Мотив и стимул в чем разница: Разграничение понятий «мотив» и «стимул»

Разграничение понятий «мотив» и «стимул»

Перед любым руководителем рано или поздно встают вопросы:

• что движет моими сотрудниками?
• почему этот работает «с огоньком» и как вол, а другой – спустя рукава?
• что этому другому не хватает? чем и как его мотивировать?
• как сделать так, чтобы всем моим сотрудникам хотелось работать?
• как просчитать мотивированность кандидата, его готовность работать еще «на берегу», при приеме на работу?

Ответить на эти вопросы можно, только разобравшись с такими понятиями, как потребности, мотивы, мотивация и стимуляция .

Определимся в терминах.

Потребность – это переживание нужды в чем-либо. Проще – когда мы чего-то хотим: есть, пить, быть любимым… работать, наконец. «Хочу работать стилистом в вашем салоне» — это декларирование потребности.

Мотив – это психологическая «подложка» трудовых действий сотрудника, стремление получать еще что-то, кроме возможности просто работать.

Можно еще описать эту категорию словом «люблю» или «нравится». Осознается не всегда; нередок также самообман (хочет, к примеру, счастья для всего человечества, а успокаивается, если у соседа корова сдохла). Продолжая наш умозрительный пример: «Хочу работать стилистом (потребность), и люблю (например) учиться чему-то новому». Стремление к профессиональному росту – это уже мотив. Для руководителя: знать мотив (или мотивы: их может быть несколько) к работе своего сотрудника важно, потому как реализация потребности, но игнорирование мотивов = прекращение деятельности.

Так как истинные мотивы осознаются человеком не всегда, для их выявления целесообразно применение определенных методов и методик. И еще: с течением времени мотивы могут меняться. Это надо учитывать.

Потребности и мотивы – принадлежность самого человека, это – его внутренние дела.

Стимул – это некий внешний фактор, который заставляет человека действовать, реализуя мотивы. Точной метафорой для описания стимула будет понятие «морковка перед носом», — то, чем руководитель как бы манит, стимулирует, работника. Поскольку «одному нравится попадья, другому – попова дочка», то и «морковки»-стимулы должны быть разными, — каждому — свое. Продолжение нашего примера: если руководитель точно вычислил мотивы сотрудника к труду, он определяет для себя: «Этому сотруднику надо обещать профессиональный рост. Тогда он будет работать хорошо».

Мотивация ( или мотивирование): это, собственно говоря, вывешивание перед сотрудником той самой морковки, о которой говорилось выше. Продолжение примера: руководитель декларирует: «Наши сотрудники регулярно повышают квалификацию». (Важный момент: «морковка» обещается с оговоркой типа: если сотрудник со своей стороны выполняет все обязательства).

Стимуляция (стимулирование) – это когда обещанная морковка уже выдается, этакое подогревание персонала. Предположим, прошло время, наш сотрудник из примера работает без нареканий, выполняет все наши условия, и мы ему действительно предлагаем пройти курсы повышения квалификации.

Стимул, стимулирование, мотивирование – это внешние по отношению к сотруднику факторы.

Таким образом, вырисовывается следующее: чтобы сотрудник хорошо работал, нам надо: 1) выслушать его потребности; 2) выявить его мотивы к труду; 3) вывесить перед сотрудником «морковку»: пообещать (ну, и обеспечить) этому сотруднику реализацию его мотивов и 4) выдать ему обещанное (если он выполнил ваши требования/условия).

Можно выразить это формулой:

ПРОДУКТИВНАЯ РАБОТА = ПОТРЕБНОСТЬ х МОТИВ х СТИМУЛ х СТИМУЛИРОВАНИЕ

Потом цикл повторяется.

Очевидно, что чем большее число разнообразных потребностей реализует человек посредством трудовой деятельности, чем разнообразнее доступные ему блага, а также чем меньшую цену по сравнению с другими видами деятельности ему приходится платить, тем важнее роль труда в его жизни, тем выше его трудовая активность. Нередко понятия «интерес», «стимул» употребляют как синонимы. Разграничение понятий мы находим у К. Маркса, который отмечал, что «интерес не размышляет, он подсчитывает. Мотив выполняет для него роль чисел. Мотив есть стимул». Но мотив — это внутренний стимул. Внешний стимул (через стимулирование) — это система конкретных мер в рамках распределительного механизма. Стимулами в этой системе могут быть любые блага, удовлетворяющие значимые для человека потребности, если их получение предполагает трудовую деятельность, т.е. стимул ориентирован на удовлетворение потребностей. Несмотря на близость и соотносимость понятий «мотив» и «стимул», представляется необходимым различать их, хотя в литературе они нередко употребляются как тождественные. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул — сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий. Таким образом, стимул непосредственно ориентирован на потребность, ее удовлетворение, мотив же является главным соединительным звеном между потребностью и стимулом. Для возникновения этого соединительного звена стимул должен быть более или менее осознан и принят работником.

Между потребностью и стимулом, как двумя крайними «полюсами» механизма мотивации, находится целый ряд опосредствующих звеньев, характеризующих процесс восприятия (и в том числе оценки) стимула и образования неактуализированного (обычно латентного, скрытого или еще не полностью осознанного) мотива. На этом этапе цикла превращения стимула в детерминирующий поведение мотив стимул может быть предварительно принят, а может быть и отторгнут субъектом.

 Логвинова М.С.

Количество показов: 15726

Мотивация и стимуляция: в чем существенная разница

Люди, которые в силу определенных внутренних сопротивлений, чаще всего лени, не способны выполнить свои обязанности, часто грешат на отсутствие мотивации. Но, говоря об отсутствии столь важного понятия, они имеют в виду стимул. Разве эти термины отличаются? И действительно ли необходим стимул, чтобы человек захотел выполнить что-либо? Настало время разоблачить некоторые мифы и заблуждения о мотивации.

Различия между стимуляцией и мотивацией
Большинство людей путают эти два термина. Чаще всего, под понятием мотивации они имеют в виду стимулирование. В данной дискуссии совершенно не важно, как назвать эти термины. Суть в том, что это два совершенно различных понятия, которые не следует путать.

Мотивация у человека присутствует постоянно. Если говорить о стимуле, то это тот фактор, который человек создает для себя сам, стремясь достигнуть желаемого. Значит, разница есть. И она, к тому же, существенна.

Чтобы определить понятия более точнее, следует обратиться к примеру.

Мотивация – это естественный и разумный мотив действий индивидуума. Человек, решивший заниматься спортом, преследует цель оздоровить организм, развить в себе полезные качества. Это факторы, мотивирующие его на данные поступки.

Стимуляция – это создание определенного стимула, призванного снизить силу нашего сопротивления на тропе достижения цели. Стремясь поправить здоровье при помощи спорта, такой человек приходит к тренеру.

Ведь именно он способен выполнить стимуляцию. Он станет звонить, если особа не явилась на тренировку, и будет подстегивать фразами типа: «давай… у тебя получится… ты можешь…».

Фотография Шварцнегера, повешенная на стенке и напоминающая о необходимости достигать результатов, это еще одно проявление стимуляции.

Мотивация – это естественное желание, стремление человека достигнуть какой-либо цели. А стимул создается искусственно. Он кратковременен и помогает не растратить желания достигать определенных задач. Ведь он специально создан, чтобы индивидуум постоянно стремился к своей цели. Стимуляция подстегивает, поощряет, заставляет постоянно о чем-то помнить.

Достаточно ясна разница между данными терминами. Мотивация отражает стремление, цель человека. А стимул является средством достижения этой задачи.

Если особу ставят в такие обстоятельства, когда у нее отсутствует выбор, то в этом случае речь идет опять о стимуле. Когда к виску приставлен пистолет, вряд ли кто-то откажется работать.

Но это не желание самого индивидуума. Ему просто не оставили выбора. Зато, как только дуло будет убрано, большинство людей просто опустят руки.

Почему человеку сложно заставить себя выполнить то, чего он не желает делать?

К сожалению, наша мотивация – это долгосрочная цель, которая еще только появляется на горизонте. Ведь отличные мышцы, здоровье или деньги появятся не сейчас, а в будущем. Подпитываться дальней целью достаточно сложно. К тому же она немного теряется на фоне сегодняшних желаний: вкусно покушать, прогулять тренировку, поспать.

Это и есть глупость и мудрость организма. Человеческие инстинкты не отличаются «восприятием перспективы». Они способны понимать исключительно сиюминутные желания.

Мудрость заключается в оперативности и своевременности подачи сигналов о том, в чем нуждается тело. Глупость характеризуется слепыми инстинктами, которые без подключения разума не способны определить, что необходимо для данной особы, а что для нее вредно.

Именно поэтому человек создает себе самые различные стимулы, чтобы обойти такие преграды.

Необходим ли стимул, чтобы заставить себя что-либо сделать?

Большинство людей считают, что без определенного «подстегивания», они не способны достигнуть целей. Эти особы постоянно ищут для себя стимулы. И если такой «кнут» отсутствует, то они не видят в своем бездействии никакой вины.

Но стимул может исчезнуть в результате самых различных факторов. Например, деньги, отложенные на спорт с тренером, иссякли либо суровый вид вашего наставника перестал оказывать необходимое воздействие. Что происходит в этом случае?

У человека опускаются руки. Он бросает занятия спортом, игнорирует необходимость физической нагрузки. Какой важный вывод напрашивается? Это особа, полностью зависимая от стимулирования. Без специфического «подстегивания» такой человек не способен сделать ничего.

Каждый начальник, практически в совершенстве владеет техникой стимулирования. Это новые цели, премия, штрафные санкции. Но уважающие себя компании стараются обходить стороной таких сотрудников. Они ищут людей, обладающих мотивацией, которые заинтересованы в профессиональном развитии, карьерном росте.

В наше время быть человеком, зависимым от стимулов, просто невыгодно и глупо.

Никогда не следует гнаться за стимулами! Но это не значит, что подобных «подстегиваний» следует избегать. Стимулы периодически будут появляться. В этом нет ничего страшного. Однако не следует маниакально искать их, полностью от них зависеть, а тем более оправдывать свое бездействие их отсутствием!

Понятия мотив, стимул, мотивация и стимулирование

Мотивация как стратегия преодоления кризиса труда основана на долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентации и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала. Такое воздействие в отличие от стимулирования называют мотивированием.

Стимулирование как тактика решения проблемы является ориентацией на фактическую структуру ценностных ориентации и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первая направлена на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга: мы не сможем выбраться из кризиса без качественного изменения трудовой мотивации. Процессы мотивации и стимулирования могутне только совпадать, взаимоусиливаться, но и противостоять друг другу.

мотивация — это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Мотивация объясняет целенаправленность действия, организованность и устойчивость целостной деятельности, направленной на, достижение определенной цели.

Мотив, в отличие от мотивации, — это то, что принадлежит самому субъекту поведения, является его устойчивым личностным свойством, изнутри побуждающим к совершению определенных действий. Мотив также можно определить как понятие, которое в обобщенном виде представляет множество диспозиций.

Стимулирование в управлении относится к методам воздействия на трудовое поведение, а воздействие это всегда нечто внешнее по отношению к работнику. Трудно представить существование внутреннего управленческого воздействия. Оно уже будет связано не с управлением, а самоуправлением, которое строится на совершенно других основаниях, исключающих, например, присутствие административно-организующей составляющей обычного управленческого процесса.

Под стимулированием будем иметь в виду внешнее по отношению к персоналу управленческое воздействие, идущее от конкретного руководителя или органа управления и основывающееся, главным образом, на субъективном понимании управленческой подсистемой целесообразности содержания этого воздействия.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Стимул в большей степени отвечает понятию «вознаграждение», основанному исключительно на зарплате. И в связи с этим он широко используется в тех концепциях управления, которые принято называть классическими. Именно на основании этих концепций были выработаны основные методы и формы нормирования и оплаты труда, которые существуют и до сих пор.

