Управленческий конфликт это: Управленческие конфликты — Информио

Управленческие конфликты — Информио

Тот, кто хочет уладить конфликт, борется за будущее.

В. Тарасов

 

Одним из самых сложных типов отношений в любой организации являются управленческие отношения, которые возникают в процессе реализации функций управления. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений сопряжено с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки конфликтов в этой сфере.

Само слово «конфликт» происходит от латинского confliktus – столкновение. Сегодня в конфликтологической литературе существуют самые различные определения конфликта.

Так, на Западе широко распространено понятие конфликта, сформулированное известным американским теоретиком Л. Козером. Под ним он понимает борьбу за ценности и притязания за определенный статус, власть и ресурсы, в которой целями противника являются нейтрализация, нанесение ущерба или устранения соперника. Заметим, что в данном определении четко и ясно указаны цели конфликтного взаимодействия, возможные действия в случае сопротивления оппонента, причем действия перечисляются в порядке нарастания силы.

В отечественной литературе большинство определений конфликта носит социологический характер. Их достоинство состоит в том, что авторы выделяют различные необходимые признаки социального конфликта, представленного различными формами противоборства между индивидуумами и социальными общностями, направленными на достижение определенных интересов и целей. Приведем для примера некоторые из определений конфликта.

Л.Г. Здравомыслов, например, считает, чтоконфликт – это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.

Ю.Г. Запрудский раскрывает понятие «социальный конфликт» как явное или скрытое состояние противоборства объективно расходящихся интересов, целей и тенденций развития социальных объектов, прямое и косвенное столкновение социальных сил на почве противодействия существующему общественному порядку, особая форма исторического движения к новому социальному единству.

В теории Дойча конфликт описывается как следствие объективного столкновения интересов.

Л.И. Дорофеева под конфликтом подразумевается столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений двух и более людей. Заметим, что в этих определениях акцент сделан уже на предмет столкновения в виде противоположных целей, интересов, а вопрос методов воздействия остается неизвестным.

Таким образом, конфликт рассматривается с двух разных позиций к его пониманию.Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений»,определяли конфликт как столкновение, противоречие, противодействие сторон, мнений, в силу противоположности, несовместимости. Другой подход заключается в понимании конфликта как системы отношений, процесса развития взаимодействия, заданных различиями субъектов, участвующих в нем (по интересам, ценностям, деятельности).

Сторонники первого подхода описывают конфликт как явление негативное.Главной целью такого управления является ликвидация конфликта с максимальной выгодой для себя.

Сторонники второго подхода считают конфликт естественным условием существования взаимодействующих людей, инструментом развития организации. Данный подход предполагает невозможность управления конфликтом и оптимизацию взаимодействия, теоретически обосновывая развитие конфликта как саморегулирующегося механизма.

Выбор менеджером одного из двух подходов определяет и выбор им форм работы и рекомендаций своей команде, структурным подразделениям по действиям в конфликтных ситуациях.Общая тенденция в последние годы такова, что большинство теоретиков и практиков социальной психологии склоняются ко второму подходу. Современная точка зрения заключается в том, что далее в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны.Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личностью идостижению целей организации в целом. Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, даёт дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем.

Выделяют несколько общих типов конфликтов в организации.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в подчинении друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в подчинении один у другого) и смешанные (представленные и «вертикальные», и «горизонтальные» составляющие). Наиболее распространены конфликты вертикальные и смешанные. Они в среднем составляют 70-80% от всех остальных. Конфликты, имеющие «вертикальный» характер, наиболее нежелательны для руководителя, так как его действия рассматриваются всеми сотрудниками через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности руководителя в любом его шаге будут видеть происки по отношению к его оппонентам. А поскольку подчиненным часто недостает информационности или компетентности, чтобы квалифицированно оценить действия руководства, то недопонимание компенсируется обычно домыслами.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные. Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются обычно недостатки в организации деятельности и управления. Разрешение такого конфликта приводит к развитию отношений между людьми и развитию группы. Последствия такого конфликта являются функциональными и ведут к повышению эффективности организации. Деструктивный конфликт возникает, когда одна из сторон жестко настаивает на своей позиции и не желает учитывать интересы другой стороны или всей организации в целом, либо когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым методам борьбы, стремится психологически подавить партнера. Последствия такого конфликта являются дисфункциональными и приводят к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Разделяют внутриличностный и межличностный конфликты. Внутриличностный конфликт выражается в форме борьбы мотивов внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью.

Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт возникает и в результате того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой.

Межличностный конфликт, самый распространенный, возникает там, где сталкиваются разные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. В организации межличностный конфликт – это чаще всего борьба руководителя за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение различных точек зрения в решениях проблем, различных приоритетов. Конфликт между личностью и группой может возникнуть, если личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы.

В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, стандартные правила поведения, которых придерживаются ее участники, но в организации люди взаимодействуют непосредственно друг с другом не только как функционеры организации. Возникают отношения, нерегламентированные никакими инструкциями. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие или не принятие индивида группой. Межгрупповой конфликт часто возникает из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы между подразделениями. Причиной может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т.д.

В управленческой конфликтологии выделяют также свои типы конфликтов:

-конфликты, представляющие собой реакцию на препятствия достижению основных целей трудовой деятельности;

— конфликты, возникающие как реакция на препятствия достижению личных целей работников в рамках их совместной трудовой деятельности;

-конфликты, вытекающие из восприятия поведения членов коллектива как несоответствующего принятым социальным нормам совместной трудовой деятельности;

-сугубо личные конфликты между работникам, обусловленные несовместимостью индивидуальных психологических характеристик;

-резкими различиями потребностей, интересов, ценностных ориентаций, уровня культуры в целом.

В реальной деятельности коллективов чаще встречаются конфликты, представляющие собой сочетания нескольких из указанных типов.

Каждый конфликт имеет свою причину (источник) возникновения. Причины, порождающие конфликты, можно сгруппировать:

• Недостаточная согласованность и противоречивость целей отдельных групп и работников. Чтобы избежать конфликта, необходимо уточнить цели и задачи каждого подразделения и работника, передав соответствующие предписания в устной или письменной форме. Довольно часты столкновения линейного руководства с функциональными службами, обусловленные плохим товароснабжением, неритмичностью поставок, низкой трудовой дисциплиной, способы предотвращения которых со всей очевидностью вытекают из характера самих недостатков.
• Устарелость организационной структуры, нечеткое разграничение прав и обязанностей. Следствием этого является двойное или тройное подчинение исполнителей.
• Ограниченность ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство решает, как правильно распределить материалы, людские ресурсы и финансы между различными группами, чтобы достигнуть целей организации. Выделение большей доли ресурсов одним будет означать недополучение их другими членами коллектива, что вызовет их недовольство и приведет к различным видам конфликта.
• Недостаточный уровень профессиональной подготовки. В этом случае возможность возникновения конфликта обусловлена профессиональной неподготовленностью подчиненного. Ему не доверяют выполнение отдельных видов работ, которые выполняет другой сотрудник. В результате этого одни работники недогружены работой, а другие перегружены ею.
• Необоснованное публичное порицание одних и незаслуженная похвала другим сотрудникам. В результате этого появляются «доверенные лица» и «любимчики». Такое положение всегда провоцирует конфликт.
• Противоречие между функциями, входящими в круг должностных обязанностей работника, и тем, что он вынужден делать по требованию руководителя. Особенно остро проявляется это противоречие тогда, когда руководитель придерживается бюрократических процедур.
• Различия в манере поведения и жизненном опыте. Встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность по отношению к другим и готовы оспаривать каждое их слово. Такие люди и создают вокруг себя конфликтную ситуацию. Различия в жизненном опыте, нравственных ценностях, образовании, стаже работы, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между членами трудового коллектива.
• Неопределенность перспектив роста. Если сотрудник не имеет перспективы роста или сомневается в ее возможности, то работает он без энтузиазма, а трудовой процесс становится для него тягостным и бесконечным. В таких условиях вероятность конфликта наиболее очевидна.
• Неблагоприятные физические условия. Посторонний шум, жара или холод, неудачная планировка рабочего места тоже могут служить причиной конфликта.
• Недостаточность благожелательного внимания со стороны менеджера. Причиной конфликта могут быть нетерпимость менеджера к справедливой критике, невнимание к нуждам и заботам подчиненных, публичный «разнос» и т.п. Психологический феномен. Это постоянное чувство обиды и зависти (у других все лучше, другие удачливее, счастливее и т.д.).

