Каковы особенности системы мотивации работников в современной россии: Особенности мотивации персонала в России

Содержание

Особенности мотивации персонала в России

Маслова Надежда Валентиновна¹, Богомолова Олеся Александровна²
¹Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, старший преподаватель кафедры экономики и управления
²Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов, студентка 5го курса экономического факультета, специальность «Менеджмент организации»

Аннотация
в статье рассмотрены особенности мотивации персонала в российских компаниях. Проанализирован процесс развития мотивации в России. Определены проблемные аспекты мотивационной системы, присущие российским компаниям. Определены приоритетные направления в мотивационных программах для российских работников.

Nadezhda Maslova Valentinovna¹, Bogomolova Olesya Aleksandrovna²
¹St. Petersburg humanitarian University of trade Unions, senior teacher of the Department of Economics and management
²St. Petersburg humanitarian University of trade Unions, 5th year student of economic faculty, speciality «Management of organization»

Abstract
The article describes the features of employee motivation in Russian companies. To analyze the process of development of motivation in Russia. Identify problematic aspects of the motivational system inherent in Russian companies. Identified priority areas of motivational programs for Russian workers.

Библиографическая ссылка на статью:
Маслова Н.В., Богомолова О.А. Особенности мотивации персонала в России // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2015. № 7 [Электронный ресурс]. URL: https://ekonomika.snauka.ru/2015/07/9276 (дата обращения: 10.05.2023).

Мотивация является важной частью трудового процесса. В зависимости от предприятия, региона и даже целой страны мотивация может существенно различаться. Это зависит от культуры, менталитета, условий труда и прочих факторов. Так как мы живем в России, целесообразно будет рассмотреть, какие особенности мотивации персонала присущи российским компаниям.

Россия является уникальной страной. Во времена крепостного строя понятия «оплачиваемый труд» практически не существовало. Большая часть населения являлась крепостными и работала на своих господ, у которых не было необходимости работать. [4,5,6] Да, были люди, состоявшие на государственной службе и получавшие жалование, но в сравнении с остальным населением их было мало.

Зарождаться мотивация как осознанный, в некотором роде желанный труд стала после свержения монархии и прихода советской власти. Благодаря успешной пропаганде правительства население работало за идею. Звучали лозунги «Пятилетку за три года!», «Сколько поработал – столько заработал» и прочие. Можно сказать, что в СССР преобладала нематериальная мотивация.

В 90-е годы прошлого века методы управления персоналом в России начали коренным образом меняться. Это было связано в первую очередь с ослаблением профсоюзов, увеличением объема работ, появлением необходимости работать с представителями разных национальностей.

В отличие от 80-х, когда сотрудник на одном и том же месте находился длительное время, в 90-х годах люди стали чаще менять работу. Это повлекло за собой установление между работодателем и сотрудником партнерских отношений. Такая тенденция сохранилась до начала XXI века.

Мотивационная система страны большей частью носит «интуитивный» характер, не имеет должного теоретического обоснования.[1,7] На большинстве предприятий присутствует только материальная мотивация, а если и представлена нематериальная – то в весьма ограниченном виде, потому чаще всего она не находит отклика у сотрудников. Главным стимулом для выполнения больших объемов работы является премиальная часть.

Отсутствие теоретического обоснования мотивации ведет помимо «интуитивного» понимания понятия еще и к тому, что руководителям предприятий приходится обращаться к опыту зарубежного менеджмента, что редко дает положительный результат, так как не учитывает культурных различий, а также менталитета российских сотрудников.

На многих на многих производственно-хозяйственных предприятиях по-прежнему действует модель «кнута и пряника», пришедшая еще из крепостного стоя.

Также особенностью мотивации персонала на российских предприятиях является неизменность и незыблемость моделей мотивации, закрепленных нормативными законодательными актами и локальными документами, базирующимися на этих актах.

Преимущественно в России используется тарифная система оплаты труда, не учитывающая сложность работы и квалификацию сотрудника. Трудовой оклад оценивается необъективно, что приводит к равнодушию со стороны сотрудников, снижает их заинтересованность в труде.

Следующей особенностью мотивации персонала в России является то, что до недавнего времени действующие мотивационные модели исключали возможность совмещения должностей и развития неспециализированной карьеры.

Часто социальное мотивирование трудовой деятельности сотрудников осуществляется без учета результатов индивидуального труда.[3] Социальное мотивирование может применяться как к замотивированным сотрудникам, так и к тем, кто не проявляет особого рвения в работе. Исходя из этого, возникает ощущение несправедливости, что может сказаться на производительности труда замотивированных сотрудников.

Следующей отличительной особенностью мотивационных систем в России является опыт, накопленный в части морального поощрения лучших работников. В западных же странах ни одна из мотивационных моделей предприятий не предусматривала и не предусматривает блока моральных мотивов, так как в них в основном находят отражение мотивы материальные, социально-материальные, натуральные и социальной карьеры.

Если вспомнить Советский Союз, то там мотивация рассматривалась сквозь призму социалистического соревнования. Например, бригады различных промышленных предприятий соревновались между собой за большее выполнение плана. Стоит отметить, что эта особенность не изжила себя полностью и также присутствует в современной системе мотивации. Это способствует увеличению темпов социальной и творческой активности работников, является движущей силой научно-технического прогресса. [1,2]

Главной проблемой мотивационной системы в стране сегодня является разработка способов нематериальной мотивации сотрудников. Во многих российских компаниях это – главный приоритет. По исследованиям онлайн-сервиса Recruitnet.ru, лишь 19% компаний, из принимавших участие в исследовании, регулярно проводят мероприятия, направленные на поддержку сотрудников и членов их семей. 43% компаний делают это эпизодически, а еще 38% сейчас планируют внедрение подобных инициатив.