С психологической точки зрения, мотив, а не стимул сам по себе, побуждает и направляет деятельность человека. Стимул, стимуляция, стимулирование есть нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул может стать или не стать мотивом. Мотивом он станет тогда, когда встретится с «внутренним» — потребностью, системой потребностей или уже сложившейся системой мотивов.

Мотив, таким образом, оказывается продуктом встречи «внешнего» (стимул) и «внутреннего» (системы потребностей или сложившихся в прошлом мотивов), или, как говорят психологи, мотив есть «опредмеченная» потребность. В этом смысле любая мотивация нематериальна, даже если она родилась от встречи с очень весомым материальным стимулом.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту

Узнать стоимость

Мотивация и стимулирование: в чем главные отличия?

Стимулирование и мотивация, хотя и имеют некоторое сходство, характеризуются важными отличиями, которые играют большую роль в эффективности работы руководителя сотрудниками.

КАК УПРАВЛЯТЬ МОТИВАЦИЕЙ

Когда мы говорим о мотивации, мы учитываем и внутренний мир человека, его интересы, стремления и потребности. Однако есть и внешние факторы мотивации, когда достижения друзей, коллег заставляют человека негласно соревноваться с ними и достигать успеха.

В чем состоит задача руководителя при работе с мотивацией? Директор или начальник отдела должен хорошо чувствовать сотрудников и выбирать для каждого из них главный фактор мотивации (деньги, признание, должность, похвала, общение и т.д.). Важно также заинтересовать сотрудника самой задачей.

Даже с учетом того, что внешние факторы мотивации очень важны, всегда необходимо помнить о внутренних мотивах. Нужно понять, насколько предлагаемая работнику задача выгодна и интересна ему в плане удовлетворения потребностей. Но мотивация – многоплановый и глубокий процесс, которым очень сложно управлять, поэтому многие руководителей выбирают стимулирование.

Стимулирование

Стимулирование не требует от начальника отдела или директора глубокого изучения работников. Часто здесь идет речь о так называемой «среднестатистической модели». У каждого из нас имеются эмоциональные, социальные, а также физиологические, материальные, статусные потребности, однако степень значимости данных факторов для конкретного человека отличается. Анализ и мониторинг этих процессов – глубокая психологическая работа, на которую, как правило, нет времени.

Стимулирование представляет собой процесс внешнего воздействия на работника для получения от него успешного выполнения задачи или эффективной работы в целом. Само слово «стимул» берет начало от латинского названия палки, использовавшейся для погона скота. Если теоретически стимулирование выступает дополнительным инструментом управления сотрудниками, то на практике он во многих случаях является главным.

Если ваша задача не интересна сотруднику или ему вовсе скучна его работа, то мотивации у него недостаточно. Обычно в этой ситуации сотрудник стремится отказаться от задачи, особенно если это не влияет на его зарплату или влияет незначительно. В таких случаях может подействовать материальное стимулирование, когда невыполнение задачи или низкое качество ее выполнения ведет к заметному сокращению зарплаты.

Стимулирование – хорошее решение и тогда, когда требуется выполнить срочную работу, поехать в дальнюю командировку или решить другую нестандартную задачу, требующую от сотрудника дополнительного вложения сил.

Одним из самых популярных инструментов стимулирования выступает доплата, например, в формате премии за конкретный итог работы: работник качественно решил задачу за 1 день, а не за 3 дня, затратив дополнительные усилия.

В некоторых случаях целесообразны нематериальные стимулы, например, публикация о достижениях сотрудника в печатном издании предприятия, похвала работника перед всем коллективом, размещение фото сотрудника среди фото лучших работников, вручение почетного знака и т.д.

Иногда руководитель выдает стимул авансом, обозначая, что верит в сотрудника, например, выплачивает ему премию в надежде, что тот будет еще лучше стараться в следующем месяце.

ИНОГДА СТИМУЛЫ НЕ ДЕЙСТВУЮТ

Одна из самых распространенных причин неэффективности стимулов – отсутствие у сотрудника внутренней и внешней мотивации. В такой ситуации стимулирование либо влияет незначительно, либо не работает совсем.

Стимулирование также может не работать из-за «непопадания». Например, работнику может быть не важно признание его достижений, зато для него имеет значение премия, или наоборот.

Еще одна причина – привыкание сотрудника к стимулам. Сотрудник начинает воспринимать премию как само собой разумеющуюся выплату, а если руководитель перестает ее выплачивать, то работник начинает тихо бунтовать.

Повлиять может и отсутствие системы в стимулировании. Такое случается, когда сотруднику неясно, как руководитель измеряет достижения и дополнительные усилия работников и оценивает их в виде той или иной суммы премии. Например, сотрудник может не понимать, почему он работал больше, а премия у него такая же, как у того, кто работал меньше.

Руководителю важно чувствовать подобные ситуации и не забывать про мотивацию, которая, все же, имеет более долгосрочный эффект. Стимулирование, как правило, производит краткосрочный эффект, а сотрудники к нему быстро привыкают.

Отслеживать время и эффективность работы каждого сотрудника удобно в CRM-системе «Простой бизнес», которую установили уже более 70 тысяч пользователей в России и странах СНГ. Вы сможете справедливо оценивать работу сотрудников по внутренней статистике программы, а также по ежедневным отчетам ваших сотрудников, что очень важно для правильного стимулирования и выработки мотивации. Система «Простой бизнес» с базовым функционалом бесплатна: достаточно зарегистрироваться, скачать программу или выбрать online-версию, и можно начинать работу.

Попробовать бесплатно

Мотивация и стимулирование персонала — Центр оценки и кадрового развития

Основные группы методов стимулирования персонала

1. Экономические методы основаны на материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата.

Структура заработной платы — это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы. Базовая ставка — неизменная часть заработка — должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Большую роль в совокупном доходе работников играют социальные льготы и выплаты.

В настоящее время спектр льгот, предоставляемый сотрудникам, довольно широк: оплаченные праздничные дни, отпуска, время перерыва на отдых, медицинское страхование на предприятии, дополнительное пенсионное страхование, страхование от несчастных случаев, помощь в повышении образования, профподготовке и переподготовке, предоставление в пользование работников объектов отдыха и развлечений и т. д. Организация может производить также дополнительные выплаты (премии, награды, призы и т.д.), исходя из целей, которые закладываются в программу стимулирования труда.

 

2. Целевые методы – это бесплатное питание, приглашение в загородные поездки, бесплатные обеды в дорогих ресторанах, увеличение привлекательности места работы (яркие красочные стенды, фонтанчики, подсветка, цветы, птицы и мелкие животные).

Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.

К системам участия работников в прибыли организации относится система Скэнлона, которая основана на распределении между работниками и организацией экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда — выработки в расчете на одного человека.

Не менее популярной является система Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Широко распространена система оплаты труда Ипрошеара, заключающаяся в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

 

3. Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит в повышении мотивации путем изменения и совершенствования организации работы.

Существуют три возможных варианта перестройки работы:

• чередование — на некоторых работах служащие сменяют друг друга через регулярные интервалы, чтобы снять проблемы чрезмерной повторяемости, утомляемости от высокоточной и детализированной работы;
• расширение — служащему дают больше разнообразных взаимосвязанных задач одного и того же профессионального уровня с целью сократить монотонность работы;
• обогащение работы расширяет ее пределы вертикально, чтобы охватить задания, выполнение которых требует большей квалификации, большей ответственности при принятии решений и большей свободы при проявлении отдельных инициатив.

 

4. Метод вовлечения основан на идее возможно более полного привлечения исполнителей к самому процессу организации его труда и управления им. В результате раскрепощается активность (в том числе и творческая) и инициативность работников, повышается мотивация и ответственность.

В настоящее время существует огромное количество методов и форм стимулирования, однако следует помнить, что разработка механизмов мотивации сотрудников не должна осуществляться по шаблону. Всегда необходимо учитывать особенности организации (ее историю, традиции, специфику деятельности и т.д.), а также индивидуальные мотивы сотрудников.

 

Таким образом, трудовая мотивация может рассматриваться и как процесс воздействия различными способами и средствами на исполнителя, направленный на побуждение его к трудовой деятельности, и как результат этого воздействия, отражающийся сложившуюся в итоге совокупность трудовых мотивов.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение – это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.

Мотивы и стимулы труда Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Экономическая наука современной России

№ 3, 2003 г.

Мотивы и стимулы труда

© В.Н. Белкин, НА. Белкина, 2003

В статье дана оригинальная трактовка понятий «стимул труда» и «мотив труда». Мотив труда — это внутреннее побуждение человека к труду, стимул труда — это внешний побудитель, мотивы труда находятся на стороне личности в сознании работника, стимулы труда — на стороне организации, в перечне благ, которые организация дает в обмен на труд. В любой организации взаимодействуют две системы: система мотивов труда персонала и система стимулов труда организации, которые, как правило, не совпадают друг с другом. В статье показано, что решающей сферой отношений организации и ее персонала является сфера взаимодействия этих двух систем.

После периода разрушения плановой и становления основ рыночной системы хозяйствования самой логикой развития в центре внимания общества оказались вопросы созидания, эффективности и конкурентоспособности. И сразу же на первый план выдвинулись проблемы труда — великой созидающей силы, единственно способной поднять Россию из бездны экономического кризиса. Сегодня стране остро необходим интенсивный и производительный труд десятков миллионов людей. Но этого можно добиться лишь при условии его высокой мотивации — заинтересованности работать с каждым днем больше и лучше.

К сожалению, реформа не решила одну из главных своих миссий. Она должна была усилить социально-экономическую ценность труда, но вместо этого резко понизила заинтересованность работников в нем. Отсюда и задача (поистине исторической важности) — найти пути коренного улучше-

ния стимулирования и мотивации труда. Для ее решения необходима глубокая научная проработка проблем труда в переходной экономике.

Пока уровень такой проработки довольно низок. Так, в научной и учебной литературе не установилось единого понимания основополагающих категорий «мотив (мотивация) труда» и «стимул (стимулирование) труда», нет общепризнанной классификации мотивов и стимулов и т.д. Более того, в отечественных и зарубежных монографиях и учебниках, посвященных экономическим проблемам труда, как правило, нет разделов, которые специально рассматривали бы данные коренные вопросы (в большинстве случаев дальше упоминания о стимулирующей роли зарплаты дело не идет). На наш взгляд, настало время форсировать разработку проблем мотивации и стимулирования труда.

Для исследования проблем мотивации и стимулирования труда решающее значение

имеет учет двойственной природы человека. В одном отношении он — существо биологическое (продукт эволюции живой материи), в другом — социальное (продукт развития человеческого общества). Это порождает двойственность проявлений человеческой сущности во всех сферах жизнедеятельности. Именно по данной причине потребности людей распадаются на материальные и социальные. Первые (в пище, воде, тепле, сексе и т.д.) сближают человека с предками, а вторые (в самореализации, развитии, социальном статусе, моральном поощрении и т.п.) — отделяют от них. Для полноценной жизни человек должен удовлетворять и те и другие потребности.

Осознание человеком потребностей порождает интересы, в соответствии с которыми он активно действует в разных сферах жизни, в том числе и в сфере труда. Они также распадаются на материальные и социальные. Преследуя интересы, т.е. пытаясь удовлетворить свои потребности, человек становится деятельной личностью. Таким образом, имеем следующую логическую цепочку:

потребности —► интересы —► мотивы действий

Мотивы действий личности многообразны и далеко не всегда претворяются в жизнь через труд. В частности, они могут быть реализованы за счет получения наследства, иждивенчества, «стрижки купонов», рэкета, воровства и т.п. Как следствие в обществе имеется немало социальных групп, удовлетворяющих свои потребности без вхождения в сферу труда (бомжи, бродяги и т.д.). Мотивы действий становятся мотивами труда, если интересы личности реализуются через трудо-

вую деятельность. Только при этом условии человек превращается в работника.

В экономической литературе часто понятия «мотив (мотивация) труда» и «стимул (стимулирование) труда» определяются как равнозначные. Так, В.В. Адамчук и его соавторы пишут: «Мотивация труда -это процесс стимулирования отдельного работника или группы к действиям» (Адамчук, 1999). В.В. Травин и В.Д. Дятлов также считают их тождественными (Травин, Дятлов; 1995).