 

Читать работу полностью (оригинал работы):

Управленческие конфликты

Управленческие конфликты — Студопедия

Поделись с друзьями: 

Одним из самых сложных типов отношений в любой организации являются управленческие отношения, которые возникают в процессе реализации функций управления. Управление как один из самых сложных видов социальных отношений сопряжено с множеством проблем и противоречий, которые создают предпосылки конфликтов в этой сфере.

Природа конфликтов в сфере управления непосредственно связана с основной задачей управленческой деятельности, которая сводится к обеспечению целенаправленной и скоординированной деятельности как отдельных участников совместного труда, так и трудовых коллективов в целом. В процессе такой деятельности интересы субъектов социального взаимодействия не всегда совпадают, часто бывают противоположными, что и приводит к конфликтам.

Под управленческими конфликтами мы будем понимать конфликты, которые возникают в системах социального взаимодействия субъектов и объектов управления.

Источники управленческих конфликтов скрываются в противоречиях управленческих отношений, среди множества которых можно выделить основное. Таким противоречием является противоречие между установленной системой групповых норм и административных правил в управленческой системе, с одной стороны, и потребностью всех субъектов управления иметь высокие статусы и выполнять такие роли, которые бы обеспечивали им свободу деятельности и реальную возможность для самовыражения. Иначе говоря, основным противоречием в сфере управления является противоречие между бюрократическими правилами системы управления и потребностью к свободе действий и самовыражению субъектов управлении

Основное управленческое противоречие обусловливает ряд других противоречий в этой сфере. К ним можно отнести: противоречия карьеры; противоречия подбора и расстановки кадров; противоречия делегирования полномочий; противоречия, связанные с нарушением функций объектов управления и другие.

Важное место в понимании сущности управленческих конфликтов и механизмов их возникновения и развития занимает понятие дезорганизации. Под дезорганизацией в сфере управления понимают такое состояние управленческого взаимодействия, при котором существующие групповые нормы, административно–бюрократические правила приходят в несоответствие с новыми условиями и факторами.

Состояние дезорганизации проявляется в различных формах столкновения между теми субъектами управления, которые отстаивают устаревшие формы управленческих отношений и теми, кто выступает за приведение их в соответствие с изменившимися условиями. В конечном итоге эти столкновения переходят в конфликты, основными формами которых являются: несогласие, напряженность и конфронтация.

Несогласие как форма управленческого конфликта характеризуется сознательным нарушением согласованных действий, связанных с выполнением функций управления. Иначе говоря, несогласие – это отказ определенных субъектов управления или объектов управления от предписанных шаблонов и норм поведения. Это неисполнение в той или иной мере своих обязанностей, легитимность которых в изменившихся условиях подвергается сомнению

Напряженность как форма управленческого конфликта характеризуется расширением зоны несогласия, как по субъектам, так и по содержанию управленческих отношений. Напряженность – это более острая форма управленческого конфликта, которая затрагивает устои существующей системы управления.

Конфронтация – еще более глубокая форма управленческого конфликта, которая характеризуется жесткой конкуренцией на почве карьерных устремлений определенных субъектов управления и применением крайних средств и методов противоборства: групповые протесты, травля «инакомыслящих», подсиживание, увольнение соперников и т.п. Иначе говоря, конфронтация – это самая острая форма управленческого конфликта, которая ведет к расколу и ликвидации существующей системы управления.

Непосредственными субъектами по предупреждению и разрешению конфликтов в сфере управления являются сами руководители. Причем главная роль в этом процессе отводится руководителю того звена управления, в котором зреет или возник конфликт, либо руководителю высшего звена. В этом состоит одна из особенностей процесса предупреждения и разрешения управленческих конфликтов.

В целях предупреждения управленческих конфликтов руководителю любого ранга важно наладить обратную связь со всеми звеньями управления, а также со всеми объектами управления. Это первое необходимое условие предотвращения конфликтов в управленческой деятельности. Вторым условием предупреждения конфликтов в сфере управления является постоянная коррекция стиля, форм, средств и методов управления с учетом конкретных условий. В частности, руководитель должен владеть различными формами воздействия на подчиненных:

• Прямое воздействие: приказ, директива, указание, задание.

• Воздействие через мотивы: стимулирование потребностей и интересов в целях желаемого поведения и деятельности.

• Воздействие через систему ценностей: воспитание, образование, информация.

• Воздействие через окружающую социальную среду: изменение условий труда, статуса в организации, изменение системы взаимодействия и т. п.

