что непременно приведет к увеличению бюджета (стоимость). За счет того, что эта задача будет решаться быстрее, можно избежать роста бюджета, уменьшая затраты на равную величину в любом другом сегменте проекта.

Подходы

Существует множество подходов к управлению проектами в зависимости от типа проекта^[2]

• Предположение о неограниченности ресурсов, критичен только срок выполнения и качество. Метод PERT, Метод критического пути,
• Предположение о критичности качества, при этом требования к сроку и ресурсам достаточно гибки (под качеством здесь понимается полнота удовлетворения потребностей, как известных, так и неизвестных заранее, часто создаваемых выходом нового продукта). Гибкая методология разработки
• Предположение о неизменности требований, низких рисках, жесткий срок. Классические методы PMBOK, во многом опирающийся на модель водопада
• Предположение о высоких рисках проекта. Метод Инновационные проекты (стартапы)
• Варианты нейтральных (сбалансированных) подходов:

Роли в проекте

Во многих случаях в проекте выделяют роли заказчика, исполнителя (и иногда инвестора или спонсора). Такие роли почти всегда есть для внешних проектов. Для внутренних проектов такое разделение ролей также желательно с целью повышения эффективности при разделении труда и для устранения конфликта интересов при приемке результатов, определения зон ответственности.

Заказчик определяет цель и ограничения проекта и его финансирование. Исполнитель выполняет проект согласно утвержденному плану.

Заказчик несет ответственность за постановку целей и полезность результата для потребителя. Централизацией функций заказчика и управлением портфеля проектов занимается проектный комитет. В строительных организациях для этого выделяют специальную службу единого заказчика.

В случае четкого разделения ролей заказчик-исполнитель целью управления проектом является стабилизация работ и минимизация отклонений от утвержденного заказчиком плана.

Если заказчик и исполнитель находятся в разных организациях, то составляется договор на исполнение проекта. При изменении требований заказчика может быть подписано дополнительное соглашение к договору в рамках ограничений суммарного бюджета программы проектов, оговоренных основным договором.

Для увязывания проекта с интересами бизнеса часто вводят роли куратора (обычно от исполнителя) и иногда спонсора (куратора от заказчика), которые имеют наибольшую осведомленность об интересах бизнеса, имеют право утверждать ключевые изменения в проекте.

Цель управления проектом и успешность проекта

Успешность проекта различным образом оценивается в разных методиках. Успешность может разным образом оцениваться различными участниками проекта.

Группы оценок успешности:

• Ориентированные на контракт, например традиционные методологии, в том числе PMBOK: «Проект успешен, если выполнен согласно утвержденным критериям: объему, сроку, качеству». То есть проект успешен, если исполнен и закрыт договор между Заказчиком и Исполнителем (вне зависимости от того, являлся ли он юридическим документом в случае внешних проектов или определялся как-то иначе в случае внутренних проектов). При этом оценка успешности единая как для заказчика так и для исполнителя.
• Ориентированные на заказчика, например гибкие методологии SCRUM, частично управление программами, направленное на длительное взаимодействие, а не на один проект/контракт: «Проект успешен, если заказчик удовлетворен». Здесь делается акцент на продолжение сотрудничества Исполнителя с Заказчиком в рамках последующих проектов и иного взаимодействия, либо проект можно рассматривать как программу из нескольких небольших проектов. Оценка успешности рассматривается в основном с точки зрения заказчика.
• Сбалансированные, например PRINCE2: «Проект успешен при сбалансированности по крайней мере по трем категориям — бизнеса, ориентации на пользователя и технологической зрелости». Здесь делается акцент на финансовой успешности проекта, удовлетворенности пользователей и развитии (косвенная польза для самого исполнителя). Оценка успешности может различаться с точки зрения бизнеса, пользователя и исполнителя. Такие методики оценки чаще используются для внутренних проектов, когда заказчик и исполнитель находятся в одной организации.

Так, например, проект, уложившийся в согласованные сроки и затраты, но не окупившийся по результатам проекта (затраты велики, результат неактуален к окончанию проекта, заказчик не может воспользоваться результатом и т. п.) будет успешен по традиционной методологии, но не успешен по методологии, ориентированной на заказчика. Ответственность за неуспешность такого проекта несет заказчик и, в некоторых случаях, проектный офис либо служба заказчика.