Вместе с тем некоторые авторы делают попытки различать названные понятия. К мотивам труда относят либо внутренние, либо внешние побуждения к труду, либо их совокупность. Вот одно из определений из этого ряда: «Мотивация трудовой деятельности — совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих человека к деятельности» (Управление персоналом). Широко представлена точка зрения, согласно которой мотив труда — это не стремление к трудовой деятельности, а стремление удовлетворять потребности че- § ловека. При этом нарушается вышеназван- § ная логическая цепь: потребности —► £ интересы —► мотивы действий. Кроме то- | го, упускается из виду, что удовлетворять § потребности можно без трудовой деятель- I ности (далеко не всякое желание удовле- § творить потребности приводит к появле- §

л

нию мотива труда). |

Исходя из нашего опыта по исследова- *

13

нию практики стимулирования и мотива- Я

ции труда в организациях разных отраслей §

и форм собственности, дадим следующие *

определения рассматриваемых понятий: 10

мотив труда — это внутреннее побужде- «

ние человека к труду, а стимул — внешний §

побудитель к труду. р

Мотив труда в сознании человека возникает как вершина цепи: потребности —интересы —► мотивы действий. Если доход, необходимый для реализации интересов и удовлетворения потребностей, дает труд, то среди разных видов деятельности появляется «мотив труда» и трудовая деятельность.

Происхождение стимула труда иное: он является последним звеном уже другой логической цепи:

потребности организации —► интересы организации —► стимулы труда

Для того чтобы реализовать свои интересы и удовлетворить потребности, организация нуждается в работниках. Для этого она предлагает им определенный набор благ, которые и становятся для работников внешними побудителями к труду.

Таким образом, мотивы труда находятся «на стороне» личности, а стимулы труда — «на стороне» организации. Первые — в сознании работника, вторые — в перечне благ, которые дает организация в обмен на труд.

Мотивы труда весьма многообразны. В соответствии с двойственной природой человека они также делятся на две группы: материальные и социальные. Первые порождаются стремлением обрести доход в обмен на труд. При этом доход может быть в самых разных формах: заработная плата и другие денежные компенсации трудовых усилий; натуроплата труда; денежные начисления на лечение, обучение и социальные льготы, покрытие которых берет на себя организация и т.п.

Отметим, что материальные мотивы труда распадаются и на такие две очень важные подгруппы: вознаграждение ра-

ботника за его личный труд и как члена того или иного производственного коллектива. В первом случае оно (в виде основной зарплаты, премий, выплат за стаж и т.д.) прямо зависит от величины трудового вклада работника. Во втором случае связи вознаграждения (это различные социальные льготы) с трудовым вкладом либо совсем нет, либо она слабо прослеживается. Например, организация обеспечивает своим сотрудникам бесплатные проездные, питание, посещения спортивных секций и т.д. Здесь не действует принцип «распределение по труду», блага положены всякому члену коллектива, т. е. работники вознаграждаются просто за принадлежность к организации.

Понятие «материальные мотивы труда» вовсе не означает, что они служат лишь для удовлетворения материальных потребностей. Они материальны потому, что их целью является материальный доход (материальное благо). Последний затем направляется работником на удовлетворение самых разных потребностей.

Социальные мотивы труда порождаются стремлением обрести нематериальные блага в обмен на труд. В отличие от материальных мотивов они нацелены не на получение дохода, а на наслаждение творчеством, удовлетворение самолюбия, амбиций и т.д. Среди социальных мотивов труда выделим моральные, статусные и «труд как потребность».

Моральные мотивы труда возникают в результате стремления работника к моральному удовлетворению от трудовой деятельности. Он пытается получить в обмен за свой труд нематериальные блага, которые вызывают у него чувство глубокого удовлетворения трудом и самим собой.

Обычно такими благами являются медали и ордена, почетные грамоты, помещение портрета в Галерею почета и т.п.

Статусные мотивы труда нацелены на достижение со временем профессионального и служебного роста, повышение авторитета и уважения в коллективе.

Отношение людей к труду двойственно: это и экономическая необходимость, и социальная потребность. В первом случае труд выступает источником дохода, во втором — источником наслаждения самим процессом труда. Он приносит массу положительных эмоций (радость творчества, ок-рыленность успехами), порождает прилив сил и энергии, дает физическое, интеллектуальное и эмоциональное напряжение, необходимое для нормальной жизни, сохранения здоровья и удлинения жизни. В силу этих причин он сам становится своим мотивом (труд как потребность).

Для удобства рассмотрения систему мотивов труда работника представим в виде следующей таблицы.

Как говорилось выше, логика появления системы стимулов такова: потребнос-

ти организации —► интересы организации —система стимулов труда. Организация, чтобы удовлетворить потребности и реализовать свои интересы, вынуждена предоставлять работникам различные материальные и социальные блага. В противном случае она останется без главной производительной силы — без трудящихся, что обречет ее на банкротство.

Потребности организации (а вслед за ними и ее интересы) распадаются на ресурсные (основные и оборотные фонды, персонал, финансы) и социально-экономические (рост эффективности производства товаров и услуг, повышение конкурентоспособности и доли рынка, сохранение и развитие организации и персонала, улучшение имиджа организации и т.д.).

Отметим, что важнейшим звеном в структуре любой организации является персонал. Сегодня наукой и передовой практикой убедительно доказано, что именно этот элемент определяет успех или неудачу ее функционирования. А эффективность его труда в решающей степени обусловливается системой стимулов труда,

§ I

о г

Структура системы мотивов труда работника

Таблица 1

Вид мотива труда Благо, поступающее работнику

Материальный Социальный моральный статусный труд как потребность Зависящие от трудового вклада: основная зарплата и премии, натуральные продукты, оплата за стаж, единовременные премии и т.д.; Зависящие от принадлежности к организации: бесплатные проезд и питание, участие в работе клубов, пользование автостоянками, лечение, обучение и т.д. Ордена и медали за трудовую деятельность, почетные грамоты, устная похвала руководителя, благодарственные письма и т. п.; служебный (карьера) и профессиональный рост, участие в управлении, лидерство в группе и т.п.; удовлетворение от творчества, содержания труда и его благоприятных условий, хороших отношений с коллегами и т.п.

о а •а

а I I

о з<

о

о о

5

СО

М О О 00

принятой в организации, и уровнем мотивированности работников.

Персонал организации может рассматриваться как ее совокупный работник. Природа его (как и индивидуального работника) двойственна. Поэтому коллективные мотивы труда также распадаются на материальные и социальные. Отсюда следует, что система стимулов труда в организации должна включать материальные и социальные блага. Ее структура должна соответствовать структуре мотивов персонала. И чем больше такое соответствие, тем выше мотивированность персонала и эффективность его труда.

В результате логику взаимосвязи и взаимодействия организации и персонала можно представить в следующем виде (см. рис.).

Из рисунка видно, что решающей сферой отношений организации и персонала является взаимодействие двух систем: стимулов и мотивов труда. Широко рекламируя свою систему стимулов труда, организация привлекает новых (удерживает ранее принятых) работников.

В данном взаимодействии ведущей является система мотивов. Она объективно складывается в сознании народа под влиянием исторических, природных условий, национальных традиций, образа жизни,

уровня благосостояния, культуры и ряда других моментов. Эта система редко подвергается изменениям (так же, как и человеческие ценности). Как правило, меняется не состав мотивов труда, а их значение. Так, при снижении уровня жизни вырастает значение материальных мотивов, а при росте благосостояния — социальных. Именно под эту исторически сложившуюся систему мотивов «подгоняются» системы стимулов труда организаций.

Однако при поверхностном взгляде рассматриваемая связь выглядит иначе: создается впечатление, что ведущей выступает система стимулов труда. На самом же деле организации вынуждены приспосабливать свои системы стимулов под потребности, интересы и мотивы труда работников. Любая попытка предложить в качестве стимула какое-нибудь благо, которое не порождает мотивов труда, обречена на неудачу.

Это вовсе не означает, что стимулам отведена пассивная роль. Организация может понизить или повысить степень мотивации и эффективности труда, усиливая роль одних и ослабляя значение других стимулов. Однако при этом необходимо принимать во внимание изменения внешней и внутренней среды. Так, величину зарплаты надо устанавливать, учитывая ее

Организация Персонал

> г 1 1

Система Система

Потребности Интересы стимулов * мотивов <- Интересы Потребности

труда труда

Рисунок

средний размер в отрасли и на местном рынке труда, особенно у ближайших конкурентов. Определяя набор социальных льгот, надо не забывать об уровне их развития в других организациях и т.д. Работники, выходя на рынок труда, сравнивают стимулы, предлагаемые разными организациями, и отдают предпочтение той, у которой они более всего соответствуют их мотивам труда.

В каждый данный момент система стимулов организации завершена, постоянна, статична. Однако жизнь заставляет совершенствовать ее, придавать ей динамику. Так возникает процесс стимулирования труда — непрерывный процесс по поддержанию мотивации труда персонала путем внесения изменений в систему стимулов труда организации.

В настоящее время в России происходит весьма существенное трансформирование системы стимулирования. Многие организации, отвергая прежние (тарифно-окладные) принципы оценки и оплаты труда, экспериментируют: меняют соотношение основной и дополнительной зарплаты, условия премирования, набор социальных льгот, вводят разные формы морального поощрения и т.п. Однако, к сожалению, при этом «старые недостатки» нередко перекочевывают в «новые» системы стимулирования труда.

Ошибки в формировании системы стимулов труда приводят к рассогласованию интересов организации и персонала. Вот пример. В тарифно-окладной системе труд повременщиков оплачивается в зависимости от времени. При этом организация ожидает, что нанятый ею работник будет трудиться интенсивно и инициативно. Однако он скоро усваивает очевидную исти-

ну: зарплата не зависит от эффективности его усилий, а инициатива не оплачивается. В таких условиях он, естественно, начинает экономить свою рабочую силу, причем получает за уменьшающийся труд неизменную зарплату, т.е. организация начинает платить дороже за каждую единицу затраченного им труда. Отлынивать от работы становится выгодным.

Еще один пример. Организация желает поднять производительность труда за счет снижения численности персонала. Однако коллектив структурного подразделения, сокращая работника, не получает взамен ни рубля и в то же время взваливает на себя выполнение функций уволенного. В подобной ситуации практически каждый руководитель заинтересован в увеличении численности подчиненных, так как это облегчает выполнение функциональных обязанностей и добавляется фонд оплаты труда. Как видим, в обоих случаях между интересами организации и работников возникла пропасть, их цели стали противоположными. И корень зла здесь в рассогласованности стимулов и мотивов труда.

Таким образом, стержневая задача стимулирования труда заключается в том, чтобы система стимулов в организациях соответствовала системе мотивов труда работников и оперативно учитывала изменения в последней. По каждому виду мотивов труда организация должна сначала стремиться сформировать соответствующий набор стимулов, чтобы привлечь и закрепить работников, а затем усиливать их мотивацию.

Стимулирование труда как экономическая категория выражает отношения между организацией и работниками по поводу благ, которые первая предлагает вторым за

труд. А категория мотивация труда — отношение работника к труду. Уровень мотивации может быть высоким, средним и низким в зависимости от состава стимулов и мотивов труда и степени их совпадения.

В связи с этим для организаций во весь рост встает задача — научиться систематически изучать мотивы труда работников, их удовлетворенность системой стимулов и каждым из них в отдельности. Сегодня в подавляющем большинстве организаций мнение работников о достаточности и ценности имеющихся стимулов труда, а также о степени реализации мотивов их труда не изучается. Практически повсеместно стимулирование организуется вслепую, по привычке, интуиции, порой на основе заимствования опыта других стран без адаптации его к местным условиям и т.д. Вполне понятно, что такое стимулирование труда не может быть эффективным.

