Утеря трудовой книжки работником: Утеря работодателем трудовой книжки работника

Содержание

Новый работник говорит, что потерял трудовую книжку. Надо ли оформлять новую?

С 2021 года при приеме на работу сотрудников, у которых отсутствует трудовой стаж, бумажная трудовая книжка не заводится. А как быть в ситуации, если новичок утверждает, что ранее работал, но трудовую книжку потерял? Как в этой ситуации поступить работодателю, чтобы не нарушить законодательство и права работника?

Кому с 2021 года бумажные трудовые книжки не оформляются

Введение электронных трудовых книжек (далее также ЭТК) для большого количества работников практически прошло незамеченным. Если у работника уже оформлена бумажная трудовая книжка, у него имеется право выбора: продолжить ее применять или отказаться от бумажного документа и перейти на электронный формат. И надо отметить, что подавляющее большинство работников решило сохранить бумажные трудовые книжки.

Вместе с тем, если работник в 2021 году только начинает свою трудовую деятельность, то есть до этого он не работал, бумажную трудовую книжку работодатель ему не оформляет (п. 8 ст. 2 Федерального закона от 16.12.2019 N 439-ФЗ «О внесении изменений в Трудовой кодекс Российской Федерации в части формирования сведений о трудовой деятельности в электронном виде»). В отношении таких работников сведения о трудовой деятельности ведутся исключительно в электронном виде.

Работодатель информирует Пенсионный фонд РФ по форме СЗВ-ТД о кадровых процедурах, производимых в отношении таких работников (прием, перевод, увольнение и т. д.).

Также работодатель не вправе оформить бумажную трудовую книжку работнику, который ранее отказался от этого документа и написал заявление о переходе на ЭТК. При этом, не имеет значения отказался работник от бумажной трудовой книжки на действующем месте работы или на прежнем месте. Иными словами, если у прежнего работодателя такой работник перешел на ЭТК, впоследствии при новом трудоустройстве он не может рассчитывать на то, что ему будет оформлена бумажная трудовая книжка.

Как действовать работодателю, если новый работник заявляет об утере трудовой книжки

В том случае, если к вам поступает на работу новый сотрудник, который заявляет о том, что он ранее работал, но потерял бумажную трудовую книжку и просит оформить новую, его просьбу следует удовлетворить и завести новую трудовую книжку на бумаге.

В качестве обоснования данных действий учитывайте следующие обстоятельства:

Законом № 439-ФЗ предусмотрено, что бумажная трудовая книжка не оформляется только тем работникам, которые только начинают трудовую деятельность и ранее не трудились.
В силу ч. 5 ст. 65 Трудового кодекса РФ в случае отсутствия у новичка бумажной трудовой книжки по причине ее утраты или повреждения, работник может обратиться с заявлением к новому работодателю с просьбой оформить новый документ, а работодатель обязан оформить бумажную трудовую книжку.

Аналогичного мнения придерживаются также Минтруд России и Роструд (письма Минтруда России от 01.09.2021 № 14-6/В-1049, Роструда от 20.10.2021 № ПГ/30991-6-1).

Для получения бумажной трудовой книжки сотрудник должен представить работодателю заявление в письменной форме, в котором указать причины отсутствия документа.

И здесь встает вопрос: как новому работодателю удостовериться, что работник ранее уже трудился и действительно потерял трудовую книжку, а не перешел на ЭТК по прежнему месту работы.

Надежный вариант – попросить работника представить форму СТД-Р (с прежнего места работы) или СТД-ПФР (ее можно оформить через портал Госуслуг). При этом форма СТД-ПФР является предпочтительной, поскольку в ней будут отражены все периоды работы, информация о которых имеется в Пенсионном фонде. Тем более, что для получения данной формы сотруднику достаточно оформить запрос через портал Госуслуг, и сделать это несложно. Для того, чтобы исключить возможность внесения исправлений в форму, попросите работника при получении на портале Госуслуг формы СТД-ПФД, сразу направить ее на электронный адрес работодателя. Такая функция имеется при предоставлении услуги. В этом случае вы получите форму СТД-ПФР непосредственно с портала Госуслуг, что исключит возможность представления недостоверных сведений. Отметим, что Роструд также подтверждает право работодателя запросить у нового работника сведения о трудовой деятельности по форме СТД-Р или СТД-ПФР (письмо Роструда от 20.10.2021 № ПГ/30991-6-1).

Также получите с работника письменное заявление, в котором он укажет, что ранее у него уже имелся трудовой стаж и причины, по которым отсутствует трудовая книжка (например, утрата или порча). После этого можно оформить новому сотруднику бумажную трудовую книжку.

Следует отметить, что постановлением Правительства РФ от 24 июля 2021 г. № 1250 утвержден новый бланк трудовой книжки. Между тем, трудовые книжки нового образца будут применяться только с 1 января 2021 года (п. 3 Постановления № 1250). Поэтому при оформлении трудовой книжки используйте имеющиеся у вас бланки.

ЭТК кадровая отчетность

Отправить

Запинить

Твитнуть

Свои замечания и предложения отправляйте на [email protected]

Трудовые книжки были утеряны работодателем – что делать?

Нормативно порядок сбора сведений с предыдущих мест работ не установлен. В п. 31 Правил ведения и хранения трудовых книжек¹, указано, что лицо, утратившее трудовую книжку, обязано немедленно заявить об этом работодателю по последнему месту работы, а тот должен выдать работнику дубликат трудовой книжки не позднее 15 дней со дня подачи работником заявления. А в п. 7.2 Инструкции по заполнению трудовых книжек² установлено, что работодатель обязан оказать содействие работнику в получении документов, подтверждающих стаж его работы, предшествующий поступлению на работу к данному работодателю.

О том, что книжка потеряна по вине работодателя, в этих актах не сказано ни слова, поэтому обычно именно работнику приходится собирать сведения о предыдущих местах работы в случае утери трудовой книжки. Вместе с тем запрета на сбор этих сведений работодателем нормативными актами так же не установлено. Как поясняет Роструд в ответе на вопрос на сайте онлайнинспекция.рф: запрашивать справки с предыдущих мест работы для восстановления трудового стажа сотрудника может не только он, но и работодатель, а в частности, сотрудник отдела кадров

Негодование ваших работников понятно: почему они должны писать заявления на выдачу дубликатов и собирать документы, подтверждающие стаж, если в утере трудовых книжек виноват работодатель? Интересно, что в ответах на вопросы на сайте онлайнинспекция. рф представители Роструда не единодушны в своей позиции. В части консультаций они соглашаются⁴, что если в утрате виновен работодатель, то «он должен самостоятельно оформить дубликат за свой счет. Работник лишь должен помочь, по возможности предоставив информацию о предыдущих местах работы для ускорения процесса оформления дубликата». Аргументируют они ссылками на п. 31, 32 Правил ведения трудовых книжек, устанавливающих порядок выдачи и оформления дубликата трудовой книжки. В других ответах

5 чиновники делают отписку, фактически накладывая на работника обязанность собирать документы, но напоминают, что работодатель должен оказать содействие в их получении.