В целом можно определить цель управления проектами следующим образом:

«Целью управления проектом(-ами) является достижение заранее определенных целей при заранее известных ограничениях и целесообразном использовании возможностей, реагировании на риски.»

Даже при достижении поставленных целей и целесообразности изменений, проект может не соответствовать ожиданиям заинтересованных сторон. В проектах с высоким уровнем изменений требуется управление ожиданиями.

Корпоративная система управления проектами

В целях решения проблем, связанных с конфликтами целей, приоритетов, сроков, назначений, ресурсов и отчетности в условиях комплексных работ (проектов) создается корпоративная система управления проектами, включающая в себя организационные изменения в компании (офис управления проектами), методологическую базу и информационную систему управления проектами.

Процедуры управления проектом

Международный стандарт управления проектами ISO 21500:2012

В сентябре 2012 года Россия, США и страны Евросоюза на государственном уровне через International Standard Organization ISO ввели в действие стандарт ISO 21500, который был построен на базе модели PMBOK. Принятие стандарта ISO 21500 в действие сопровождалось фактически передачей приоритета стандартизации от PMI к ISO.

В соответствии с гражданским законодательством большинства стран Евросоюза, а также России, все остальные стандарты на территории Европы являются подчиненными относительно ISO 21500:2012 и в случае любых разночтений с официальным стандартом, подчиненные стандарты в указанных различиях являются «ничтожными». В России указанное правило закреплено в Статье 7 Гражданского Кодекса Российской Федерации.

Стандарт ISO 21500 переведен на русский язык.

Процедуры управления проектом по традиционной методологии

Последовательность процедур управления проектом:

• Определение среды проекта.
• Формулирование проекта.
• Планирование проекта.
• Техническое выполнение проекта (за исключением планирования и контроля).
• Контроль над выполнением проекта.

Процедуры управления проектом по методологии PMI

Основные процедуры и процессы PMI описаны в стандарте PMBOK:

• Определение требований к проекту
• Постановка чётких и достижимых целей
• Балансирование конкурирующих требований по качеству, возможностям, времени и стоимости
• Адаптация спецификаций, планов и подходов для нужд и проблем различных заинтересованных лиц (стейкхолдеров)

Процедуры управления проектом по методологии IPMA

• Системное представление Управления проектами IPMA

Процедуры управления проектом по методологии PRINCE2

• Начало проекта (SU).
• Запуск проекта (IP).
• Планирование проекта (PL).
• Управление проектом (DP).
• Контроль стадий (CS).
• Контроль границ стадий (SB).
• Управление производством продукта (MP).
• Завершение проекта (CP).

Прочие процедуры (управление командой, контрактами и тп) вынесены «за рамки» методологии и называются инструментарием менеджера проекта. Кроме того, методология рассматривает «компоненты», которые состоят из Бизнес плана (Business Case), организации, планирования, управления рисками, управления качеством, управление конфигурацией, контроля и управления изменениями.

Процедуры управления проектами по методологии MSF

Microsoft Solutions Framework (MSF) разработан корпорацией Microsoft как методология ведения IT-проектов. MSF представляет каждую фазу проекта как:

• Выработка концепции (Envisioning)
• Планирование (Planning)
• Разработка (Developing)
• Стабилизация (Stabilizing)
• Внедрение (Deploying)

План управления проектом

План управления является основным документом, с которого должен начинаться любой проект. План корректируется в течение всего проекта.

В Плане управления проектом должно быть отражено:

• Содержание и границы проекта
• Ключевые вехи проекта
• Плановый бюджет проекта
• Предположения и ограничения
• Требования и стандарты

Стандарты управления проектами

Международные стандарты управления (менеджмента) проектами:

• ISO 21500:2012, Guidance on project management (обзор ^[3][3])
• ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects

Национальные стандарты управления проектами:

Стандарты с расширенной географией применения:

Стандарты оценки компетенции менеджера проекта:

• ICB IPMA Competence Baseline (IPMA)
• НТК (Национальные требования к компетентности специалистов) (Ассоциация управления проектами «СОВНЕТ», Россия)
• PMCDF (США)
• NCB UA (National Competence Baseline, Version 3.0) (Украина)