Различия в системах мотивов труда в разных организациях могут быть очень значительными. Это видно из табл. 2. Объектами данного обследования послужили один из текстильных комбинатов Ивановской области и Управление федеральной почтовой связи (УФПС) Пермской области. Были опрошены руководители высшего и среднего звеньев1. Время опроса — апрель и сентябрь 2000 г. Предлагалось оценить 16 мотивов труда.

У руководителей УФПС на передний план вышла группа мотивов, связанных с трудовыми отношениями. Это «высокая степень ответственности» — 1-е место, «работа с людьми, которые нравятся» — 2-е место, «хорошие отношения с непосредственным руководителем» — 3-4-е места. Как

Таблица 2 Ранжирование мотивов труда

Мотив труда Место мотива труда

УФПС Текстильный комбинат

Высокая степень ответст-

венности 1 10

Работа с людьми, которые

нравятся 2 4-5

Хорошие отношения с

непосредственным руко-

водителем 3^ 1

Работа, требующая твор-

ческого подхода 6-7 16

Сложная и трудная работа 6-7 13-14

Интересная и содержа-

тельная работа 8 12

Справедливое распреде-

ление по труду 9-10 2-3

Хороший заработок 11-12 2-3

видим, они более высоко ценят хорошие отношения с подчиненными, коллегами и вышестоящими руководителями. При этом приоритетное значение придается ответственности в этих отношениях.

Иная картина наблюдается у руководителей текстильного комбината. Здесь более приоритетными считаются мотивы, связанные с зарплатой. Так, «справедливое распределение вознаграждения за труд» и «хороший заработок» поделили 2-3-е места. На 1-м месте оказался мотив «хорошие отношения с непосредственным руководителем», который также связан с величиной зарплаты. А у почтовиков эти аспекты оказались отодвинутыми в основном в конец перечня: справедливость распределения заняла лишь 9-10-е места, а величина зарплаты — 11-12-е места.

1 На текстильном комбинате опрошено 76 руководителей, а в УФПС — 35.

Каковы объективные причины такого сильного расхождения мотивов? На момент опроса зарплата у руководителей-почтовиков была выше, чем у текстильщиков, в 1,2 раза. Разрыв не так велик, чтобы вызвать выявленное расхождение в оценке значимости мотивов, связанных с оплатой труда. Следовательно, ответ на поставленный вопрос надо искать в чем-то другом.

Пролить свет на проблему позволяет, на наш взгляд, сравнение взглядов по группе мотивов, связанных с содержанием труда. У почтовиков она вышла на вторую позицию. Такие характеристики, как творчество, сложность и содержание работы, имеют для них высокую привлекательность (6-7-е места). Из этого следует, что руководители-почтовики трудятся не только и не столько из-за зарплаты, сколько из любви к делу, привязанности к профессии и организации. Иные подходы у текстильщиков. У них эти важнейшие характерис-

Таблица 3

Ранжирование мотивов труда в организациях почтовой связи

Мотив труда Место мотива труда

Пермская область Удмуртия

Интересная и содержатель-

ная работа 3^ 8

Работа, которая развивает

способности 11-12 5

Хороший заработок 11-12 3

Хорошие отношения с непо-

средственным руководителем 3^ 1

Справедливое распределение

по труду 9-10 2

Возможность самореализа-

ции и саморазвития в труде 13 6

тики ушли на последние места.

Различия в мотивации труда в организациях зависят от многих обстоятельств. Это уровень зарплаты в организации и на местном рынке труда, стиль управления, отношения между собственниками и наемными работниками, уровень развития персонала и т.д. Думается, что на мотивацию руководителей текстильного комбината деформирующее влияние оказала напряженность в отношениях с собственниками, низкий уровень зарплаты и потеря надежды на ее рост, отстраненность персонала от принятия важнейших решений, закрытость информации о финансовых показателях производства и т.д. Все это никак не настраивает на творчество, инициативу, преодоление трудностей. Иная ситуация в организациях почтовой связи. Ее собственник — государство, стиль управления — демократический, экономическая информация открыта, руководителям делегированы значительные права и ответственность и т.д. Все это порождает желание трудиться инициативно, творчески, ответственно.

Даже в организациях одной отрасли мотивы труда персонала существенно различаются, что видно из табл. 3. Объектами обследования были два управления федеральной почтовой связи — в Пермской области и в Удмуртии2. В обеих организациях практически одинаковые системы стимулирования труда, но люди в них трудятся разные, они имеют во многом отличающиеся социально-психологические ценности. Тем не менее ко всем им применяется некая усредненная, типовая система стимулов труда. Однако, лишь зная мотивы труда в конкретном коллективе (желатель-

2 В Пермской области опрошено 35 руководителей УФПС, в Удмуртии — 16.

но каждого работника), можно мобилизовать трудовой потенциал персонала, сделать его труд эффективным. Но в России в этом плане еще все впереди.

Чтобы точнее определить систему стимулов труда организации, необходимо выяснить степень реализации его мотивов на практике. Опрос руководителей высшего, среднего и низового звеньев на одном из крупных строительных управлений на Южном Урале дал следующие результаты3. В среднем система мотивов труда реализуется на 59,2%. Больше всего, по мнению опрошенных, претворяется в жизнь «высокая степень ответственности» (83%). Условия работы в управлении позволяют руководителям действовать достаточно самостоятельно (70%). Выше среднего уровня ценяться мотивы «сложная и трудная работа» (70%), «творческая работа» (65%), «интересная и содержательная работа» (60%).

Что же касается оплаты труда, то сте-

Таблица 4 Желательные стимулы труда

СО

о о см

со

я

о о о о.

О X X

о.

8

X к

(О X

и 01 г

I

о X

г

Вид вознаграждения Доля опрошенных, нуждающихся в данном поощрении, %

Похвала, поддержка со стороны

коллектива 69,0

Похвала, поддержка со стороны

руководителя 68,0

Ценный подарок 54,0

Почетная грамота 41,0

Благодарственное письмо от

имени руководства 38,0

Занесение на доску почета 23,0

пень осуществления здесь ниже. Так, заработок хорошим считают лишь 53% респондентов, а распределение по труду справедливым — 52%. А ведь по своему значению данные мотивы занимают высокое (4-5-е) место. Отсюда видно, что и уровень зарплаты далек от ожидаемого, и ее распределение воспринимается как несправедливое (заметим, что по степени реализации этот мотив находится на 11-12-м местах).

Анализ мнений руководителей о значении и степени реализации мотивов труда позволяет организации построить действенную систему его стимулов. Высокая эффективность труда будет достигнута, если организация предложит работникам именно те стимулы и в такой последовательности по их значению, в какой располагаются мотивы труда руководителей4.

В условиях переходной экономики менеджерский корпус многих организаций возлагал надежды прежде всего на материальное стимулирование труда и явно недооценил значение моральных стимулов. Стало распространенным убеждение, что никто теперь ни в почетных грамотах, ни в благодарностях не нуждается. Однако наши опросы работников разных организаций показывают, что «не хлебом единым жив человек». Общественная ценность труда, его нравственные основы не выветрились из сознания людей под ударами «шоковой терапии». Мнение работников организаций почтовой связи5 представлено в табл. 4.

3 Опрошено 93 руководителя.

4 Мнение руководителей не всегда адекватно отражает мнение коллектива. — Прим. ред.

5 Опрошенных 3518 человек.

Как видно из таблицы, организации могут существенно повысить мотивацию труда персонала, усиливая моральное поощрение. Следовательно, дело не только в деньгах, на отсутствие которых обычно ссылаются многие руководители. Нужны знание и умение работать с персоналом.

Важную роль в привлечении и закреплении работников играют социальные льготы. Их ценность отмечают подавляющее большинство опрошенных

(от 85 до 90%). По мере роста финансовых возможностей организации будут вынуждены развивать данную сферу, заставит их это делать конкуренция на рынке труда.

Надеемся, что уже в ближайшее время в организациях России сложится эффективная система стимулирования работников, которая будет включать материальные и социальные стимулы труда и социальные льготы.

Литература

Адамчук В. В. и др. Экономика и социология труда. -М.: ЮНИТИ, 1999. С. 345.

Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. -М., Дело, 1995. С. 101.

Управление персоналом. Энциклопедический словарь. — М.: ИНФРА-М. С. 188.

Рукопись поступила в редакцию после переработки 31. 07.2002 г.

Стимулирование и мотивирование персонала: в чем различие?

Успешность деятельности любой организации зависит от того, что могут делать ее сотрудники и что они хотят сделать, то есть от их способностей и мотивации. На начальных этапах работы служб персонала в Украине, основное внимание уделялось подбору сотрудников, чьи профессиональные знания и умения, опыт работы соответствовал бы требованием вакансии. Но, в дальнейшем, нередко возникали ситуации, когда так тщательно, и с таким трудом подобранные сотрудники разочаровывали. Причина же была в том, что вполне квалифицированные сотрудники оказались немотивированны к работе, то есть «могли», но «не хотели». Кроме того, в высококонкурентной среде организации ждут от своих работников максимальной отдачи, использования в работе всего своего потенциала. Поэтому не случаен активный интерес, как специалистов, так и руководителей-практиков к вопросам стимулирования и мотивирования персонала. Ведь в профессиональной деятельности мотивация определяет такие важные для эффективной работы организации качества сотрудников как нацеленность на результат, настойчивость, добросовестность, уровень их усилий и стараний. Показательны результаты проведенного в России исследования 17-ти наиболее успешных и быстро растущих компаний: у руководителей этих организаций приоритетом №1 в работе стала именно мотивация. Отойдя от оперативных вопросов и сконцентрирующих на стратегии, мотивацию они оставили за собой, поняв, что без вовлечения всего персонала в работу на единую цель, амбициозных результатов достигнуть невозможно. Только в том случае, когда сотрудники видят в достижении целей организации и свои цели, как они связаны, тогда мы можем быть уверены, что есть мотивация к работе, а не просто формальное выполнение обязанностей «из-под палки». Вынуждены действия, не подкреплены внутренним желанием работать, проявлять себя, чего-то достичь крайне редко бывают эффективными.

И вот мы подходим к очень важному вопросу. Как говорят многие руководители: «В душу-то я к своему подчиненному не залезу. Что он на самом деле хочет – не знаю. А повлиять на него могу: производственная дисциплина, контроль, зарплата, в конце концов – главный рычаг воздействия». Действительно, чужая душа – потемки, а добиваться нужного количества и качества работы надо, хоть кнутом, а хоть пряником. Этот-то «кнут» или «пряник» является средством стимулирования сотрудников к желательному, в рамках данной организации, поведению.

Часто слова «стимулирование» и «мотивирование» употребляется как синонимы. На самом же деле, они действительно тесно связаны между собой, но обозначают совершенно разные явления и процессы.

Стимулирование – это воздействие извне с целью вызвать желаемое поведение. Само это слово «стимулирование» произошло от названия остроконечной палки, которой кололи осликов, если они останавливались и не хотели идти дальше.

Мотивация – это внутреннее побуждение человека к определенным действиям.

Собственно, стимулирование и производиться с целью создания у персонала необходимой мотивации к эффективной работе. Стимулирование является средством с помощью которого можно осуществлять мотивирование персонала. Но главное, о чем следует помнить всегда – реакция на стимулы не одинакова у различных людей. Внешнее воздействие, преломляясь через внутреннее – личность конкретного человека – может дать широчайший спектр совершенно различных реакций. А это необходимо учитывать, создавая свою систему стимулирования персонала. Даже различные материальные блага которые многие руководители оценивают как универсальный стимул, могут в ряде случаев становиться демотиваторами. Стимулы, используемые в управлении трудовым поведением сотрудников в современных организациях, достаточно разнообразны.

Денежные: заработная плата, премии и т. д.

Не денежные: путевки, лечение, транспорт.

Социальные: возможности карьерного роста, престижность работы.

Моральные: грамоты, награды, уважение руководства.

Творческие: возможности самосовершенствования и развития.

Какие-то из этих стимулов используются достаточно активно, прежде всего, конечно, материальные. А вот такие важные для многих современных людей стимулы как уважение, возможности развития и самосовершенствования используются далеко не всех организациях.