Работник в подобной ситуации действительно может отказаться сам собирать документы, подтверждающие его стаж и оставить все на откуп работодателя, но здесь есть два момента, которые необходимо учитывать и при необходимости разъяснить расстроенному сотруднику:

1) в оформлении дубликата трудовой книжки и восстановлении всей информации о периодах своей работы заинтересован именно работник. Он знает (или должен знать) о том, где трудился и как долго, какие должности занимал. Работодатель же к этому вопросу подойдет формально, сделав необходимые запросы, и когда срок выдачи дубликата выйдет, оформит его с той информацией, которая у него будет. Ведь согласно п. 7.2 Инструкции по заполнению трудовых книжек, если собранные документы не будут содержать полных сведений о работе в прошлом, то в дубликат работодатель вносит только имеющиеся в них сведения. А значит, ради восстановления утраченной книжки работнику можно и побегать по бывшим работодателям. Будет значительно быстрее и, как показывает практика, значительно эффективнее;

2) при запросе персональной информации о работнике у прежних работодателей (а сведения о работе относятся именно к ней) необходимо получить на это у сотрудника разрешение в письменном виде. Обратите внимание: в согласии на получение персональных данных от третьих лиц нужно обязательно написать цель такого запроса и во избежание рисков желательно перечислить организации, куда вы планируете сделать запросы (см.

Пример 3). Если же работник ходит по бывшим работодателям самостоятельно, уведомлять и запрашивать согласие сотрудника не нужно.

В любом случае не рекомендуем конфликтовать с работником, ведь это может вылиться в жалобу в государственную трудовую инспекцию, что грозит внеплановой проверкой и немаленькими штрафами. Обсудите достоинства и недостатки обоих вариантов (когда работник самостоятельно собирает доказательства и когда это делает работодатель). Возможно, часть сведений сотрудник соберет сам, а часть (например, если прежний работодатель находится в другом регионе) – работодатель. И в такой совместной работе вы не только сохраните добрые отношения с обиженным работником, но и с большей долей вероятности восстановите все данные из утерянной трудовой книжки. Кстати, эти же советы справедливы и в случае, если книжку потерял работник. Все-таки еще осталось немало работников, для которых трудовая книжка – единственное доказательство трудового стажа при назначении пенсии за большинство периодов.

А вы знаете, насколько наболевшим этот вопрос является, особенно сейчас.

Таким образом, при утере трудовой книжки для выдачи ее дубликата документы, подтверждающие стаж, может собирать как работник, так и работодатель. Причем если это будет делать работодатель, то это увеличит документооборот в компании и время сбора необходимой информации. А мы помним, что Правила ведения и хранения трудовых книжек отводят всего 15 дней после написания заявления на выдачу дубликата.

Действия работодателя зависят от трудового стажа работника до утраты книжки. Здесь возможны две ситуации: легкая (если работник нигде не трудился или трудился неоформленным) и сложная (если у него были предыдущие места работы). В первом случае вы просто оформляете дубликат трудовой книжки на основании своих собственных документов. В частности, приказа о приеме на работу. Если работник переводился или компания переименовывалась с момента приема на работу этого сотрудника, то вносите данные из приказов о переводе и переименовании организации и пр.

Во втором – придется собирать сведения у прежних работодателей. Причем трудность заключается в том, что компания, в которой трудился сотрудник, могла уже прекратить свое существование. И тогда необходимо искать правопреемника или обращаться в архив (Схема 1).

Схема 1. Где искать документы по прежним периодам работника в случае утери его трудовой книжки

Посмотрим на алгоритм действий работодателя, когда работник отказывается собирать документы или не может это сделать самостоятельно.

Действия работодателя будут такими, как показано на Схеме 2 на стр. 90.

Несмотря на то что трудовую книжку потерял работодатель, а не работник, попросите его написать

заявление на выдачу дубликата (п. 31 Правил ведения трудовых книжек). Дело в том, что это заявление будет основанием для оформления дубликата. Формы заявления не установлено. Обратите внимание, работник может в нем написать, что книжка утеряна была работодателем (Пример 1). Запретить ему это сделать вы не можете.

Схема 2. Алгоритм действий работодателя при утрате трудовой книжки

Пример 1. Заявление на выдачу дубликата трудовой книжки при ее утере⁶

Кроме того, вы можете сразу попросить сотрудника принести все документы, какие у него остались от бывших работодателей, о предыдущих местах работы. Обычно он прикладывает их к заявлению. Какие документы это могут быть? Оригиналы трудовых договоров, копии приказов о приеме на работу, увольнении, переводах, награждениях и пр. Благодаря сознательности работника процесс сбора документов с прежних мест работы может сократиться в разы.

Пару слов скажем о ксерокопии трудовой книжки, которая нередко бывает у работника. Как отмечает Роструд⁷, она не является документом, на основании которого можно внести записи в дубликат трудовой книжки. А вот по поводу заверенной печатью и подписью работодателя копии трудовой книжки мнения разошлись. В некоторых ответах Роструд допускает выдачу дубликата трудовой книжки на основании заверенной работодателем ксерокопии трудовой книжки⁸, а в некоторых – нет⁹. Что же касается нотариально заверенной копии, то представители Роструда¹⁰ ничего против нее не имеют и отмечают, что она может служить основанием для восстановления записей в дубликате трудовой книжки сотрудника.

Добавим, что конкретный перечень документов, подтверждающих стаж работы, на основании которых могут вноситься записи в трудовую книжку, не определен¹¹. В консультациях на сайте онлайнинспекция.рф для подтверждения стажа предлагают предоставить¹²:

письменные трудовые договоры;
справки, выдаваемые работодателями с предыдущих мест работы;
справки из государственного или муниципального архива, подтверждающие периоды работы у предыдущих работодателей;
выписки из приказов о приеме на работу (увольнении) или их копии;
лицевые счета и ведомости на выдачу заработной платы;
решение суда об установлении трудового стажа.

Причем список этот открытый. В других консультациях¹³ сотрудники Роструда доказательством трудового стажа работника (помимо перечисленных выше) называют документы Пенсионного Фонда РФ, сведения из которых можно использовать при заполнении дубликата трудовой книжки. До регистрации в системе обязательного пенсионного страхования – справки о трудовом стаже застрахованных лиц по форме СЗВ-К

14, а после – сведения персонифицированного учета.

Обратите внимание: если работодатель был реорганизован (путем слияния, поглощения или разделения), то за документами, подтверждающими трудовой стаж работника, следует обращаться к его правопреемнику¹⁵. Если работодатель к моменту оформления дубликата ликвидирован, обратиться за справкой придется в государственный или муниципальный архив.

Если же соответствующих документов не удалось найти даже в архиве, то единственный оставшийся вариант – обратиться сотруднику в суд.

С представленных работником документов, подтверждающих его трудовой стаж за предыдущие периоды (все или часть из них), вам следует снять копии, надлежаще заверить и вернуть работнику (п.

7.2 Инструкции по заполнению трудовых книжек).

Анализ представленных работником документов покажет, есть ли смысл обращаться за подтверждением информации о работе сотрудника к третьим лицам. Если такая необходимость есть, то нужно запросить у работника согласие на получение персональных данных от третьих лиц. Напомним, согласно п. 3 ст. 86 ТК РФ, если персональные данные работника можно получить только у третьей стороны, то его нужно уведомить об этом заранее и получить письменное согласие. Причем в уведомлении (согласии) нужно сообщить работнику:

о целях,
предполагаемых источниках и способах получения персональных данных,
характере подлежащих получению персональных данных,
последствиях отказа работника дать письменное согласие на их получение.