Следует заметить, что разрешение управленческих конфликтов в большинстве случаев зависит от высшего руководителя. Здесь часто срабатывает принцип «тот прав, у кого больше прав». Но при этом важно знать, что существенную роль в обеспечении объективности принимаемых решений по управленческим конфликтам играют демократические механизмы (общественность, средства массовой информации и др.) и правовые гаранты (суды, прокуратура и др.).

Основное содержание управления управленческими конфликтами в организации представлено в таблице 4.9.

Таблица 4.9.Управление управленческими конфликтами в организации

ЭТАПЫ УПРАВЛЕНИЯ	ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ ДЕЙСТВИЙ
Прогнозирование конфликта	Постоянный мониторинг условий и факторов реализации групповых норм и административных правил системы управления в организации и ее подразделениях Выявление ранних проявлений дезорганизационных моментов в системе управления
Предупреждение конфликта	На основе углубленного анализа причин и факторов назревающего конфликта принятие мер по их нейтрализации Приведение в адекватное соотношение изменившихся условий и факторов и групповых норм и административных правил системы управления в организации и ее подразделениях Использование педагогических и административных мер по предупреждению мотивов зреющего конфликта
Регулирование конфликта	Признание реальности конфликта между конфликтующими или лидерами конфликтующих групп Легитимизация конфликта, установление норм и правил взаимодействия по решению конфликтных споров Институциализация конфликта, создание соответствующих рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия Широкое применение технологий регулирования конфликта
Разрешение конфликта	Реорганизация системы управления с учетом изменившихся условий и факторов, а также административных ресурсов организации

Такова характеристика основных конфликтов в организации.

---

Понравилась статья? Добавь ее в закладку (CTRL+D) и не забудь поделиться с друзьями:  

---



Управление конфликтами: определение, стратегии и стили

Управление конфликтами — это общий термин, обозначающий то, как мы выявляем конфликты и улаживаем их справедливо и эффективно. Цель состоит в том, чтобы свести к минимуму потенциальные негативные последствия, которые могут возникнуть из-за разногласий, и увеличить шансы на положительный исход.

Дома или на работе разногласия могут быть неприятными, и не каждый спор требует одинакового ответа. Научитесь выбирать правильный стиль управления конфликтами, и вы сможете более конструктивно реагировать на возникающие споры.

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами относится к тому, как вы справляетесь с разногласиями. В любой день вам, возможно, придется иметь дело со спором между вами и другим лицом, членами вашей семьи или коллегами по работе.

Хотя существует много причин, по которым люди не согласны, многие конфликты вращаются вокруг: 

Подготовьтесь к работе с подпиской на Coursera Plus

Начните 7-дневную бесплатную пробную версию

• Получите доступ к более чем 7000 обучающим программам от университетов и компаний мирового уровня, включая Google, Yale, Salesforce и др.
• Попробуйте различные курсы и найдите наиболее подходящий без дополнительных затрат
• Получите сертификаты за пройденные программы обучения
• Подписка цена $59/месяц, отменить в любое время

Начать 7-дневную бесплатную пробную версию

5 стилей управления конфликтами

Человеку свойственно справляться с конфликтами, придерживаясь того, что ему удобно. По словам профессоров менеджмента Питтсбургского университета Кена Томаса и Ральфа Килманна, большинство людей используют один из двух подходов к управлению конфликтами: напористость или готовность к сотрудничеству [1]. Из этих подходов вытекают пять способов или стилей управления конфликтами: 

1. Приспосабливающийся

Приспосабливающийся способ разрешения конфликтов характеризуется высоким уровнем сотрудничества, но низкой напористостью. Когда вы используете этот стиль, вы разрешаете разногласия, жертвуя своими потребностями и желаниями ради потребностей и желаний другой стороны.

Этот стиль управления может помочь вам в работе, когда конфликты незначительны и вам нужно быстро двигаться дальше. Дома этот стиль работает, когда ваши отношения с соседом по комнате, партнером или ребенком важнее, чем быть правым. Хотя приспособление может быть оптимальным для некоторых конфликтов, другие требуют более напористого стиля.

2. Избегание

Избегая, вы пытаетесь уклониться или обойти конфликт. Этот стиль управления конфликтами характеризуется низкой напористостью и готовностью к сотрудничеству. Избегание непродуктивно для разрешения большинства споров, потому что у другой стороны может возникнуть ощущение, что вам все равно. Кроме того, если оставить их нерешенными, некоторые конфликты станут гораздо более неприятными.