Не менее разнообразны и мотивы поведения человека, связанные с работой. Так, например, Г. Н. Сартан с сотрудниками выделяют следующие виды мотивов к труду.

1. Мотив социальности (потребность быть в коллективе). Данный мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом; «групповая мораль» (потребность «работать в хорошем коллективе» актуальна и для работников на постсоветском пространстве).

2. Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, преимущественно молодого и зрелого возраста. По мнению Херцберга, он является собственно мотивирующим фактором для сотрудников высокой квалификации.

3. Мотив самостоятельности присущ работникам с «хозяйской» мотивацией, которые готовы жертвовать стабильностью, а иногда и более высокими заработками взамен установки «быть хозяином и самостоятельно вести свой бизнес».

4. Мотив надежности (стабильности) присутствует тогда, когда предпочтение отдается стабильности жизни и работы. В силу различных причин (исторических, этнических и т. д.) доля россиян (можно предположить, и украинцев), ориентирующихся на надежность и стабильность, существенно выше доли тех, кто предпочитает риск и предпринимательство.

5. Мотив приобретения нового (знания, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов воздействия. Особенно он важен в среде высококвалифицированных специалистов.

6. Мотив справедливости. В каждом обществе устанавливается свое понимание справедливости. Однако нарушение справедливости, с точки зрения работников, ведет к демотивации.

7. Мотив состязательности как основа организации соревнования на предприятии – один из сильнейших мотивов, действующий во все времена. Определенная степень выражения состязательности генетически присуща каждому человеку и при малых затратах он дает ощутимый экономический эффект.

Естественно, что каждый человек попадает в различные жизненные ситуации и в его поведении проявляются самые разные мотивы, причем часто малосовместимые друг с другом. Возможна ситуация, когда «срабатывают» несколько взаимосвязанных мотивов. Например, человек, работающий ради личного интереса, рассчитывает также на то, что получит вознаграждение за свой труд.

Многие мотивы скрыты в самом содержании труда. Обычно желание трудиться появляется у человека, когда он уверен в пользе, которую может принести своим трудом себе, близким, другим людям. А если это значимо для него самого, то он будет стремиться работать.

В психологии различают мотивацию двух видов: положительную и отрицательную. Положительная мотивация – это стремление добиться успеха в своей деятельности. Она предполагает проявление сознательной активности и связана с проявлением положительных эмоций и чувств, например, с одобрением тех, с кем трудится данный человек (и, особенно здесь важно одобрение руководства). Отрицательная мотивация связана с применением осуждения, неодобрения, что влечет за собой, как правило, наказание не только в материальном, но и в психологическом смысле. При отрицательной мотивации человек стремится уйти от неуспеха. Боязнь наказания приводит обычно к возникновению отрицательных эмоций и чувств, по отношению к работе, которой занимается человек, к организации и, конечно же, к руководителю, который собственно и осуществляет это наказание.

Создание отрицательной мотивации жесткими, авторитарными руководителями иногда рассматривается как вполне эффективный рычаг управления. Наградой для подчиненных становится само отсутствие наказания.

Но известно, что многократное применение наказания существенно снижает его действие. В результате люди привыкают к воздействию наказания и, в конце концов, перестают реагировать на него, наращивая защитную «броню».

Парадоксально, но факт, что подобное действие может оказывать и материальное вознаграждение. Если человек постоянно получает материальную награду (например, в виде премии), то со временем она теряет свой мотивационный смысл, перестает восприниматься как вознаграждение и становится просто стандартной частью зарплаты. Психологи доказали, что длительно действующая отрицательная мотивация отражается не только на результатах труда, но и влияет на личность работника. К этому еще необходимо добавить, что напуганный работник – это всегда нелояльный работник. Любые действия, направленные на дискредитацию фирмы, ее руководства воспринимаются таким работником как восстановление справедливости. Создание атмосферы страха приводит к тому, что выйдя за пределы организации, живущие в постоянном напряжении сотрудники, становятся источниками негативной имиджформирующей информации. А репутация хорошего работодателя, в той ситуации, которая сложилась на нашем рынке труда, дорого стоит.

Разобравшись с понятиями «стимулирование» и «мотивирование», с видами мотивов и стимулов, можно перейти к практическим вопросам, а точнее – к главному из них: «как создать эффективную систему мотивирования персонала?». Обратите внимание – именно мотивирования, так как стимулы – это только средства, чтобы вызвать желаемое поведение. Поэтому нас интересует не система стимулов сама по себе, а конечный результат – мотивированность сотрудника к работе.

Скажу сразу – не существует «идеальной системы мотивации», которая эффективно работала бы в любой организации. Создавая свою систему необходимо учитывать, как минимум следующие факторы:

1. Цели, которые ставит перед собой организация;

2. Состав сотрудников по полу, возрасту, уровню образования и т. д.

3. Особенности корпоративной культуры и менеджмента организации;

4. Уже имеющуюся систему мотивации.

Начнем с целей организации – ведь в зависимости от них формируется понимание, какое поведение сотрудников является наиболее поощряемым, а какое нет. Приведу пример: организация ставит перед собой амбициозные цели по завоеванию значительного сегмента рынка. Соответственно, необходимо стимулировать активность, здоровые амбиции, креативный подход сотрудников к работе. Иная ситуация – организация не планирует расширение, ее цели – стабилизация и закрепление на рынке. Как следствие, поощряться будет стабильность, четкое следование правилам и ритуалам, соответствие стандартам работы.

Конкретные характеристики состава организации очень важны для правильного подбора стимулирующих воздействий. Например, многие традиционно ориентированные женщины рассматривают работу только как средство для поддержания или повышения семейного благосостояния и, получив финансовую возможность не работать, полностью посвящают себя семье и дому, рассматривая эту сферу как приоритетную. С другой стороны, с каждым годом возрастает количество женщин, стремящихся к достижению высокого социального статуса, карьерных вершин, получению удовольствия от занятия своей профессиональной деятельностью.

Как отмечает Т. П. Хохлова [3], мотивация трудовой деятельности женщин имеет определенные отличия. Так, в частности, женщины имеют более подвижную мотивационную структуру – например, если женщина чувствует себя социально защищенной, счастлива в браке, семье, то она придает меньшее значение своим отношениям с коллегами по работе и, как правило, не стремится к лидерству в организации. Однако она же может стремиться к завоеванию самостоятельного статуса в целях самореализации и утверждения собственной «полноценности». Если же женщина одинока, работает из-за материальной необходимости, позиция ее меняется – ярче проявляется стремление к стабильности, уверенности в будущем, обеспечению средств существования.

Исследования мотивации достижения цели также выявили ряд гендерных различий. У мужчин, по сравнению с женщинами, выше уровень ориентации на успех и стремление к конкуренции, в то время как у женщин выше уровень ориентации на достижение личных целей [1, с. 37]. Так как во многих сферах профессиональной деятельности существуют ярко выраженные различия в составе сотрудников по полу, то не учитывать различия в мотивации женщин и мужчин при планировании мероприятий по стимулированию работы персонала просто невозможно.

Если же говорить о возрастных различиях, то сотрудники старшего возраста более тяготеют к стабильности и гораздо выше ценят наличие, например страховок, чем молодые сотрудники.

Сотрудников с высшим образованием стимулирует наличие в организации системы обучения, возможности для профессионального роста и саморазвития. Для работников же с невысоким культурным и образовательным уровнем регулярно проводящиеся корпоративные семинары и тренинги могут стать даже демотиватором.

Корпоративная культура, система управления и мотивация персонала теснейшим образом связаны и при правильной организации поддерживают друг друга. Корпоративная культура, определяя правила поведения в компании, мотивирует сотрудников к желаемому поведению (правда, это часто называют принудительной мотивацией). А вот если в систему мотивирования включены элементы, поддерживающие (в том числе и материально) следование корпоративным правилам – элемент принудительности уходит, или, как минимум, ослабляется. Хорошим примером является проведение конкурсов «Человек фирмы», где учитывается, например, не только уровень продаж, но и соблюдение дресс-кода, активное участие в корпоративных мероприятиях, выполнение функций наставника для новичков и т. д.

Управление же по самой своей сути предполагает целый ряд мотивационных воздействий на персонал. Это такие нематериальные мотиваторы как похвала, благодарность за хорошо выполненную работу, обращение за советом к опытным сотрудникам и многое другое.

Естественно, что уровень мотивационного воздействия на персонал и, соответственно, эффективность их работы будет тем выше, чем меньше противоречий между правилами корпоративной культуры, системой управления и мотивационной системой.

И, конечно же, если организация не создается «от нуля», то у нее уже существует своя, иногда стихийно сложившаяся система стимулов. А хотя и существует выражение «ломать – не строить», но внедрение любых изменений, даже к лучшему, происходит тяжело. Поэтому, внедряя инновации в систему мотивирования, необходимо тщательно проанализировать все сильные и слабые стороны уже имеющейся. Затем – сопровождать изменения подробными разъяснениями, ведь здесь затрагиваются кровные интересы работающих.

Изучая трудовую мотивацию персонала организации можно использовать различные методы: наблюдение, опрос, тестирование, анкетирование. С одной стороны, необходимо исследовать организационную рабочею среду, т. е.:

– условия труда;

– систему оплаты труда;

– социальный пакет;

– кадровую политику;

– практику управления;

– взаимоотношения в коллективе.

С другой стороны, нам необходимо знать:

– потребности, ценности и установки персонала;

– их удовлетворенность своим трудом в организации;

– приверженность сотрудников организации.

Объединив информацию, полученную различными методами, мы получаем основу для создания системы мотивирования (либо для ее коррекции).

Выявив и проанализировав те факторы, которые будут определять специфику именно вашей системы мотивации, можно приступить к ее созданию. И здесь главное не забывать о том, что материальные стимулы эффективнее работают в сочетании с нематериальными. Есть организации, где сотрудники получают достаточно высокие, по украинским меркам, зарплаты, но, тем не менее, демонстрируют все признаки опасной болезни «демотивации». Демотивация проявляется в снижении работоспособности, активности, отсутствии творческого подхода к делу, равнодушии. В тяжелых, запущенных случаях развитие этой болезни приводит к росту негативизма по отношению к самой организации, ее руководителям и выполняемой работе.

Почему же это происходит? Причин может быть много, но как показывает практика, чаще всего причинами демотивации являются:

1.Отсутствие внимания и уважения к сотрудникам со стороны руководства;

2. Отсутствие справедливой оценки качества и количества работы;

3. Авторитаризм руководства, отсутствие внимания к мнению персонала;

4. Отсутствие взаимопонимания и взаимопомощи в коллективе, конфликты между коллегами;

5. Невозможность самореализоваться на данной работе, отсутствие перспектив в карьере.

Обратите внимание: если человек кардинально недоволен материальными условиями своего труда, то он активно ищет другую работу и уходит. Если же сотрудника устраивают материальные условия, но психологически он не удовлетворен, то он может достаточно долго продолжать работу на этом месте. Другой вопрос – как? А если таких демотивированных много?

С другой стороны, по данным экспертов «Strategic management journal» эффективные технологии нематериального стимулирования позволяют в рамках того же фонда заработной платы увеличить производительность труда на 20% и сократить до минимума незапланированную руководством текучесть персонала.

Подведем итог. Если организация, ее менеджмент, стремятся к росту и развитию, повышению качества работы, то нет иного пути, чем создание системы стимулов, мотивирующих сотрудников к достижению поставленных целей. При этом необходимо учитывать, что мы уже миновали тот период, когда сотрудников интересовала только зарплата. Сейчас спектр ожиданий работающих значительно шире и он включает не только достойную зарплату и социальный пакет, что многими работодателями и до сих пор считается пределом мечтаний их сотрудников.

Как показывают многочисленные исследования и опросы последних лет, на работе люди, как минимум:

1. Рассчитывают на уважение со стороны руководства;

2. Хотят иметь четкую и ясную обратную связь по результатам деятельности;

3. Нуждаются в справедливой оценке своего вклада в общее дело;

4. Хотят расти профессионально и продвигаться по службе;

5. Стремятся работать в организации, которой могли бы гордиться.