Причем это могут быть как два отдельных документа – уведомление и согласие (Пример 2 и 3), так и один – согласие работника может быть проставлено в уведомлении (см. отметку «!» в Примере 2).

Пример 2. Уведомление о получении персональных данных от третьих лиц

Пример 3. Согласие на получение персональных данных от третьих лиц

После того как получено согласие работника на запрос его персональных данных от третьих лиц, начинаем связываться с прежними работодателями. Вначале рекомендуем кадровику подойти к этому вопросу неформально и по возможности напрямую связаться с представителем компании (отделом кадров) прежнего работодателя.

Возможно, вам не придется составлять официальные запросы, и вы сможете договориться по телефону о предоставлении необходимой информации. Останется только прислать за выпиской, справкой или копией приказа курьера.

Если же бывший работодатель предпочитает официальное общение, то нужно будет составить письмо-запрос от имени организации в адрес прежних работодателей (см. Пример 4).

Пример 4. Письмо-запрос прежнему работодателю о предоставлении сведений о трудовой деятельности сотруднику для выдачи ему дубликата трудовой книжки

И наконец, после получения необходимых сведений, согласовав с работником, все ли данные получены, можно оформить ему дубликат.

Связанный материал

Работодатель потерял трудовую книжку работника

№ 02 / 2018

Правила оформления дубликата см. в статье «Работодатель потерял трудовую книжку работника» журнала № 2′ 2018

Как помочь сотрудникам во время трагедии

Сэм подошел со слезами на глазах и выражением страдания на лице. Мой разум мелькнул на каждую возможность. Я знал, что это нехорошо… но я понятия не имел, что это может быть.

Когда мы сели друг с другом, одни в конференц-зале, он посмотрел вниз, глубоко вздохнул и дрожащим голосом сказал: «Я только что узнал, что мой брат умер».

Знали бы вы, что сказать, если бы это случилось с одним из членов вашей команды?0003

Это последнее, что вы хотите, чтобы случилось с кем-либо, но реальность такова, что иногда трагедия обрушивается на самых близких нам людей. И когда это один из ваших собственных сотрудников, важно знать, как реагировать и поддерживать их.

Менеджер недавно прислал нам электронное письмо с просьбой дать совет, как справиться с похожей ситуацией, и это вдохновило нас обратиться за советом к некоторым давним лидерам.

Ниже приведены ответы руководителей о поддержке членов команды, переживающих тяжелую утрату на работе, и о том, как они справились с этими трудностями. Мы также услышали от менеджера, который лично пережил потерю, и поделился своим советом, как поддержать тех, кто скорбит.

Тяжелая утрата на работе: что делать, если член вашей команды потерял близкого человека

Ваша первая реакция — один из самых важных моментов после того, как вы узнали о потере члена команды.

Вы можете не знать точно, что сказать, но если вы знаете, как правильно ответить, это будет говорить о многом и много значит для пострадавшего члена команды.

Как реагировать, когда вы впервые узнали об этом

Автор и спикер Марк Кроули говорит, что лучшее, что вы можете сделать, узнав, что член вашей команды потерял любимого человека, — это позвонить и предложить свою поддержку.

«Заманчиво полагать, что сотрудники не хотят, чтобы их босс «беспокоил» их во время горя и траура… Но в моменты глубокой утраты люди нуждаются в поддержке и заботе от самых близких им людей».

Если вы заботливый руководитель, или, как любит говорить Марк, ведете от всего сердца, ваши слова будут иметь большое значение для члена вашей команды. Вы даже можете быть первым человеком в компании, которую они рассказывают.

Совет Марка продолжает:

«Прямое сообщение кому-то о том, что вы глубоко сожалеете об их утрате, и что вы сопереживаете всей боли , которую они испытывают, проникает прямо в их сердца. »

Такая внимательность оказывает большое влияние и показывает члену вашей команды, что вы всегда рядом

Расскажите им о политике вашей компании в отношении близких людей

После первого звонка или встречи, если вы еще этого не сделали , узнайте, какова политика вашей компании в отношении близких и какие-либо местные законы. Это снимет с них бремя выяснения этого, чтобы они знали, сколько дней им разрешено взять отпуск, а также другие важные детали.

Согласно Министерству труда США, нет национального законодательства, требующего какого-либо оплачиваемого отпуска, но есть неоплачиваемый отпуск, разрешенный в соответствии с Законом об отпуске по семейным обстоятельствам, а также для посещения похорон. Это означает, что их варианты действительно будут варьироваться от штата к штату и от компании к компании.

Как только вы узнаете официальную политику вашей компании, сообщите члену вашей команды, что вы нашли информацию, когда искали способы помочь. Лучше всего то, что это потенциально может привлечь HR или другого лидера, чтобы помочь и оказать поддержку. Вы можете ожидать, что другие тоже захотят помочь и выразить соболезнования, особенно в небольших компаниях.

Независимо от того, сколько времени им потребуется, помните, что вам нужно дать им время, чтобы встать на ноги. Хотя никакое количество времени не может полностью излечить боль, вызванную трагической потерей, свободное время и облегчение их бремени работы могут иметь большое значение.

Что делать, пока они скорбят

Пока член вашей скорбящей команды отсутствует, важно иметь план действий, особенно если это может быть продолжительный отпуск.

Чем меньше ваша команда, тем меньше вы можете позволить себе обходиться без одного члена команды, поэтому важно знать, как сбалансировать чуткий подход к выполнению работы.

Кроули говорит, что он часто видел, как эгоистичные менеджеры реагируют на потерю сотрудника с точки зрения того, что они теряют, видя, как их цели и сроки ускользают из-за потери члена команды. Эти менеджеры будут говорить глухие вещи, такие как:

Я знаю, что вы понесли большую потерю, но знаете ли вы, когда вы можете вернуться на работу?

Кроули понимает, как это может случиться, но не извиняется:

«Вы можете ахнуть от этого, но давление на рабочем месте временами кажется настолько сильным, что многие из нас упускают из виду, какое поведение является наиболее подходящим, и мы в конечном итоге думаем больше о себе, чем о наших сотрудниках.»