Программное обеспечение для управления проектами

• продукты, ориентированные на автоматизацию услуг:
• системы управления проектами и задачами:
  • Bontq — система управление проектами и отслеживания ошибок.
  • Cerebro — система управления проектами в аудиовизуальной сфере.
  • Easy Projects .NET — система для управления проектами, написанная на .NET.
  • eGroupWare — бесплатное ПО для управления проектами.
  • GanttProject — маленькая бесплатная программка с диаграммой Ганта и ресурсами.^{[значимость факта?]}
  • Kommandcore — платный многопользовательский веб-сервис по управлению проектами, предназначен в первую очередь для руководителей проектами, основан на методологии гибкой разработки.
  • OpenProj — бесплатная, открытая альтернатива Microsoft Project.
  • OnePoint Project
  • Clarizen — облачная система управления проектами, персоналом, бюджетом
  • PayDox — система управления документами, задачами и совместной работой сотрудников.
  • Project Kaiser — веб-ориентированная система управления проектами и задачами с поддержкой wiki и развитыми средствами взаимодействия пользователей.
  • ProjectMate — Российская PSA-система автоматизации профессиональной деятельности. Помимо модуля управления проектами имеет массу функций, востребованных в компаниях сферы консультационных услуг — начиная от учета времени и заканчивая выставлением счетов (биллингом).
  • Redmine — бесплатный многопользовательский веб-сервис, ориентированный на специфику IT-проектов и разработчиков.
  • TeamLab — система для управления проектами, документами и совместной работы.
  • TrackStudio Enterprise — система управления задачами. Есть экспорт в MS Project.
  • Trac — инструмент управления проектами и отслеживания ошибок в программном обеспечении.
  • Web2Project — открытое бесплатное веб-приложение для управления проектами (проект основан на коде dotProject).

Методологии управления проектами

Методология PMI, сформулированная в виде стандарта PMBOK, базируется на концепции управления проектами через группу стандартных процессов. Однако последняя версия стандарта PMBOK отражает существенную коррекцию методологии в сторону интерактивных методик

Методология IW URM (Unique Reliable Method), разрабатывалась и оттачивалась с тем, чтобы в любом проекте был гарантирован успех — цели клиента достигнуты в оговоренный срок, в рамках определенного бюджета и с необходимым качеством. Для реализации разных типов проектов используется набор различных процедур, документов и технологий, наиболее подходящих для конкретного типа проекта.

Процесс управления проектами TenStep помогает менеджерам проектов успешно руководить проектами всех видов. TenStep предлагает пошаговый подход, начинающийся с простейших вещей и заканчивающийся настолько изощренными приемами, насколько это может потребоваться для конкретного проекта, включая шаблоны документов.

Методология P2M базируется в ориентированности не на продукт или процессы, а на улучшение организации в результате выполнения проектов. Иными словами, методология описывает, как использовать полученный в результате выполнения проектов опыт для развития компании.

Литература

• Стэнли Э. Портни. Управление проектами для «чайников» = Project Management For Dummies. — М.: «Диалектика», 2006. — С. 368. — ISBN 0-7645-5283-X
• Рассел Д. Арчибальд. Управление высокотехнологичными программами и проектами = Managing High Technology Programs and Projects. — М.: «Академия АйТи», 2004. — С. 472. — ISBN 5-98463-002-3
• Ньюэлл Майкл В. Управление проектами для профессионалов. Руководство по подготовке к сдаче сертификационного экзамена. — «КУДИЦ-ПРЕСС», 2008. — С. 416. — ISBN 978-5-91136-009-2
• Том ДеМарко. Deadline. Роман об управлении проектами. — «ВЕРШИНА» «М», 2006. — С. 143. — ISBN 5-9626-0132-7
• Ашманов Игорь Станиславович Жизнь внутри пузыря. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2008. — С. 208. — ISBN 978-5-902862-79-6
• Ким Хелдман. Профессиональное управление проектами. — «Бином» «Москва», 2005. — С. 517. — ISBN 5-94774-234-9
• Лапыгин Ю. Н. Управление проектами: от планирования до оценки эффективности. — Омега-Л «Москва», 2008. — С. 252. — ISBN 978-5-370-00985-3

Заренков В. А. Управление проектами. СПб., 2010.

См. также

Примечания

1. ↑ Ярошенко Ф. А., Бушуев С. Д., Танака Х. — Управление инновационными проектами и программами на основе системы знаний Р2М К.: 2011. 268с.
2. ↑ http://www.pmtoday.ru/project-management/agile/life-cycle-for-your-project.html
3. ↑ ^{1 2} УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ . Скачать бесплатно самоучители, уроки и книги

Ссылки

dik.academic.ru