Эти ожидания концентрируют внимание на необходимости использования нематериальных стимулов, которые особенно важны для наиболее ценных сотрудников: активных, инициативных, со здоровыми амбициями и высоким потенциалом. А значит – нет иного пути, чем искать те приемы, подходы, стимулы, которые окажутся эффективными именно для этих людей. Наградой за нелегкий труд по созданию собственной, уникальной системы стимулирования станет команда высокомотивированных к работе сотрудников.

 

Ирина Головнева
Бизнес-тренер, коуч, организационный консультант.
Ассоциированный партнер Компании «IndigoBusiness».

Читайте ТУТ об эффективности похвалы со стороны Руководителя компании.

А также читайте статью «Не все дело в деньгах», чтобы узнать о всех видах нематериального мотивирования. 

Стимул против мотива — в чем разница?

существительное ( en имя существительное ) Что-то, что мотивирует, возбуждает или воодушевляет. * {{quote-magazine, date = 2013-06-07, author = David Simpson , объем = 188, выпуск = 26, страница = 36, журнал = ( The Guardian Weekly ) , title = Фантазия навигации , пассаж = Возникает соблазн поразмышлять о стимулах, или принуждениях, которые могут объяснить, почему кто-то взлетит в небо в [] корзине [воздушного шара]: возможно, из-за желания избежать гравитации этого мира или получить предварительный просмотр следующего; […].}} Бонус или вознаграждение, часто денежное, за усердный труд. Антонимы * сдерживающий Производные термины * стимулировать / стимулировать, налоговые льготы Прилагательное ( прилагательное ) подстрекательство; поощрение или движение; пробуждение к действию; стимулирующий. * Доктор Х. Море Компетентность — это самый большой стимул для промышленности. Служба для розжига или поджигания. * Милтон Деталь стимул тростник / Обеспечьте, губительное с одного прикосновения огня. Внешние ссылки * * —-

Английский существительное ( en имя существительное ) (устарело) Идея или сообщение, вызывающее желание действовать, особенно из духовных источников; божественное побуждение. *, III.2.1.ii: *: есть что-то в женщине за гранью человеческого восторга; магнетическая добродетель, очарование, оккультный и мощный мотив . Стимул действовать определенным образом; причина или эмоция, вызывающая желание что-то сделать; все, что побуждает к выбору действия. * 1947 , ( Малкольм Лоури ), Под вулканом : Многие из них сначала казались ему добрыми, но оказалось, что их мотивы не были полностью альтруистическими. (устаревший, редкий) Конечность или другой орган тела, который может двигаться. ( Шекспир ) (законный) То, что заставляет кого-то хотеть совершить преступление; повод для преступного поведения. Каков был бы его мотив для сожжения коттеджа? Никто не мог понять, почему она спрятала лопату; ее мотивы были в лучшем случае неясными. * {{цитата, год = 1931, автор = , chapter = 10/6, title = Походы смерти в Истреппсе , пассаж = «Почему Элдридж должен совершить убийство? (архитектура, изобразительное искусство) Мотив. (музыка) Мотив; тема или предмет, особенно центральный в работе или часто повторяющийся. Если прислушаться, можно услышать флейты, имитирующие мотив виолончели . Синонимы * ( стимул ) мотивация * ( творческих работ ) мотив Глагол Побуждать или возбуждать по мотиву или мотивам; двигаться. Синонимы * мотивировать Прилагательное (–) Причинное движение; способность двигаться или склонность к движению; как мотивовый аргумент; сила мотивации. * 1658 , сэр Томас Браун, Сад Кира , Folio Society 2007, стр. 195: В мотиве можно обнаружить частей животных во всех пропорциях; не только четвероногих, но и бедренной кости, ноги, копытной кости и когтей птиц. В отношении движения и / или его причины Синонимы * движущийся * (относящийся к движению) двигательный Внешние ссылки * * * Анаграммы * —-

Стимулы и мотивация — в чем разница?

Стимулы и мотивация — в чем разница? Естественно, мы кровно заинтересованы в понимании. Что касается стимулов и мотивации — как бы вы определили различия? Они, как правило, идут рука об руку как одно целое, но, как загадка, они не работают друг без друга и являются отдельными сущностями.

Мотивация — это поведение

Мотивация — это поведение. Точно так же, как желание последнего KitKat или мотивация «Мне нужно в спортзал» — это процесс, ведущий к действию. От слова «мотив» мотивация — это процесс, который мы используем для достижения целей.

«Термин« мотивация »относится к факторам, которые активируют, направляют и поддерживают целенаправленное поведение… Мотивы — это« причины »поведения — потребности или желания, которые определяют поведение и объясняют то, что мы делаем.На самом деле мы не замечаем мотива; скорее, мы делаем вывод о его существовании, основываясь на наблюдаемом нами поведении »(Невид, 2013).

Это драйв, который заставляет нас встать с дивана на беговую дорожку или остаться на работе подольше. Так же, как сила воли, самоконтроль и сдерживание побуждений, мотивация не является установкой. Некоторых людей мотивируют разные вещи, и мотивация одинаково неудобна, потому что она подходит как для бессознательного, так и для сознательного принятия решений.

Мотивация = эмоции

Согласно The Motivational Dynamic:

«Предполагаемая« мотивационная подсистема мозга »еще не идентифицирована.Некоторые особенности поведения были связаны с определенными областями мозга. Были выдвинуты гипотезы относительно конкретных клеточных и молекулярных механизмов, которые, по-видимому, связаны с определенным поведением. Мы называем их «мотивированными» или тенденциями, но интегрированная и общая теория по-прежнему ускользает от науки. Речь идет об «эмоции»: ее мотивационная психология характеризуется рядом конкурирующих мини-теорий, а вовсе не единой систематической доктриной ».

На мотивацию могут влиять сверстники — то, что, по вашему мнению, вы должны делать, неосознанные цели — то, что вы делаете, не анализируя их, и прямое самовознаграждение — поиск или работа над определенным стимулом или вознаграждением.Не забывайте, что зарплата сама по себе является внешней наградой или стимулом.

Так где же у всех нас стимулы и мотивация? И к чему мы должны стремиться?

Стимулы — это ваши инструменты

Ключевая мысль, лежащая в основе любого «стимула», должна заключаться в том, что стимулы — это «инструменты», которые вы можете использовать для создания действий, и что они могут быть мотивационными, но все дело в балансе. Если слишком много внимания уделять внешним стимулам, вы можете склонить людей к внешней мотивации (движимой только пряником), а слишком мало — вы не увидите роста, страсти и результатов, которых они помогают достичь.

Например, если вы любите работу, делаете все возможное, заключаете выгодные сделки, сияете улыбкой и не получаете вознаграждения, наблюдаете как ястреб, игнорируете или игнорируете — вы попадете в « спад ». ‘. Зачем снимать все стопы, если подойдет стандартный день? Какая разница, если вы все равно пропустите несколько вещей? Стимул может ненадолго отвлечь вас, но вы будете вознаграждены за то, в чем вы находите ограниченное удовольствие. Без исправления и устранения основных причин мотивации человека — его желания иметь определенную работу, помогать людям, делать себя гордый — а вместо этого вы полагаетесь на стимулы, вы не лучше, чем если бы не пробовали.

Другими словами, стимулы — это не гипс, и в тот момент, когда мотивация становится экстернализированной (во главе с одной только морковкой — без учета удовольствия или удовлетворения, которые вас движут), может быть трудно вернуться в ритм. Ваша мотивация стала экстернализованной.

Когда мы говорим о том, как стимулы могут влиять на мотивацию, мы, как правило, смотрим на положительную сторону — отличный выходной, день пуховых одеял, подарочную карту — но мы также забываем, что для некоторых людей стимул и мотиватор могут быть ‘палка’.(Дело в том, что легче дозировать правильный уровень моркови, чем рисковать переборщить с кнутом.)

Остерегайтесь эффекта чрезмерного обоснования

Трудность в том, что мотивация возникает самостоятельно. Это означает, что вы можете предложить колоссальную зарплату, ряд льгот и льгот, но если вам не удастся реализовать истинные цели и желания человека, вы не собираетесь сильно их менять. Другими словами, склоните чашу весов и начните предлагать чрезмерные вознаграждения, и вы сможете снизить внутреннюю мотивацию.

Это известно как эффект чрезмерного обоснования –, когда то, к чему вы раньше были внутренне мотивированы, становится рутиной. Возможно, вы видели это у людей, которые делают свое хобби своей карьерой и находят, что их радость от задачи угасает. Теории также предполагают, что, когда люди получают чрезмерное вознаграждение, люди склонны уделять больше внимания этим внешним вознаграждениям, чем собственному удовольствию от деятельности.

Вот почему такие слова, как «признание», «достижение», «развитие» и «свобода» встречаются снова и снова.Когда дело доходит до изменения поведения, это не метод «поставил и забыл». У каждого человека есть потребности и желания, которые вам необходимо раскрыть, и для этого существует множество способов. Вот почему обучение и развитие так важны, почему благополучие и здоровье на рабочем месте имеют значение и почему даже смена рабочего места, волонтерство или смена работы упоминается снова и снова.

Стимулы по-прежнему важны

С другой стороны, зарплату и гибкую работу нельзя назвать «мотиватором» и оставить все как есть.Довольно разумная теория Герцберга предполагает, что такие вещи, как соответствующая оплата, справедливый, ясный, гибкий рабочий график и дополнительные льготы, такие как здравоохранение, являются факторами гигиены, важными даже для идеи существования мотивации на рабочем месте, но они не приводят к положительному удовлетворению для сотрудников. являются долгосрочными и не могут рассматриваться как мотиваторы, которыми могло бы быть чувство достижения, роста, признания и значимости работы. Преимущества стимула — это недостающие кусочки головоломки.Они делают работу блестящей — они вызывают энтузиазм, повышают лояльность и удержание, а также дают шанс на успех и развитие. программа может генерировать положительную молву, что всегда ценно, когда речь идет о репутации компании.

Отчет HBR показывает, что вознаграждение продавцов представляет собой самую крупную инвестицию в маркетинг для большинства компаний B2B. В совокупности одни только американские компании тратят на это более 800 миллиардов долларов каждый год — в три раза больше, чем они тратят на рекламу.

Все дело в умном управлении — чтобы одни и те же лица не побеждали снова и снова. Так что ваши «средние» или даже незанятые сотрудники имеют шанс сражаться. Так что все наращивают свои усилия — не только ради пряника приза, но и вопреки этому.

Истинная, хорошо осведомленная приверженность как вашим гигиеническим факторам, так и вашим стимулам и льготам окупится в долгосрочной перспективе, а также привлечет других ценных сотрудников в вашу компанию для создания вашей лучшей команды.

Приверженность как вашим гигиеническим факторам, так и вашим стимулам и льготам окупится в долгосрочной перспективе, привлекая других ценных сотрудников в вашу компанию для создания вашей лучшей команды.

Это трудный баланс — и именно поэтому у нас есть легионы менеджеров по персоналу, менеджеров по вознаграждениям и профи, занимающихся социальным обеспечением, все они делают тяжелые уроки и живут этим изо дня в день.

Поощрительная теория мотивации

Какие силы стоят за вашими действиями? Вы встаете и идете в спортзал каждый день, потому что знаете, что это хорошо для вас, или это из-за какого-то внешнего вознаграждения? Есть много разных причин, по которым люди что-то делают. Иногда людей побуждают к действию из-за внутренних желаний и желаний, но в других случаях поведение определяется желанием получить внешнее вознаграждение.

Согласно одной теории человеческой мотивации, действия часто вызваны желанием получить внешнее подкрепление. Теория стимулов является одной из основных теорий мотивации и предполагает, что поведение мотивируется желанием подкрепления или стимулов.