Реальность такова, что на всех нас может повлиять потеря близкого человека в разные моменты нашей жизни.Важно быть максимально чутким, думая о том, как лучше двигаться вперед

Итак Что вы делаете? Вот что рекомендует Кроули:

«Когда член вашей команды терпит большую потерю, работа лидера состоит в том, чтобы окружить фургоны , собрать команду и разделить рабочую нагрузку сотрудников до их возвращения.
Даже во времена больших потерь большинство людей склонны чувствовать себя виноватыми из-за отсутствия. Поэтому в данный момент им нужно услышать, как их босс говорит: «Пожалуйста, не беспокойтесь о работе. Мы обеспечим вас.»0003
«Именно в эти критические моменты человек решают, являетесь ли вы боссом, ради которого стоит стремиться или даже работать». Убедитесь, что ваш ответ говорит: «Мы здесь для вас».
Спланируйте, пока они уйдут,
и вернутся
Быть чутким важно, но не менее важно не упускать из виду важность наличия плана игры для того, как вы собираетесь покрыть рабочую нагрузку члена команды пока их нет.
Кроули поделился с нами историей своего предыдущего менеджера, у которого внезапно умер пятилетний ребенок. Когда она взяла двухмесячный отпуск, ее команда активизировалась и взяла на себя управление собой.
Однако со временем он заметил, что давление сказывается.
Отсутствие надлежащего менеджера, который возглавил бы команду, вызвало блокировку, которая повлияла на команду.
Что еще хуже, когда она вернулась, появились новые проблемы и вызовы.
«Быстро стало ясно, что она недостаточно выздоровела. Она приходила на работу, но закрывала дверь. Или уходила всего через несколько часов»,
В конце концов, после долгого терпения, все пошло не так. не получится
Кроули говорит, что если это случится снова, он все равно предложит человеку то же сострадание и поддержку, что и раньше. Однако у него был план получше для нее и команды:
«Я всегда буду жалеть, что не понял, что у меня есть дело… и что, когда она ушла в длительный отпуск в связи с тяжелой утратой, я мог нашла нового менеджера, который возглавит ее команду».
Если бы вы нашли замену, чтобы заполнить место, оставленное скорбящим менеджером, это было бы беспроигрышным вариантом: менеджеру дали бы необходимое время, в то время как давление с вашей стороны, чтобы они вернулись, исчезло. 0003
Затем, когда они вернутся, он мог бы найти роль, которая лучше соответствовала бы тому, к чему она была готова, без давления всей ее команды с места в карьер.
Спикер и консультант, Марк С. Кроули является автором книги «Ведение от сердца, трансформационное лидерство в 21 веке» . Свяжитесь с ним через его веб-сайт по телефону www.markccrowley.com .
Кое-что может скопиться на их столе, пока их нет…
Что делать, когда они вернутся
Теперь, когда член вашей команды вернулся в офис, важно не делать предположений, будь то предположение, что все вернулось в норму или что они хотят не торопиться.
Каждый переживает горе по-своему, и часто самым трудным в возвращении на работу является не сама работа, а реакция начальника и коллег.
Вы должны чувствовать, как у них дела, и видеть, как они хотят двигаться вперед. Если вы не уверены, готовы ли они двигаться вперед со своими 1 на 1 прямо сейчас, спроси у них.
Они сказали да? Вероятно, они хотят вернуться к работе. Работа позволяет нам оставаться занятыми и общаться с другими людьми, что может помочь человеку, переживающему горе. Узнайте, что им нужно, чтобы чувствовать, что они могут наверстать упущенное и почувствовать себя продуктивными. Расставляйте приоритеты, удаляйте блокираторы и помогайте, где можете.
Сказали ли они «нет», «колебание» или «паузу»? Позвольте им задавать темп и дайте им время вернуться в рабочий процесс. Если вы уже встречаетесь с ними и чувствуете, что им неудобно открываться, отбросьте повестку дня и позвольте им говорить о том, что они хотят.
Вот где действительно может помочь эмоциональный сберегательный счет, созданный на основе постоянных встреч один на один. Если они уже доверяют вам, они будут знать, что вы заботитесь об их интересах, и будут охотнее рассказывать о своих чувствах.
Как пережить тяжелую утрату с новым членом команды
Что делать, если сотрудник, переживший потерю, новичок в команде?
Если ранее не было установлено соединение, это может сделать ситуацию еще более сложной.
Что ты умеешь?
Тренер по лидерству и основатель Executive Velocity Бет Миллер тренировала руководителя именно на этой должности.
Начальница сделала все, что могла: присутствовала на похоронах, выразила соболезнования и даже предложила пожертвование в честь близкого человека сотрудницы. Это были незамедлительные и продуманные вещи, которые она могла сделать.
К сожалению, именно после этого началась сложная часть. Как вспоминает Миллер:
«Когда сотрудник вернулся на работу, она выразила сожаление по поводу его потери. Затем она спросила: «Есть ли кто-нибудь, с кем вы можете поговорить о своей потере?»
Этот вопрос продемонстрировал ее беспокойство, но не побудил ее стать консультантом по горю, а ответ дал ей имя человека, с которым он был близок в организации. Она также напомнила ему о EAP компании, программе помощи сотрудникам.