Однако избегающий стиль управления работает в ситуациях, когда:

• Вам нужно время, чтобы обдумать разногласие.

• У вас есть более насущные проблемы, которые нужно решить в первую очередь.

• Риски столкновения с проблемой перевешивают преимущества.

3. Сотрудничество

Стиль управления конфликтами на основе сотрудничества требует высокого уровня сотрудничества от всех вовлеченных сторон. Люди в споре собираются вместе, чтобы найти уважительное решение, которое выгодно всем. Сотрудничество работает лучше всего, если у вас много времени и вы находитесь на том же уровне власти, что и другие вовлеченные стороны. Если нет, возможно, вам лучше выбрать другой стиль.

4. Конкуренция

Когда вы используете конкурентный стиль управления конфликтами (иногда называемый «навязыванием»), вы ставите свои потребности и желания выше потребностей и желаний других. Этот стиль отличается высокой напористостью и низким уровнем сотрудничества. Другими словами, это противоположно аккомодации. Хотя вы можете подумать, что этот стиль никогда не будет приемлемым, иногда он необходим, когда вы находитесь в более высоком положении, чем другие стороны, и вам нужно быстро разрешить спор.

5. Компрометация

Компромисс требует умеренной напористости и сотрудничества со всеми вовлеченными сторонами. С этим типом разрешения каждый получает то, что хочет или в чем нуждается. Этот стиль управления конфликтом хорошо работает, когда время ограничено. Из-за нехватки времени компромисс не всегда так креативен, как сотрудничество, и некоторые стороны могут уйти менее удовлетворенными, чем другие.

Узнайте больше об этих подходах к управлению конфликтами в этом видео Университета Райса:

Загрузка…

Стили управления конфликтами

Управление взаимоотношениями

Университет Райса

Заполненная звезда Заполненная звезда Заполненная звезда Заполненная звезда Заполненная звезда

4,8 (329 оценок)

 |

20 тыс. зарегистрированных студентов

Курс 2 из 3 по специальности «Развитие лидерства для инженеров»

Зарегистрироваться бесплатно

Советы по выбору стиля управления конфликтами

Ключом к успешному управлению конфликтами является выбор правильного стиля для каждой ситуации. Например, может иметь смысл использовать избегание или приспособление для решения незначительных проблем, в то время как критические споры могут потребовать более настойчивого подхода, такого как конкурентный стиль управления конфликтами. Когда вы задаетесь вопросом, какой метод управления конфликтами выбрать, задайте себе следующие вопросы:

• Насколько важны ваши потребности и желания?

• Что произойдет, если ваши потребности и желания не будут удовлетворены?

• Насколько вы цените другого вовлеченного человека/людей?

• Какое значение вы придаете этому вопросу?

• Думали ли вы о последствиях использования разных стилей?

• Есть ли у вас время и силы, чтобы исправить ситуацию прямо сейчас?

Ответы на эти вопросы могут помочь вам решить, какой стиль выбрать в конкретной ситуации, основываясь на том, что вы узнали о различных стилях управления конфликтами.

Советы и стратегии по урегулированию конфликтов

Конфликты неизбежно возникают, когда вы проводите время с другими людьми, будь то на работе или дома. Однако, когда конфликты не разрешены, они могут привести к различным негативным последствиям. К ним относятся: 

• Оскорбление

• Resentment and frustration

• Loneliness and depression

• Passive aggression and communication issues

• Increased stress and stress-related health problems

• Low morale

• Reduced productivity

• Текучесть кадров

Конфликт – это часть жизни. Знание нескольких стратегий управления конфликтами может помочь сохранить здоровье дома или на рабочем месте. Вот несколько советов, о которых следует помнить, когда возникает конфликт:

Признать проблему.

Если кто-то приходит к вам со спором, который кажется вам тривиальным, помните, что для него он может быть нетривиальным. Активно слушайте, чтобы помочь другому человеку почувствовать себя услышанным, а затем решите, что делать в этой ситуации.

Соберите необходимую информацию.

Вы не сможете разрешить конфликт, если не исследуете все стороны проблемы. Потратьте время, необходимое для понимания всей необходимой информации. Таким образом, вы выберете лучший стиль управления конфликтом и найдете оптимальное решение.