Иллюстрация JR Bee, Verywell

История теории стимулирования

Теория стимулов начала появляться в 1940-х и 1950-х годах, основываясь на более ранних теориях влечений, установленных психологами, такими как Кларк Халл.Вместо того, чтобы сосредотачиваться на внутренних силах мотивации, теория стимулов предполагает, что людей тянет к поведению, которое приводит к вознаграждению, и отталкивает от действий, которые могут привести к негативным последствиям.

Два человека могут действовать по-разному в одной и той же ситуации, полностью основываясь на типах стимулов, доступных им в данный момент.

Вероятно, вы можете вспомнить множество различных ситуаций, когда на ваше поведение напрямую повлияло обещание награды или наказания.Возможно, вы готовились к экзамену, чтобы получить хорошую оценку, пробежали марафон, чтобы получить признание, или заняли новую должность на работе, чтобы получить повышение. На все эти действия повлиял стимул получить что-то взамен ваших усилий.

Как работает теория стимулов?

В отличие от других теорий, которые предполагают, что нас подталкивают к действию внутренние побуждения (например, теория мотивации, снижающая побуждение, теория возбуждения и теория инстинктов), теория стимулов вместо этого предполагает, что нас подталкивают к действию внешние стимулы.

Вы можете сравнить теорию стимулов с оперантным обусловливанием, когда поведение осуществляется для того, чтобы либо получить подкрепление, либо избежать наказания. Теория стимулов утверждает, что ваши действия направлены на получение вознаграждения.

Какие награды? Хорошие оценки — это своего рода стимул, который может побудить вас усердно учиться и хорошо учиться в школе. Еще одним стимулом может стать получение уважения и одобрения со стороны учителей и родителей.

Деньги также являются отличным примером внешнего вознаграждения, которое мотивирует поведение.Во многих случаях эти внешние награды могут побудить вас делать то, чего вы в противном случае могли бы избежать, например, выполнять работу по дому, работать и другие дела, которые вам кажутся неприятными.

• Стимулы можно использовать для того, чтобы побудить людей к определенному поведению, но они также могут использоваться, чтобы побудить людей прекратить выполнять определенные действия.
• Поощрения становятся действенными только в том случае, если индивидуум придает большое значение награде.
• Награды должны быть мотивирующими.Например, у студента не будет мотивации получить наивысшую оценку на экзамене, если задание настолько сложное, что его невозможно реально выполнить.

Почему одни стимулы более мотивируют, чем другие

Очевидно, что не все стимулы одинаковы, и поощрений, которые вы считаете мотивирующими, может быть недостаточно, чтобы вдохновить другого человека на действия. Физиологические, социальные и когнитивные факторы могут играть роль в том, какие стимулы вы считаете мотивирующими.

Например, у вас больше шансов быть мотивированным к еде, когда вы действительно голодны, чем когда вы сыты. Мальчика-подростка может побудить убрать в своей комнате обещание желанной видеоигры, в то время как другой человек сочтет такую ​​игру совершенно непривлекательной.

«Ценность стимула может меняться со временем и в разных ситуациях», — пишет Стивен Л. Франзой в своем тексте «Психология : опыт открытия ». «Например, похвала от родителей может иметь для вас положительный стимул в одних ситуациях, но не в других.Когда вы дома, похвала родителей может стать положительным стимулом. Однако, когда ваши друзья навещают вас, вы можете изо всех сил стараться избежать родительской похвалы, потому что ваши друзья могут дразнить вас «.

Слово Verywell

Подумайте, что вас мотивирует, когда вы работаете над своими целями. Вы пытаетесь получить стимул или пытаетесь избежать негативных последствий? Понимание сил, стоящих за вашими действиями, может помочь вам определить, как лучше всего мотивировать себя для достижения своих целей.

Incentive Vs. Мотивация. Стимул — дело хитрое. | by jascha kaykas-wolff | Agile Marketing

Поощрение — это непросто.

Поощрение означает: «Руководство дает вам больше денег, когда вы выполняете ту работу, которую они хотят». Но стимулы не обязательно будут обеспечивать максимальную отдачу от инвестиций с точки зрения инноваций, счастья или ценности для заинтересованных сторон.

Учтите: наличие перьев коррелирует со способностью летать, но
перья не вызывают полета.Лифт вызывает полет.

Точно так же руководство может создать стимул, который коррелирует с успехом. Большие зарплаты, опционы на акции, новый Кадиллак, набор ножей для стейка и все такое прочее. Строго финансовые стимулы сработали и в некоторой степени ожидаются, но в эпоху гибкой разработки требуется нечто большее, чем финансовый стимул: мотивация.

Создание мотивации — это не то, что менеджмент может сделать легко, но мотивация — нечто гораздо более ценное.

В 1976 году Майкл Дженсен и Уильям Меклинг опубликовали «Теорию фирмы: управленческое поведение, издержки агентства и структура собственности», исследование стимулов.Работа Дженсена и Меклинга помогла открыть многие из концепций, которые мы понимаем сегодня, согласовав интересы руководителей («агентство» менеджмента) с акционерами компании («принципы» управления).

Теория агентских отношений доминирует в бизнесе с 1980-х годов. Теория агентства — это то, на что опираются мама и папа, когда они дают вам 100 долларов по несколько долларов за каждую пятерку, которую вы получите в табеле успеваемости. И это может привести к получению прямых пятерок. Но четкие пятерки могут означать, а могут и не означать, что происходит фактическое обучение.

«Четверка не повредит», — скажете вы.

Это связано с обучением. Но это не причина обучения. Все отличники в мире не дадут столько инновационных навыков решения проблем, сколько нам хотелось бы, равно как и трофеи за участие в играх с мячом.

В своей теории двух факторов, или «теории мотивации», Фредерик Герцберг говорит, что стимулы — это не то же самое, что мотивации. Мотивация означает, что люди делают в своей работе то, что они хотят делать, тогда как стимул означает, что люди делают все, что хочет руководство и за что им платит.

• Кто становится сильнее перед лицом неудач? Мотивированные люди.
• Кто избегает неудач? Заинтересованные люди.

Это две крайности в теории двух факторов. Все выиграют, если ваша компания будет работать на 100% благодаря мотивации, и все проиграют, особенно заинтересованные стороны и, в конечном итоге, акционеры, если на 100% будет действовать стимул.

На практике рабочее место представляет собой смесь стимулов и мотивации.
Создание стимулов — одна из трех мер эффективного управления
, потому что 100% мотивация невозможна.Они являются
своего рода дополнительными противоположностями.

Agile, уходящая корнями в добровольные сети, предпочитает мотивированных людей мотивированным. Вот почему из энтузиастов-волонтеров получается более гибких членов команды, чем из тех, кто чувствует, что они должны быть там.

Удовлетворение и отсутствие неудовлетворенности

Подобно мотивации и стимулу, удовлетворение и неудовлетворенность являются отдельными мерами.

• Можно что-то и любить, и ненавидеть.
• Вы можете быть как довольны, так и неудовлетворены.
• Вы можете быть мотивированы и мотивированы.

Герцберг говорит, что неудовлетворенность или отсутствие неудовлетворенности происходит из-за увеличения уровней «гигиенических факторов», таких как:

• Компенсация
• Статус
• Гарантия занятости
• Условия работы
• Политики
• Контроль

Герцберг говорит, что удовлетворение , или отсутствие удовлетворения, происходит из-за увеличения уровней «факторов мотивации», таких как:

• Проблемы
• Признание
• Ответственность
• Личностный рост

Хотя факторы гигиены могут привести к недостатку неудовлетворенности, факторы гигиены не могут приносить удовлетворение.Удовлетворение возникает из-за мотивационных факторов, а отсутствие неудовлетворенности — это не то же самое, что быть удовлетворенным.

Последние 40 лет истории менеджмента создали деловой климат, основанный на акционерной стоимости и внешних стимулах, основанных на агентской теории. В плохо управляемом бизнесе, который процветает во всем мире из-за несогласованных стимулов и плохой стратегии, инновации подавляются как побочный продукт плохой деловой культуры.

Чтобы справиться с этими плохо управляемыми фирмами, работники, которые в противном случае были бы самомотивированными, переключают свое мышление на своего рода краткосрочную стратегию выживания, когда они делают все, что мотивировано, оставаясь открытыми для новых возможностей, основанных на их реальной мотивации — обычно находят эти возможности за пределами своей нынешней фирмы.

Agile-фирмы, с другой стороны, стремятся нанять таких высокомотивированных сотрудников, которые могут преуспеть за пределами стимулов. Agile — или, по крайней мере, гибкие сети внутри иерархической фирмы — не могут существовать без мотивационных факторов, тем более что многие Agile-проекты начинаются с небольших усилий, которые могут быть отклонены как дополнительная работа с точки зрения мышления, основанного на стимулах.

Но эта дополнительная работа — это то, чем преуспевают те, кто ищет удовлетворения в своей работе. Фактически, они этого требуют.Как упоминает профессор бизнеса из Гарварда Клейтон Кристиансен в своей книге «Как вы будете измерять свою жизнь?», Когда работники находят работу, которая удовлетворяет как гигиенические, так и мотивационные факторы, они инстинктивно переключаются с краткосрочных стратегий на более продуманные.

Они переключаются с ожидания на работе, на которой они
не недовольны, к оплате после удовлетворения на рабочем месте, которое
удовлетворяет оба набора потребностей.

Когда мотивация и стимул объединяются, наши рациональные Всадники и наши эмоциональные Слоны, наконец, могут двигаться по пути.

Поощрительная теория мотивации и внутренней и внешней мотивации

Мотивация относится к желанию, потребности или побуждению, которые способствуют поведенческим изменениям и объясняют их. В общем, мотиваторы служат своего рода стимулом для выполнения задачи. Одно определение мотиватора объясняет его как силу, «действующую либо на человека, либо внутри него, чтобы инициировать поведение». Помимо биологических мотивов, мотивации могут быть внутренними (возникающими из-за внутренних факторов) или внешними (возникающими из-за внешних факторов).Теория стимулов утверждает, что люди в первую очередь мотивированы извне, а это означает, что большинство мотиваций происходит из внешних источников.

По сути, мотивированных действий совершаются из-за чувства личного удовлетворения, которое они приносят. Согласно Deci (1971), это поведение определяется как поведение, вознаграждение за которое — удовлетворение от выполнения самой деятельности. Таким образом, внутренняя мотивация представляет собой участие в деятельности ради самой деятельности. Например, если вы учитесь в колледже, потому что вам нравится узнавать что-то новое и расширять свои знания, у вас есть внутренняя мотивация для этого.

Внешне мотивированного поведения, с другой стороны, совершаются для того, чтобы получить что-то от других или избежать определенных негативных результатов. Теоретики определяют внешнюю мотивацию как «участие в деятельности для получения результата, который можно отделить от самой деятельности» (deCharms, 1968; Lepper & Greene, 1978). Внешний мотиватор находится вне индивида и действует на него. Награды — например, повышение по службе, деньги, наклейка или конфеты — являются хорошими примерами внешних мотиваторов.Социальные и эмоциональные стимулы, такие как похвала и внимание, также являются внешними мотивами, поскольку они дарованы человеку другим человеком.

Внешнее вознаграждение часто используется, чтобы повлиять на кого-то, кто мало заинтересован в потенциально полезной деятельности. Например, если ребенок не проявляет интереса к запоминанию новых словарных слов, его учитель может использовать внешние поощрения, чтобы заставить его участвовать и усердно работать над этим занятием. Точно так же ребенок может быть мотивирован к выполнению своих обязанностей внешней мотивацией, что он получит свое пособие впоследствии, а не каким-либо внутренним чувством выполненного долга.Оценки также предлагают внешнюю мотивацию: студенты, как правило, мотивированы работать лучше, если они знают, что их успеваемость будет оценена (Stockdale & Williams, 2004).

Теория стимулов основана на идее, что поведение в первую очередь мотивировано внешними факторами. Он утверждает, что люди более мотивированы к выполнению действий, если они получают вознаграждение впоследствии, а не просто потому, что сами получают от этого удовольствие.