Приняв решение проблемы с самого начала, руководитель позаботился о том, чтобы сотрудник получил необходимую помощь и поддержку. Затем, со временем, она следила за тем, как они продвигаются вперед.
«Затем она стала внимательно следить за поведением сотрудника, выискивая ранние предупреждающие признаки , которые могли повлиять на его производительность, такие как больничные или увольнение.
В этом случае энергия работника и взаимодействие с другими членами команды, похоже, не изменились.
Она также связалась с близким другом сотрудника, чтобы узнать, не пропустила ли она что-нибудь о восстановлении сотрудника после потери.
В течение следующих нескольких месяцев она время от времени навещала его и его близкого коллегу, чтобы узнать, как он себя чувствует и не нужна ли ему дополнительная помощь. Она считала, что наличие другого сотрудника, который проведет скорбящего сотрудника, имеет решающее значение для успеха.
И эти усилия, которые она предприняла, чтобы поддержать своего скорбящего сотрудника, действительно изменили ситуацию. По словам Миллера, два года спустя этот сотрудник все еще работает в компании и взял на себя больше обязанностей.
Спикер и руководство Бет Миллер является исполнительным советником по лидерству и основателем Executive Velocity и председателем с Vistage . Узнайте больше о ее работе по телефону Executive-Velocity.com/ .
Что делать, если с вами случится трагедия
Что делать, если не член вашей команды переживает потерю, а вы?
Боль трагической утраты невообразима для тех, кто ее не испытал, так как же справиться с горем, двигаясь вперед и возглавляя свою команду?
Хотя мы не предполагаем, что знаем ответ для всех, когда я твитнул в поисках совета от тех, кто имел дело с этой проблемой раньше, я получил DM от человека, для которого это очень сыро и реально.
Вот некоторые из их идей и советов, которые они получили, а также от Шерил Сандберг из Facebook, которая также пережила трагедию.
Начните диалог со своей командой
Трэвис Дейли, читатель блога Lighthouse, предприниматель и сам основатель, был готов рассказать о недавней трагической потере своей дочери, чтобы поделиться своим мнением о том, что помогло ему.
Мы спросили его, что помогло в это трудное время, а также какой совет он мог бы дать коллегам, которые хотят выразить свою поддержку, но не знают, что делать.
«Для меня решение проблемы смерти моей дочери на моей первой встрече с членом команды было самым полезным.
На большинстве встреч я благодарил их за то, что они дали мне время погоревать, и они снова выражали свои соболезнования.
Главный операционный директор Facebook Шерил Сандберг уже говорила об этом раньше, когда рассказала о своем опыте преодоления горя после неожиданной потери мужа.
Выгнать слона из комнаты
Вернувшись на Facebook после отпуска в связи с тяжелой утратой, Сандберг обнаружила, что ее коллеги не знают, как к ней подойти. Они хотели помочь, но не знали, как и что сказать.
Она написала в подробном общедоступном посте на Facebook о своем опыте:
«Я поняла, что для восстановления той близости с моими коллегами, которая всегда была так важна для меня, мне нужно было впустить их… и это означало быть более открытым и уязвимым, чем я когда-либо хотел быть ».
Она решила открыться тем, с кем тесно работала, и сказала им, что они могут спрашивать ее о чем угодно, и она ответит.
Многие из ее коллег рассказали, что у них на уме, и как они хотели помочь, но не знали, что делать. В результате страх сменился открытым диалогом и ощущением психологической безопасности.
«В одном из моих любимых мультфильмов всех времен есть слон в комнате, который отвечает на телефонные звонки и говорит: «Это слон».
…Как только я обратился к слону, мы смогли выгнать его из комнаты.
Выгонять слона в комнате — ключевая привычка, которой должны следовать лидеры. Как писал бывший соучредитель Pixar Эд Кэтмулл о ценности открытого диалога и прямого ответа на эти трудные вопросы:
«Откровенность не жестока. Она не разрушает. Наоборот, любая успешная обратная связь система построена на эмпатии, на идее, что мы все вместе в этом , что мы понимаем вашу боль, потому что сами ее испытали.
Чтобы открыться, нужна смелость. Поступая таким образом, вы посылаете своей команде важное сообщение о том, что вы смело решаете свои проблемы вместе и цените вклад друг друга.
Мысли действительно имеют значение для тяжелой утраты на работе
В дополнение к тому, чтобы открыться его команде, мы спросили Дейли, что его команда сделала, что было наиболее ценным.
«Моя компания прислала цветы мне домой. Индивидуальные карточки, которые я получил от членов команды, были самыми значимыми. В мире технологий приятно получить физическую записку от кого-то.
Такие вещи, как персонализированная записка на бумаге, — это продуманный способ поблагодарить члена команды или просто показать свою заботу. Это также указывает на нечто большее: силу связи.
Как поделилась Сандберг в своем открытом посте:
«Хотя переживание горя глубоко личное, мне помогла храбрость тех, кто поделился своим опытом.
…Я также научился просить о помощи, и я понял, в какой помощи я нуждаюсь.» и хочет помочь. Не только открывая диалог, но и желая принять поддержку, вы можете подключиться к мощному источнику помощи и укрепить свою команду в процессе9.0003
Что вы скажете сотруднику, который понес убытки?
Одна из самых сложных вещей в подобных ситуациях, даже до того, как вы отреагируете как их менеджер, заключается в том, как быть чутким человеком к тому, кто пережил потерю.
Что вы скажете человеку, у которого только что отняли одного из самых важных людей в его жизни?
Для тех, кто не испытал подобной утраты, наша первая реакция – хотя и с благими намерениями – может быть более вредной, чем что-либо еще, даже если мы даже не подозреваем об этом.
«Я понял, что никогда не знал, что сказать другим нуждающимся, — говорит Сандберг. — Я пытался заверить людей, что все будет хорошо, думая, что надежда — это самое утешительное, что я могу предложить. ”
Дэйли повторил это, сказав, что для того, кто испытывает горе, слова надежды показывают отсутствие сочувствия к тому, через что проходит человек:
«Вы носите этот груз до конца своей жизни. не избавиться от него, преодолев его. Это меняет вас и становится частью вас».
Последнее, чего вы хотите, это говорить что-то не то, так что будьте осторожны, прибегая к штампам или говоря что-то, что им не поможет.
Чего не следует говорить

Друг Сандберга, страдающий раком на поздней стадии, однажды сказал ей, что худшее, что кто-либо мог сказать ему, было: «Все будет хорошо».
Однако только на собственном опыте она поняла, что он имел в виду
«Настоящая эмпатия иногда заключается не в том, чтобы настаивать на том, что все будет хорошо, а в том, чтобы признать, что это не так. »
Те, кто пережил потерю, знают, что это боль, которая никогда полностью не пройдет. К сожалению, это трудно понять тем, кто не сталкивался с чем-то подобным, что является серьезной причиной для этого поста.
Сандберг говорит даже благонамеренному, «Как дела?» может вызывать сильные чувства:
«Когда меня спрашивают: «Как дела?» Я сдерживаю себя, чтобы не закричать: «Мой муж умер месяц назад, как вы думаете, как я себя чувствую?» , в том числе:
«Все будет хорошо».
«Время — великий лекарь».
«Они в лучшем месте».
Что делать, если вы только что узнали о потере члена команды — или он только что вернулся в офис — и хотите выразить свою поддержку? Что вы скажете вместо этого?
Что сказать вместо
Вместо « Как дела?» Сандберг говорит «Как дела сегодня» лучше:
«Когда я слышу: «Как дела?» Я понимаю, что этот человек знает, что лучшее, что я могу сделать сейчас, — это прожить каждый день».
В качестве альтернативы Дейли говорит:
«Это странно, но я чувствовал себя наиболее утешительно, когда члены команды и друзья говорят: ‘Мне очень жаль. Я не знаю, что сказать».
Вот еще несколько идей, что вы можете сказать, чтобы выразить свою поддержку скорбящему сотруднику:
«Мы здесь для вас». (Проявляйте сочувствие, не пытаясь изменить свои чувства.)
«Чем мы можем вам помочь прямо сейчас?» (Как и в случае с Шерил, вы сосредотачиваетесь на неотложных потребностях)