Установить направляющие.

Независимо от того, обсуждаете ли вы конфликт с супругом или вступаете в дело за двух сотрудников, перед началом важно установить несколько правил. Участники должны согласиться говорить спокойно, слушать и пытаться понять точку зрения другого человека. Заранее договоритесь, что если рекомендации не будут соблюдаться, обсуждение завершится и возобновится позже.

Держите эмоции подальше от обсуждения.

Вспышка гнева может положить конец конфликту, но это временно. Обсудите все спокойно, чтобы избежать повторения спора.

Будьте решительны.

После того, как вы обсудите спор и оцените наилучший подход, примите меры по найденному вами решению. Позволяя другим узнать о том, что вы решили, вы даете им понять, что вы заботитесь о них и движетесь вперед.

Следующие шаги

Узнайте, как превратить конфликт в сотрудничество с помощью Relationship Management от Университета Райса. Развивайте основные навыки на рабочем месте, такие как предоставление и получение обратной связи, обучение членов команды, создание влияния, проведение эффективных совещаний и управление конфликтами.

курс

Управление взаимоотношениями

Чтобы стать успешным инженером, вы должны хорошо работать и играть с другими. Этот курс направлен на развитие навыков, необходимых для создания и поддержания …

4.8

(328 оценок)

20 042 уже зачисленных

ПРОДВИНУТЫЙ уровень

Узнать больше

Среднее время: 1 месяц

Узнать в своем темпе

Статьи по теме

• Что такое эффективное общение? Навыки для работы, учебы и жизни

• Hard Skills vs. Soft Skills: в чем разница?

• 10 советов по улучшению навыков публичных выступлений

• 7 методов активного слушания для улучшения общения

• Почему общение на рабочем месте важно? И как его улучшить

Источники статей

1. Management Weekly. «Модель конфликта Томаса Килмана, https://managementweekly.org/thomas-kilmann-conflict-resolution-model/». По состоянию на 29 апреля, 2022.

Автор: Coursera • Обновлено 21 февраля 2023 г.

Этот контент был доступен только в информационных целях. Учащимся рекомендуется провести дополнительные исследования, чтобы убедиться, что курсы и другие полномочия соответствуют их личным, профессиональным и финансовым целям.

Что такое управление конфликтами? | peopleHum

Что такое управление конфликтами?

Управление конфликтами – это практика, позволяющая разумно, справедливо и эффективно выявлять конфликты и управлять ими. Процесс управления конфликтами имеет дело с (воспринимаемыми) несовместимостями или разногласиями, возникающими, например, из-за расхождения во мнениях, целях и потребностях.

Поскольку конфликты в бизнесе являются естественной частью рабочего места, важно, чтобы были люди, которые понимают конфликты и знают, как их разрешать. На современном рынке это важно как никогда. Каждый стремится показать, насколько он ценен для компании, в которой работает, и иногда это может привести к спорам с другими членами команды.

Каковы общие стили управления конфликтами?

Ниже приведены распространенные способы разрешения конфликтов.

1. Сотрудничество:

Этот стиль управления конфликтами дает наилучшие долгосрочные результаты, но часто является наиболее трудным и трудоемким для достижения. Учитываются потребности и желания каждой стороны, и выбирается беспроигрышное решение. находится так, чтобы все были довольны.

‍

Часто все стороны садятся вместе, обсуждают конфликт и совместно обсуждают решение. Сотрудничающий стиль управления конфликтами используется, когда важно поддерживать отношения между всеми сторонами или когда само решение будет иметь значительное влияние.

‍

2. Конкуренция:

Конкурирующий стиль управления конфликтами отвергает компромисс и не уступает мнениям или желаниям других. Одна сторона непреклонна в том, как, по их мнению, следует разрешить ситуацию, и не отступит, пока не добьется своего.

‍

Это может быть в ситуациях, когда мораль требует определенного образа действий, когда нет времени попробовать другое решение или когда необходимо принять непопулярное решение. Он может быстро разрешать споры, но имеет высокий риск снижения морального духа и производительности.

‍

3. Избегание:

Конфликт-менеджер, обладающий большими навыками управления конфликтами , стремится уменьшить конфликт, игнорируя его, удаляя конфликтующие стороны или уклоняясь от него каким-либо образом. Члены команды, у которых есть разногласия, могут быть удалены из проекта, сдвинуты сроки или люди могут быть переведены в другие отделы.