Существуют разногласия относительно , как и , как долго мотиваторы изменяют поведение.Например, некоторые данные предполагают, что внутренняя мотивация уменьшается, когда предоставляется внешняя мотивация — процесс, известный как эффект избыточного обоснования . Если внешние стимулы используются для стимулирования поведения, которое человек уже считает мотивирующим (даже без внешнего подкрепления), внутренняя мотивация такого поведения может со временем уменьшаться. В таких случаях внешние мотиваторы могут иметь неприятные последствия: вместо того, чтобы служить стимулом для желаемого поведения, они подрывают ранее существовавшую внутреннюю мотивацию.Это может привести к подавлению внутренней мотивации и созданию зависимости от внешних вознаграждений за постоянную работу (Deci et al., 1999).

Классическое исследование внутренней мотивации ясно иллюстрирует эту проблему. В ходе исследования исследователи попросили студентов университетов выполнить два задания — решить головоломки и написать заголовки для газет, — которые они уже сочли интересными. Некоторым студентам платили за эти занятия, другим — нет. В этих условиях студенты, которым платили, с меньшей вероятностью продолжили заниматься этими видами деятельности после эксперимента, в то время как студенты, которым не платили, с большей вероятностью продолжили, даже если обе группы были одинаково заинтересованы в занятиях с самого начала. (Deci, 1971).Внешнее вознаграждение за оплату, казалось, мешало внутреннему вознаграждению за саму деятельность.

Другие исследования показывают, что внутренняя мотивация может быть не столь уязвима для воздействия внешних подкреплений, и на самом деле подкрепления, такие как словесная похвала, могут на самом деле усиливать внутреннюю мотивацию (Arnold, 1976; Cameron & Pierce, 1994). На это могут влиять несколько факторов: например, физическое подкрепление (например, деньги), как было показано, оказывает более негативное влияние на внутреннюю мотивацию, чем словесное подкрепление (например, похвала).Кроме того, решающее значение имеет ожидание внешнего мотиватора со стороны человека: если человек ожидает получить внешнее вознаграждение, внутренняя мотивация для выполнения задачи имеет тенденцию к снижению. Если, однако, такого ожидания нет, а внешняя мотивация преподносится как неожиданность, внутренняя мотивация выполнения задачи имеет тенденцию сохраняться (Deci et al., 1999).

Другие исследования предоставляют доказательства того, что эффективность внешних мотиваторов варьируется в зависимости от таких факторов, как самооценка, локус контроля (степень, в которой кто-то считает, что он может контролировать события, которые на него влияют), самоэффективность (как кто-то оценивает свою собственную компетентность в отношении выполнять задачи и достигать целей) и невротизм (черта личности, характеризующаяся тревожностью, капризностью, беспокойством, завистью и ревностью).Например, похвала может иметь меньшее влияние на поведение людей с высокой самооценкой, потому что у них не будет той потребности в одобрении, которая усиливала бы внешнюю похвалу. С другой стороны, тот, кому не хватает уверенности, может усердно работать с единственной целью — добиться хотя бы небольшого признания.

Вернуться к содержанию

Стимулирующая теория мотивации: определение и способы ее использования на рабочем месте

У сотрудников разные мотивации к тому, чтобы усердно трудиться и оставаться преданными компании.Одной из мотиваций для многих сотрудников является получение стимулов за соблюдение этических норм. Освоение стимулирующей теории мотивации может помочь улучшить ваш стиль управления, помочь членам вашей команды почувствовать себя более ценными и помочь сосредоточить свои собственные цели профессионального развития.

В этой статье мы объясняем мотивационную теорию мотивации и способы ее применения на рабочем месте.

Связано: Постановка целей для улучшения вашей карьеры

Что такое теория мотивации?

Теория стимулов мотивации — это поведенческая теория, которая предполагает, что людей мотивирует стремление к стимулам и подкреплению.Теория стимулов также предполагает, что люди ведут себя так, как они считают, что это приведет к награде, и избегают действий, которые могут повлечь за собой наказание.

Сотрудники могут вести себя по-разному в аналогичных ситуациях в зависимости от имеющихся стимулов. Например, сотрудник может усерднее работать над проектом, чтобы получить хорошую рецензию или избежать плохой рецензии, чем если бы он вообще не получил рецензию. Их мотивация — это желание получить вознаграждение или избежать наказания посредством проверки эффективности в конце проекта.

Стоимость одного и того же поощрения может меняться в зависимости от времени и обстоятельств. Люди могут по-разному оценивать похожие стимулы. Психологические и социальные факторы могут иметь значение в определении того, у каких людей есть мотивация для различных стимулов. Стимулы работают как инструменты мотивации только в том случае, если люди ценят вознаграждение, которое они получат за свои действия.

Стимулы на рабочем месте, как и в других сферах жизни, также могут быть положительными или отрицательными:

• Положительные стимулы: Обеспечивают положительную уверенность в том, что сотрудник получит то, что он желает, в обмен на хорошее выполнение своей работы.Примеры положительных стимулов включают признание, продвижение по службе, повышение и так далее.

• Отрицательные стимулы: Исправляйте ошибки или препятствуйте определенному поведению. К отрицательным стимулам относятся выговоры, понижения в должности, снижение заработной платы и другие виды штрафов.

Связанные: Внутренняя и внешняя мотивация

Различные стимулы на рабочем месте

Денежные и неденежные стимулы являются двумя основными категориями стимулов на рабочем месте.Денежные стимулы просты — многие сотрудники работают усерднее, если у них есть шанс получить повышение или более высокую зарплату. Финансовая компенсация может быть психологически полезной, но она также помогает сотрудникам чувствовать себя в безопасности в компании и выполнять свои обязанности.

Неденежные стимулы включают ряд типов:

• Гарантия занятости
• Признание
• Профессиональное развитие

• Продвижение

Гарантия занятости

Гарантия занятости является одной из форм неденежного стимула, который может мотивировать людей на работе.Например, получение срока пребывания в должности или окончание испытательного срока может заставить кого-то чувствовать себя в большей безопасности и мотивировать вносить свой вклад в компанию или организацию. Как только они почувствуют, что их вклад имеет значение, они могут усерднее работать, чтобы помочь бизнесу преуспеть. Вы можете укрепить безопасность работы, проводя ежегодные обзоры производительности, в которых вы предлагаете положительное подкрепление и конструктивную обратную связь.

Признание

Признание также является важной формой неденежных стимулов на рабочем месте.Работодатели могут предложить вознаграждение за упорный труд, достижение цели или долгие годы работы в компании. Во многих случаях компании предлагают денежное вознаграждение вместе с признанием. Премия «Сотрудник месяца» — это общепринятое признание, которое используют многие компании. Другой тип небольшого признания может включать похвалу сотрудника во время собрания команды. Публичная похвала сотрудника за его усердный труд также может показать другим членам команды трудовую этику, которой они должны стремиться.

Повышение квалификации

Возможности профессионального развития также могут стимулировать сотрудников.Развитие их навыков может быть важным мотиватором. Работодатели могут предложить компенсацию за обучение, посылать сотрудников на конференции или семинары или разработать внутреннюю программу обучения для развития навыков. Вы также можете начать программу слежки, в которой сотрудники вашего отдела работают с коллегами из другой области компании, чтобы больше узнать об организационном процессе.

Продвижение

Возможность продвижения по службе является важным фактором мотивации на рабочем месте. Повышение по службе дает возможность для роста и продвижения по службе, может быть очень удовлетворительным и мотивирующим.Они также помогают сотрудникам преуспевать в своем профессиональном развитии. Когда сотрудник получает повышение по службе, у него обычно повышается чувство уверенности в себе. Сотрудники обычно получают повышение одновременно с повышением.

Связано: Использование управления эффективностью на рабочем месте

Применение теории мотивации в вашей карьере

Понимание того, как ваши основные ценности влияют на вашу мотивацию, может помочь вам преуспеть в карьере.Основные ценности — это идеалы, убеждения и личная этика, которыми вы руководствуетесь в процессе принятия решений. Определение ваших основных ценностей может помочь вам лучше понять, на какие стимулы вы лучше всего реагируете. Затем вы можете использовать эти стимулы, чтобы мотивировать себя на достижение своих профессиональных целей. Понимание ваших основных ценностей также может помочь вам найти работу и компании, которые больше соответствуют вашим идеалам, что сделает вас счастливее и продуктивнее на работе.

Чтобы определить свои основные ценности, подумайте о следующем:

• Ваша любимая часть вашей текущей работы
• Аспекты вашей работы, которые делают вас наиболее счастливыми

• Что вы с нетерпением ждете в течение рабочего дня

Идентифицируя ваши основные ценности, вы можете внести коррективы в свою трудовую жизнь в ответ.Например, если вы обнаружите, что вас мотивируют неденежные стимулы, вы можете попросить своего менеджера о повышении по службе или о возможностях, предлагаемых компанией для профессионального развития.

Разница между мотивацией и поощрением

Ключевое отличие: Мотивация связана с вдохновением, которое увеличивает рвение или готовность выполнять работу. Поощрение — это убеждение сделать или продолжить что-то.

Два действия, которые можно получить или дать, — это мотивация и поощрение.Награда играет очень важную роль в обоих действиях. Это помогает достигать поставленных целей и иметь положительный результат. Можно легко воодушевить и мотивировать себя, но получение поддержки и мотивации от других может дать человеку огромную власть над своим существом. Для человека это как знак того, что он на правильном пути.

Оксфордский словарь определяет мотивацию как «причину или причины действий или поведения определенным образом». Это связано с вдохновением, которое увеличивает желание или желание работать.Если человек мотивирован, он будет делать эту работу с большим усилием и стараться достичь своих целей раньше или вовремя. Это желание или готовность; Короче говоря, энтузиазм в достижении чего-либо. Мотивация играет жизненно важную роль на рабочем месте. Руководители компании — это те, кто мотивирует своих сотрудников или коллег в качестве руководителя группы для достижения своих целей. Стимул — это также то, что побуждает человека совершить действие. Еще одно место, где мотивация играет ключевую роль, — это образование.Это всего лишь один пример, иначе мотивация полезна и применима во всем.

Есть два основных типа мотивации: внутренняя и внешняя. Внутренняя мотивация — внутренняя. Это означает, что это происходит, когда люди вынуждены что-то делать из-за удовольствия, важности или желания. А внешняя мотивация возникает, когда внешние факторы заставляют человека что-то делать.

Красивые цитаты о мотивации:

«Когда люди очень мотивированы, легко сделать невозможное.А когда это не так, сделать легкое невозможно ». — Боб Коллингс,

«Самое большое мотивационное действие, которое один человек может сделать для другого, — это слушать». — Рой Э. Муди

Оксфордский словарь определяет ободрение как «действие, дающее кому-то поддержку, уверенность или надежду». Это убеждение сделать или продолжить что-то. Поощрение кого-то к определенному занятию заставит его хотя бы попробовать эту работу. Поощрение играет жизненно важную роль в образовании. Великие учителя — это те, кто может избавить своих учеников от страхов и дать им чувство веры, уверенности и поддержки.Можно также сказать, что вознаграждение является поощрением для человека. Людям также следует побуждать других следовать своим мечтам и целям. Есть разные виды поощрения: жесты, слушание, позитивные слова, правдивость и дополнительные усилия.

Красивые цитаты о поощрении:

«Если кто-то слушает или протягивает руку, или шепчет слово поддержки, или пытается понять одинокого человека, начинают происходить необычные вещи». — Лоретта Гирцартис,

«Те, кто поднимают мир вверх и вперед, — это те, кто больше поощряет, чем критикует.»- Элизабет Харрисон,

Сравнение мотивации и поощрения:

	Мотивация	Поощрение
Описание	Мотивация связана с вдохновением, которое увеличивает рвение или готовность что-либо делать.	Поощрение — это убеждение сделать или продолжить что-то.
Типы	Пассивное вдохновение Активное вдохновение	Жесты Прослушивание Положительные слова Будьте правдой Дополнительное усилие
Получается	Жизнь без усилий Ваша страсть горит непрерывно, это не ровная линия. Добавить комментарий Отменить ответ Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены * Имя * Email * Сайт Комментарий *