«Я бы хотел поговорить, если вы не против. В любом случае все в порядке.» (Расширьте предложение, не заставляя их чувствовать, что они должны отвечать или что-то делать.)
Поддержите свою команду, когда она больше всего в этом нуждается
Когда член команды переживает тяжелую утрату на работе, это ситуация, в которой не хочет оказаться ни один менеджер.
К сожалению, это часть жизни, и знание того, как с этим справиться, может облегчить процесс восстановления как для них, так и для остальной части вашей команды.
Примите сегодняшние советы от лидеров, которые помогли другим, и тех, кто, к сожалению, испытал это на собственном опыте, когда вы столкнетесь с этой проблемой. И если вы имели дело с этим, и у вас есть совет, чтобы поделиться, пожалуйста, оставьте комментарий, чтобы каждый мог извлечь пользу.
Спасибо Марку Кроули и Бет Миллер за их идеи. И особая благодарность Трэвису Дейли за то, что он был достаточно любезен, чтобы рассказать о своем опыте, чтобы другие, пережившие потерю, могли получить пользу (и чтобы мы могли лучше их поддерживать).
Вы можете узнать больше от Трэвиса на его личном сайте: travisdailey.com .
405 Акции
Твиттер
LinkedIn
Фейсбук
Электронная почта
Копировать ссылку
Более
Когда коллега скорбит
Краткая идея
Вызов
Культура на рабочем месте часто неприветлива к скорбящим. Руководителям необходимо руководство о том, как гуманно помочь работникам вернуться к продуктивности.
Проницательность
Хотя горе редко развивается в четкой последовательности, оно включает в себя три фазы: гнев, отчаяние и медленное возвращение в жизнь. Менеджеры должны понимать этапы и наиболее полезный ответ на каждый из них.
Вмешательство
Сразу после смерти признание потери без предъявления требований — лучшее, что может сделать менеджер. После того, как скорбящие сотрудники вернутся на работу, менеджеры должны быть терпеливы к непостоянству в работе и отношении. И по мере того, как рабочие в конечном итоге выходят из траура, менеджеры должны поддерживать эту возможность для роста.
Обучение на испанском языке
Ler em português
Горе является универсальным человеческим опытом, однако рабочая культура часто негостеприимна к людям, переживающим глубокую утрату. «На работе много табу, — сказал нам Ласло Бок, — и смерть — одно из величайших». Бывший директор по персоналу Google и соучредитель Humu, стартапа из Силиконовой долины, помогающего руководителям очеловечить рабочее место, праздновал Día de los Muertos в тот день, когда мы разговаривали. Это было 2 ноября, и по совету коллеги Хуму принял мексиканскую традицию чествования усопших. «У нас в офисе есть кружевные бумажные флаеры и прилавки со сладостями, и люди вывешивают фотографии членов семьи, которые скончались, — объяснил Бок. «Мы сделали подношения их духам. Мы делаем это, потому что хотим сделать разговоры о смерти нормальными, признать, что все люди — люди».
Мы обратились к Боку, потому что он является одним из немногих руководителей, наряду с Шерил Сандберг из Facebook (написавшей книгу вместе с профессором Уортона Адамом Грантом, вдохновленной своим опытом после смерти мужа), которые выступали за более продуманное подход. Работая в Google, Бок открыто выступил против табу смерти на работе, отстаивая уникальную кадровую политику, которая предоставляет второй половинке любого умершего сотрудника 50 % его или ее зарплаты в течение десяти лет, а также ежемесячную субсидию на каждого сотрудника. ребенок школьного возраста, независимо от должности или стажа работника. Влияние этой политики «было огромным», сказал нам Бок. «Это говорит о ваших ценностях, это говорит о вашем сострадании. Для неизлечимо больных сотрудников это был отличный источник утешения». Эта политика также помогает менеджерам, которым больше не нужно принимать ситуативные решения о том, как поддерживать семью умерших членов команды. Но, как хорошо знал Бок, финансовые затруднения, которые очень часто сопровождают горе, — это только вершина айсберга.
Строгая политика в отношении выходных, чуткие менеджеры и открытые разговоры также имеют большое значение для сотрудников во время траура. Тем не менее, они редко встречаются на рабочем месте. Как психотерапевты, инструкторы, коучи и коллеги, мы сталкивались с людьми, которые в одиночку боролись со смертью и горем на работе, но редко слышали эти слова, сказанные на рабочем месте, или видели эту тему на семинаре по менеджменту. Работая над этой статьей, мы поговорили с менеджерами, экспертами по горю, бизнес-тренерами и учеными, а также изучили основополагающие исследования, книги и статьи о смерти и скорби. В целом, как мы выяснили, менеджеры приходят на работу подготовленными к празднованию рождения и дня рождения и даже к лечению болезней, но когда дело доходит до смерти, они замолкают и отводят взгляд. Стандартный подход заключается в том, чтобы попытаться уберечь офис от горя, оставив сотрудников в одиночестве на несколько дней, а затем надеясь, что они вернутся к работе в кратчайшие сроки. Такой подход делает руководство соучастником того, что Джулия Самуэль, психотерапевт, специализирующаяся на тяжелой утрате и автор книги «Работы горя», называет «заговором молчания» вокруг смерти — заговором, который, как она считает, может причинить гораздо больше вреда, чем сама утрата. Это лишает людей поддержки, которую работа может предложить во времена траура, разрушает коллегиальные связи и лишает трудовую жизнь и рабочее место смысла.
Компаниям нужен лучший подход к горю. Очевидно, что есть смысл найти эффективные и гуманные способы помочь работникам вернуться к производительности, но обязанности менеджеров лежат глубже. За последние несколько десятилетий, когда традиционные системы поддержки, такие как расширенная семья, религиозные общины и государственные учреждения, утратили свое влияние, рабочее место стало основной сферой, где люди стремятся удовлетворить свои духовные и социальные (а также экономические) потребности. . Компании обещают сотрудникам значимую работу и чувство общности, а не просто зарплату. Мы делаем работу опорой нашей идентичности и обращаемся к рабочему месту за помощью на протяжении всей жизни.
Патрик Свенссон
Жан-Клод Ноэль, бизнес-тренер, у которого мы взяли интервью для этой статьи, объяснил, что это обещание не работает для людей, которые горюют на работе: «Они становятся изолированными в то время, когда им больше всего нужны связи». Результатом может быть «бесправное горе», которое психологи определяют как «потерю, которая не является или не может быть открыто признана, публично оплакана или социально поддержана». Исследования показывают, что стигматизация, связанная со страданием, является главным виновником и наиболее заметна для людей, занимающих руководящие должности, в престижных организациях и на конкурентных рабочих местах, то есть в тех ролях и в среде, где сотрудники должны «держать себя в руках». Но, конечно, клеймо, окружающее смерть, как и сама смерть, не делает различий по статусу или богатству. Это влияет как на заводских рабочих, так и на генеральных директоров. Когда горе лишено гражданских прав, естественное отстранение, сопровождающее скорбь, становится более интенсивным и продолжительным, подрывая производительность в краткосрочной перспективе и снижая приверженность и лояльность к организации в долгосрочной перспективе.
Смерть сотрудника может быть особенно тяжелым испытанием для менеджеров. Коллективная потеря затронет сразу многих в организации, вызовет ощутимое эмоциональное расстройство и нарушение повседневной работы, вызовет чувства печали, сожаления и часто шока. Неспособность менеджеров признать и отреагировать на горе может иметь серьезные последствия как для тех, кто непосредственно пострадал, так и для других. Разнообразие ответов может быть полезным. В некоторых случаях может быть уместно предложить сотрудникам отгул сразу после неожиданной смерти коллеги, чтобы они могли обработать произошедшее так, как им удобно.