‍

Если период охлаждения был бы полезен или если вам нужно больше времени, чтобы обдумать свою позицию по самому конфликту, это может быть эффективным стилем управления конфликтом. Однако избегание не должно использоваться вместо надлежащего разрешения конфликта; откладывание конфликта на неопределенный срок может привести и приведет к новым (и более крупным) конфликтам в будущем.

‍

‍

‍

4. Уступчивость:

Уступчивый стиль управления конфликтом заключается в том, чтобы ставить потребности другой стороны выше своих собственных. Вы позволяете им «побеждать» и добиваться своего. Примирение используется, когда вы не так заботитесь о проблеме, как другой человек, если затягивание конфликта не стоит вашего времени или если вы считаете, что неправы.

‍

Этот вариант позволяет сохранять мир, не прилагать больше усилий, чем необходимо, и знать, когда вступать в бой. Хотя это может показаться слабым вариантом, приспособление может быть лучшим способом разрешить незначительный конфликт и перейти к более важным вопросам. Этот стиль очень склонен к сотрудничеству со стороны решателя, но может привести к обиде.

‍

5. Компромисс:

Этот стиль управления конфликтом ищет золотую середину, предлагая обеим сторонам отказаться от некоторых аспектов своих желаний, чтобы достичь соглашения. Этот стиль иногда называют «проигрышным», потому что обеим сторонам придется отказаться от нескольких вещей, чтобы прийти к соглашению по более крупному вопросу.

‍

Используется, когда есть ограничение по времени или когда решение просто должно произойти, а не быть идеальным. Компромисс может породить негодование, особенно если его чрезмерно использовать в качестве тактики разрешения конфликта, поэтому используйте его с осторожностью.

‍

Как разрешить конфликт?

1. Будьте в курсе конфликтов

Следите за изменениями атмосферы на рабочем месте и любыми ранними признаками развития конфликта. Не закрывайте глаза на симптомы скрытого конфликта. Конфликт можно безопасно игнорировать только в том случае, если он мгновенный и вряд ли перерастет в эскалацию. Игнорирование конфликта может быть простым вариантом на начальном этапе, но в большинстве случаев это не помогает и создаст более сложную ситуацию для разрешения позже.

‍

2. Используйте взвешенный и рациональный подход к конфликту 

Одна из лучших практик в плане управления конфликтом — сохранять спокойствие и убедиться, что вы способны принять взвешенный, рациональный и беспристрастный подход к ситуации. Если вы лично вовлечены, вам может потребоваться попросить кого-то еще решить эту проблему. Избегайте искушения принять инстинктивную реакцию «бей или беги».

‍

Избегайте пассивного поведения — не занимайте извиняющуюся позицию и принимайте все точки зрения, правильные они или неправильные. Точно так же избегайте агрессивного поведения — не придерживайтесь авторитарного подхода и не прислушивайтесь к аргументированным аргументам. Вместо этого постарайтесь занять напористую позицию, уважительно относиться ко всем сторонам и выслушивать все точки зрения.

‍

Будьте осторожны с речью и языком тела при общении с людьми, вовлеченными в конфликтные ситуации. Самое главное, будьте нейтральны и сосредоточьтесь на фактах.

‍

3. Изучите ситуацию 

Выделите время, чтобы выяснить, что произошло, кто в этом замешан, что чувствуют люди и в чем заключаются проблемы. Не предвосхищайте проблему и не делайте поспешных выводов. Говорите индивидуально и конфиденциально с теми, кто в этом участвует, и активно слушайте, чтобы убедиться, что вы понимаете их точку зрения.

‍

Постарайтесь определить основные причины конфликта, которые могут быть неочевидны. Например, у сотрудника может быть очевидный конфликт с коллегами, в то время как основной причиной является их восприятие того, что руководитель относится к ним несправедливо. Имейте в виду, что у участников может быть разное восприятие одной и той же ситуации.

‍

4. Решите, как разрешить конфликт

Изучив ситуацию, решите, какие действия подходят для разрешения конфликта.

‍

Спросите себя: 

• Это серьезный вопрос или относительно тривиальный? Может ли это стать серьезным?
• Следует ли применять организационную дисциплину или процедуры рассмотрения жалоб?
• Вопрос относится к сфере вашей компетенции или его следует передать вышестоящему начальству?
• Есть ли какие-либо юридические вопросы? В ситуациях, когда закон вступает в силу, рекомендуется проконсультироваться с вашим отделом кадров, прежде чем предпринимать какие-либо действия.
• Уместно ли участие представителя профсоюза?
• Было бы лучше принять решение по этому вопросу самостоятельно, или было бы полезно провести неформальное собрание для обсуждения проблемы? Примут ли стороны ваше решение?
• Нужно ли время, чтобы утихли горячие эмоции, прежде чем двигаться дальше?

‍

Ответы на эти вопросы помогут вам решить, какие действия предпринять. По самым разным причинам могут возникнуть ситуации, когда может потребоваться инициирование формальных процессов, включая судебные разбирательства. Если вы сомневаетесь, проконсультируйтесь с вашим отделом кадров. Однако многие вопросы можно решить, не прибегая к дорогостоящим судебным разбирательствам. В большинстве случаев взаимно согласованное посредническое решение будет более эффективным, чем навязанное решение, которое может оставить все стороны неудовлетворенными.

‍

5. Пусть каждый скажет свое слово 

Если вам удастся собрать стороны вместе, возможно, вы сможете прийти к удовлетворительному решению. Проявите позитивный, дружелюбный и напористый подход к встрече и установите основные правила для сессии. Напористое поведение будет побуждать стороны честно и открыто выражать свои мысли, понимать причины конфликта и находить решения.

‍

Убедитесь, что у каждого есть возможность объяснить свою точку зрения и опасения. Люди с большей готовностью откажутся от укоренившихся позиций и подумают о компромиссе, если почувствуют, что их точка зрения понята и их опасения приняты к сведению.

‍

6.

Определите варианты и согласуйте дальнейшие действия

Это самая важная и часто самая трудная часть плана управления конфликтом. Следующие шаги могут помочь в достижении соглашения: 

‍

• Создайте атмосферу, в которой все стороны могут говорить открыто и честно.
• Признайте эмоциональные проблемы, так как они часто лежат в основе этого и, следовательно, должны быть решены.
• Тщательно обдумайте, в какой степени вам необходимо контролировать собрание и вмешиваться в обсуждение.
• Выясните причины разногласий.
• Выявление любых заблуждений или недоразумений, которые блокируют прогресс.
• Поощряйте стороны анализировать свои собственные позиции и находить точки соприкосновения с другими.
• Ищите вопросы, которые могут быть предметом переговоров, и ищите взаимовыгодные решения, учитывающие интересы всех сторон.
• Попросите стороны предложить предпочтительные решения.
• Дайте время подумать.
• Оцените каждый вариант и помогите сторонам договориться о том, какой из них лучше всего подходит для дальнейших действий.
• Обеспечьте приверженность всех сторон любому соглашению и договоритесь о пересмотре.

‍

Если нет прогресса, может помочь период размышлений, но в конечном итоге может потребоваться привлечь другого конфликтолога или рассмотреть возможность внешней помощи со стороны специалиста по посредничеству, ADR (Альтернативному разрешению споров) или арбитражу . В этих сложных случаях, когда полный консенсус невозможен, вы должны стремиться к пути продвижения вперед, приемлемому для всех, даже если это не является предпочтительным вариантом для всех вовлеченных сторон.

‍

7. Выполнение того, что было согласовано 

Важно обеспечить, чтобы каждый четко понимал, что было решено, и брал на себя личную ответственность за любые согласованные действия. В некоторых случаях может быть уместно письменное соглашение. Будьте осторожны, если есть какое-либо смущение любой из вовлеченных сторон, например, если это связано с публичными извинениями.

‍

8. Оцените, как идут дела

Не думайте, что проблема окончательно решена. Продолжайте следить за ситуацией и оценивать, насколько хорошо работает решение. Если проблема появится снова, возможно, потребуется принять дополнительные меры.

‍

9. Рассмотрите превентивные стратегии на будущее 

Подумайте об уроках, которые можно извлечь из конфликта и того, как он был разрешен. Что можно было бы сделать лучше в следующий раз? Как вы могли бы развить свои навыки управления конфликтами? Вы можете рассмотреть возможность обучения или других форм профессионального развития по методам влияния, посредничества или разрешения споров для себя или коллеги.

‍

Рассматривая более широкий контекст, подумайте, какие действия можно предпринять для улучшения рабочих отношений и поощрения культуры открытого общения и консультаций.