Самые мощные организационные меры признают общую природу горя и позволяют скорбящим сотрудникам общаться друг с другом. Для начала менеджеры должны способствовать неформальным беседам с членами команды о смерти, осознавая, что работа может быть нарушена, и побуждая людей открыто говорить о своих чувствах. Говоря более формально, менеджеры могут предлагать коллективные ритуалы, устраивая собрания, на которых сотрудники собираются вместе, чтобы поделиться воспоминаниями и чувствами, создавая тихое место, где скорбящие могут сидеть и размышлять, или организуя празднование жизни сотрудника. Онлайн-платформы, которые позволяют делиться отзывами, историями и фотографиями, полезны, особенно когда работники географически рассредоточены. Воздействие сочувствующего руководства во время коллективной утраты выходит за рамки непосредственно пострадавших сотрудников: такие события, хорошо или плохо проведенные, могут стать символами культуры организации, о которых будут говорить долгие годы.
Молчание, которое осуждает Сэмюэль, болезненно очевидно для большинства людей, которые внезапно обнаруживают себя лишенными и изолированными. Это тоже не удивительно. Смерть, кажется, уничтожает все, что мы ценим на работе: контроль, рост, продуктивность, связи. Смерть нельзя исправить или совладать. Ему нет дела до стратегии, таланта или планов на будущее. И так, на работе у нас нет слов для этого. Горе, как впервые заметил Зигмунд Фрейд в своей основополагающей статье «Печаль и меланхолия», — это работа, но мы не можем ее контролировать. Мы не можем работать над горем; это работает на нас. В лучшем случае и при поддержке мы можем работать 9от 0005 до ит.
— У людей есть две инстинктивные реакции на смерть, — объяснил Сэмюэл. «Одним из них является горевать, чувствовать боль и грустить. Другой — выжить, справиться с этим, не быть побежденным смертью». Менеджеры могут помочь сотрудникам справиться с обоими ответами. Если менеджеры «построят доверительные отношения с скорбящим человеком, когда он разбит, они станут опорой его выздоровления». И со временем, отметил Сэмюэл, «лояльность, которую они получат, и уровень работы намного перевесят вклад».
Полвека назад новаторская работа Джона Боулби о горе определила три фазы скорби: одна отмечена неповиновением и гневом; один болью, отчаянием и дезорганизацией; и один путем медленной реорганизации и реинвестирования в жизнь. Боулби предостерег от предположения, что эти фазы разворачиваются последовательно. Хотя популярные интерпретации пяти стадий горя Дэвида Кесслера и Элизабет Кюблер-Росс изображают этот процесс как неуклонное движение вперед, исследователи подтвердили мнение Боулби о том, что горе имеет приливы и отливы. Первоначальная сильная печаль и упадок сил обычно ослабевают в течение года после потери, но затем горе не разворачивается в четкой линейной манере. Скорбящие работники будут испытывать как прогрессию, так и регрессию после потери. Вот почему менеджеры должны понимать три этапа и наиболее полезный ответ на каждый из них.
Пустота: Присутствуй.
Сразу же после смерти любимого человека или в любой момент, когда остро вспыхивает горе, признание потери без предъявления требований — лучшее, что может сделать менеджер. Пусть гривер возьмет на себя инициативу. На этом этапе важно игнорировать импульс «исправить», который движет большинством управленческих действий. Смерть непоправима. Вместо этого менеджеры должны присутствовать и поддерживать сотрудников, управляя границей между ними и рабочим местом. «Людей трогают простые вещи» после потери, — сказал нам Ноэль, коуч руководителей, — и вы увидите, что наиболее полезно, если просто обратите внимание». Близкие коллеги обычно обращаются к скорбящим коллегам, но особенно важно, чтобы это сделал руководитель. Менеджеры представляют организацию, и их демонстрация поддержки является сигналом того, что на рабочем месте заботятся. Дэвид Кесслер описывает тяжелую утрату как «один из самых важных переживаний», которым могут поделиться менеджер и сотрудник, и предостерегает: «Они запомнят, как вы справились с этим».
Присутствие менеджера посредством телефонного звонка и, если приветствуется, личного визита, имеет большое значение для заверения сотрудников в том, что их ценят и поддерживают. Покажите, что вы осознаете потерю, которую они пережили, и узнайте, что они хотели бы, чтобы вы рассказали другим на работе. Посылка цветов или открытка — это продуманный жест, и вы также можете спросить, будет ли приятно ваше присутствие на поминальной службе. Не стесняйтесь открыто говорить с скорбящими о том, какова политика возвращения на работу и может ли она быть гибкой, и уверяйте их, что коллеги будут рады их видеть, когда они вернутся. В то время как некоторым менеджерам может показаться неудобным обсуждать возвращение сотрудника на работу сразу после его смерти, скорбящие часто жаждут ясности. В момент, когда жизнь кажется водоворотом, работа может стать спасательным плотом знакомой структуры и выбора.
Не существует формулы или согласованной рекомендации, когда возвращаться к работе. Федеральный закон не требует от компаний предоставления отпуска, но, по данным Общества управления человеческими ресурсами, почти 90% организаций в США предлагали оплачиваемый отпуск в связи с утратой близких в 2018 году. В 2016 году сотрудники получали в среднем четыре дня супруг или ребенок, три для другого близкого члена семьи и от одного до двух для более дальнего члена. Хотя это может дать сотрудникам время, чтобы справиться с практическими требованиями смерти, вряд ли им этого будет достаточно, чтобы обработать свою потерю. В своей книге «Вариант Б» Шерил Сандберг и Адам Грант убедительно доказывают, что отпуск по семейным обстоятельствам не подходит большинству корпораций. В последние годы Facebook и Mastercard увеличили срок до 20 дней за потерю близкого родственника. Компании могут рассмотреть схемы совместного отпуска, которые позволяют сотрудникам жертвовать время отпуска тем, кто в нем нуждается. Эти политики распространены во многих организациях, включая Accenture, Национальные институты здравоохранения и ряд небольших фирм. Другой возможностью является фонд помощи сотрудникам (в который коллеги могут вносить взносы, соответствующие компании), чтобы помочь работникам покрыть расходы на похороны или другие расходы. Менеджеры, в чьи команды входят штатные сотрудники, работающие вместе с субподрядчиками, консультантами или фрилансерами, должны помнить, что преимущества, доступные первым, скорее всего, не распространяются на вторых и могут вызвать или усугубить чувство обиды.
Наличие четких и щедрых политик, как сказал нам Ласло Бок, также гарантирует, что менеджеры не будут наделены слишком большой свободой действий, что может привести к тому, что сотрудники будут отдавать предпочтение более старшим ролям, более длительному сроку пребывания в должности или большему количеству личных связей в офисе. . Но в конечном счете, терпение и поддержка решают все. Кесслер пишет, что скорбящие сотрудники, как правило, меньше жалуются на политику управления персоналом, чем на то, как менеджеры применяют эту политику и как коллеги относятся к ним, когда они возвращаются.
Сэмюэл соглашается. «Работникам часто говорят: «Есть фиксированное количество дней, в течение которых вам разрешено отдыхать», что часто составляет три дня после смерти, а затем ничего», — сказала она нам. «Это может иметь неприятные последствия. Человек чувствует, что с ним обращаются как с машиной». Более того, люди по-разному переживают горе. Некоторые хотят вернуться к работе, чтобы передохнуть от горя, как напоминание о том, что есть часть жизни, над которой у них все еще есть некоторый контроль. Другим может потребоваться больше времени по практическим причинам или потому, что они более подавлены своим горем. Некоторые сотрудники могут захотеть принести часть своего горя на работу, надеясь, что другие признают это.
Реакции людей различаются в зависимости от того, какую потерю они пережили — насколько близко они были к человеку и характеру самой смерти. Неожиданные смерти, насильственные смерти и самоубийства, вероятно, будут более травмирующими. Все эти факторы следует учитывать при согласовании отгулов, особенно в организациях, не имеющих официального полиса. А когда сотрудник готов вернуться к работе, менеджеры играют важную роль в подготовке коллег, рассказывая о пожеланиях вернувшегося сотрудника и, возможно, проводя семинары с экспертами о том, как справиться с горем. Сэмюэл призывает менеджеров спрашивать сотрудников, потерявших близких, чего они хотят и в чем нуждаются: «Как бы вы хотели, чтобы ваши коллеги реагировали? Вы хотите зайти на час или два и увидеть всех, чтобы ваше возвращение не было слишком ошеломляющим? Будет ли полезно работать неполный рабочий день в течение пары недель?» Предоставьте горюющим сотрудникам возможность выбора и уважайте их выбор, а если они не уверены, что будет лучше, дайте им немного времени.
Отсутствие: наберитесь терпения.
Большинство работников возобновляют работу через несколько дней или недель. Но горе обычно остается сильным в течение нескольких месяцев, и, как мы отмечали ранее, оно может вспыхнуть спустя годы. Таким образом, даже когда возвращение к работе было организовано с осторожностью, менеджеры не могут рассчитывать на то, что все вернется на круги своя. Человек в трауре будет по-прежнему находиться во власти сильного замешательства, истощения и боли. Кроме того, месяцы, которые следуют за первоначальным шоком потери, часто бывают периодом амбивалентности. Мы мечемся между чувством боли и желанием двигаться дальше. Поскольку амбивалентность не всегда сознательна, не говоря уже о том, что ее легко выразить, она часто проявляется как непоследовательность. В один момент мы бросаемся в сложный проект. В следующий раз мы не можем ответить ни на одно письмо. Это несоответствие может сбивать с толку и раздражать, не в последнюю очередь у убитых горем. Наряду с отсутствием близких они часто начинают замечать собственное отсутствие.
Среди таких колебаний легко почувствовать, что мы «потеряли». Мы хотим вернуться к нормальной жизни, стать теми, кем были раньше, но чувствуем, что это может быть невозможно. Руководителям важно понимать, что горе дестабилизирует сосредоточенность, последовательность и целеустремленность — те самые вещи, которые мы называем «талантом» на работе. Непоследовательность является нормальным явлением в течение некоторого времени после поражения, равно как и отсутствие аппетита к вызовам и переменам. Ни то, ни другое не является признаком того, что сотрудник потерял талант или интерес к работе. Распознавание и управление этим поведением может предотвратить большую часть недопонимания и конфликтов.
«Люди очень самокритичны, когда горюют», — заметил Сэмюэл, особенно те, кто добился больших успехов на работе и считает, что усердная работа мало помогает облегчить боль утраты. «Они часто восстают против самих себя, что является особенно жестоким образом жизни, но это очень распространено», — сказала она нам. «Вы не хотите, чтобы ваш менеджер пошел по пути отчаяния вместе с вами. Вам нужно, чтобы он или она верили в вас, но при этом не оказывали на вас слишком большого давления. Это трудно принять, но ни в коем случае невозможно научиться. Это требует способности слушать и давать людям разрешение быть одновременно и действующим сотрудником, и невероятно грустным, убитым горем человеком».
Обычно горюющие люди испытывают облегчение, осознавая, что их менеджеры относятся к ним так же, как и раньше, но в течение некоторого времени не будут иметь тех же ожиданий. Это может даже помочь им принять тот факт, что, хотя они не могут вернуться к тому, «кто они были раньше», они могут быть такими же талантливыми и преданными делу после потери. На институциональном уровне на этом этапе помогают политики, обеспечивающие гибкость. Менеджеры могут поручать людям задачи, которые, скорее всего, укрепят их свободу действий или которые поддерживают их потребность в других сферах своей жизни. Менеджеры могут разрешить удаленную работу или гибкий график работы на определенный период, предлагая продление предварительной оценки наряду с регулярными проверками, чтобы обсудить, как сотрудник справляется и нужны ли дополнительные приспособления. Гибкость помогает людям извлечь выгоду из структуры возвращения к работе, не будучи перегруженным. Если сотрудник продолжает бороться через несколько месяцев после потери, менеджер может мягко предложить ему или ей проконсультироваться с профессионалом. Программы помощи сотрудникам многих компаний включают финансирование краткосрочных консультаций, которые могут оказать ценную поддержку на ранних стадиях горя. Неспособность выполнять регулярные рабочие обязанности через шесть месяцев после потери может быть симптомом «осложненного горя», который отличается от обычного процесса горя и требует клинической помощи, а иногда и отпуска по болезни.
Новое начало: будьте открытыми.
Во множестве исследований и историй документированы генеративные эффекты противостояния смерти с течением времени вместе с пациентом и постоянной поддержкой и заботой других. «Столкновение со смертью может привести к новой жизни», — пишут Сандберг и Грант, повторяя классическую работу Виктора Франкла «Человек в поисках смысла». Эти эффекты, называемые «посттравматическим ростом», включают новое понимание жизни, более устойчивую надежду, более глубокие связи с другими и решимость максимально использовать то, что у вас есть. Посттравматический рост не заменяет разрушительного чувства утраты или потребности скорбеть. Скорее, это укрепляет осознание того, что человек выжил и что жизнь стоит того, чтобы жить. Будь то стремление стать более искренним и сосредоточенным на работе, написать книгу, чтобы разрушить табу вокруг потери, или проводить больше времени с семьей, такой рост не означает забвения или возвращения к тому, что было. Это включает в себя полное переживание потери.
«Вы же не хотите, чтобы ваш менеджер впал в отчаяние вместе с вами».
Не существует временных рамок для появления надежды и решимости после потери, но когда появляются признаки этого, менеджеры могут взращивать их с помощью подтверждения и мягкого интереса к тому, что сотрудники могут узнать об их отношении к жизни и работе. Это особенно верно на ранних стадиях этой фазы, когда человек может чувствовать некоторую вину за эти новые способы чувствовать и видеть жизнь. Самые полезные менеджеры — это не те, кто очаровывает сотрудников оптимистичным видением будущего. Это те, кто слушает и поддерживает их, когда они прокладывают новый путь вперед, освобождая пространство для создания смысла в настоящем.
Руководителям также может быть полезно рассказать о собственном опыте потери. Именно это и сделал Ласло Бок, когда в начале своего пребывания на посту генерального директора Humu вернулся к работе после смерти своего брата. Делясь своим опытом со всеми в компании, он намеревался успокоить своих сотрудников и, возможно, самого себя. «Я знал, что [смерть моего брата] повлияет на меня. Я не хотел, чтобы они задавались вопросом: что не так с Ласло? Я не хотел, чтобы они волновались», — сказал он нам. Но его откровенность имела непредвиденные последствия. Бок обнаружил, что «благодарен и удивлен, получив излияние поддержки, сочувствия и признательности». Другие, столкнувшиеся с подобными трудностями, увидели в его открытости разрешение говорить о них на рабочем месте. «Как соучредитель и генеральный директор я понял, что, рассказывая об этом, другим было легче поделиться тем, через что они проходят». Он хотел пощадить людей. Вместо этого он освободил их. «Если вы заинтересованы в создании среды, в которой люди готовы говорить о потерях, — заключил он, — лучший способ — смоделировать это, сделав это самостоятельно». Исследование, представленное в книге Моники Уорлайн и Джейн Даттон «Пробуждение сострадания к работе», убедительно подтверждает эту точку зрения.
Конечно, не у каждого менеджера тяжелая потеря может превратиться в выражение сострадания. Даже если вас еще не коснулась тяжелая утрата, вы, вероятно, пережили болезненную борьбу и можете извлечь из нее пользу. Жан-Клод Ноэль сказал нам, что после собственного опыта борьбы с раком ему стало легче обсуждать вопросы конца жизни со своими клиентами. Или вы можете просто обратить внимание на изменения в отношении и фокусах сотрудников, потерявших близких, и аккуратно расспросить о них. «За последние несколько месяцев я заметил, что вы, кажется, больше интересуетесь…» — часто хорошее начало. Имея пространство и разрешение, люди начнут действовать в соответствии со своим стремлением к более глубоким отношениям, реальным разговорам и значимой работе. И при поддержке они со временем наберутся смелости, чтобы открыто говорить о том, как они выросли после потери.