Большую популярность среди всех программ имеет медицинское страхование, за ним идет частичная компенсация стоимости страховых программ, направленных на членов семьи сотрудника, и гибкий график. Также популярна программа организации питания в офисе. Ниже представлена диаграмма распределения процентов голосов сотрудников по важности программ [38, статья] (рис. 5).

Рис. 5 – Распределение процентов голосов по важности мотивационной программы

На основании диаграммы можно сделать вывод, что наиболее важным для трудового класса является здоровье, а также возможность общения с семьей.

Исходя из этого, наиболее приоритетными направлениями являются: «здоровое питание», «забота о здоровье», «путешествие и отдых сотрудников», «баланс работы и жизни» и помощь сотрудникам «в развитии детей».

Интересно, что в российских компаниях только половина сотрудников считает такие направления как «забота о красоте», «стиль и имидж сотрудников», «семейная психология» и «помощь в детско-родительских отношениях» приоритетными. [8,9] Другая половина считает их неактуальными.

Русский человек прошел долгий путь от раба, которому не полагалась оплата его труда, до работника, который начинает постепенно осознавать, что не готов интенсивно работать только за заработную плату. Его потребность постепенно растут и расширяются, и помимо физиологических нужд, ему важны духовные. Однако в российских компаниях только происходит становление мотивационной системы, учитывающей все особенности национального менталитета. Происходит наработка опыта, разработка способов нематериальной мотивации, а также внедрение их в мотивационную систему компаний.

Работодатели постепенно осознают, что работнику для более качественной и успешной работы необходимо дать что-то большее, чем просто оклад или премия. Необходимо заботиться как о физическом здоровье сотрудников, так и о психическом комфорте.

Библиографический список

Большаков А. С., Шлафман А. И., Михайлов В. И. Современный менеджмент организаций: теория и практика / А. С. Большаков, А. И. Шлафман, В. И. Михайлов. Санкт-Петербург, Изд-во Политехнического ун-та 2011 -370 с.
Михайлов В.И., Мотышина М.С., Фейгин Г.Ф. Управление конфликтами в современном менеджменте / монография СПб.: Санкт-Петербургский гуманитарный университет профсоюзов. – 2012 – 216с.
Морозова Е.Я. Пути совершенствования материального стимулирования труда работников клубных учреждений профсоюзов // Сборник научных трудов. Вопросы экономической деятельности культурно-просветительских учреждений. – Ленинград.: Ленинградский ордена Дружбы народов государственный институт культуры им.
Н.К. Крупской – 1984 – с.66-75
Моттаева А.Б. Роль инновационной деятельности в развитии современных предприятий России. Интернет-журнал «Науковедение», 2013 №1 (6) -М.: Науковедение, 2013 -Идентификационный номер статьи в журнале: 97EVN613. -Режим доступа: http://naukovedenie.ru/sbornik6/4.pdf, свободный. -Загл. с экрана. -Яз. рус., англ.
Родионов Д.Г. Преодоление бедности как основное условие повышения уровня жизни населения региона/Д.Г. Родионов, В.А. Дегтярева, И.В. Баранова//Известия Иркутской государственной экономической академии. -2008. -№ 3. -С. 132-137.
Хольнова Е.Г. Концепция финансовой устойчивости коммерческого банка как методологическая основа эффективного функционироания банковского финансового менеджмента: монография. Череповец: ИНЖЕКОН-Череповец, Порт-Апрель, 2008.

Шлафман А.И., Бачин Д.А. Методы обучения действием и коучинга в развитии персонала//Мир экономики и права. -2014. -№ 1-2. -С. 40-45.
Шлафман А.И. Признаки предпринимательских объединений// Известия Иркутской государственной экономической академии, №2 2010. – С. 8-12.

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Шлафман Александр Изевич»

Современные подходы к мотивации персонала | Современные подходы к мотивации сотрудников на предприятиях

Посткризисная российская действительность вынуждает предприятия вырабатывать новые подходы к мотивации персонала, основанные больше на психологическом, а не на финансовом стимулировании повышения производительности труда. Связано это с общим падением продаж, сокращением количества рабочих мест, частыми простоями производства. В этих условиях, для того чтобы сохранить непрерывность рабочего процесса и побудить персонал не только выполнять свои обязанности, но и делать это на высоком уровне, работодателю необходим новый инструментарий. Он призван трансформировать существующие системы оплаты труда и не только удержать персонал, но и побудить его к активной и эффективной работе в условиях ограниченности финансовых ресурсов.

Кризис является не единственным фактором, влияющим на развитие кадрового менеджмента и мотивационных практик. Экономическая реальность и рынок труда быстро меняются, появляются новые отрасли, профессии, проекты и технологии. От персонала требуется постоянная готовность к изменениям и восприятию нового, к получению новых навыков. При этом квалифицированные кадры не привязаны к рабочему месту, часто меняют его или переключаются на новые проекты. Эти особенности необходимо учитывать при формировании политик мотивации и стимулирования, приоритетами надо делать удержание и рост квалифицированных сотрудников.

Подходы и концепции

Мотивация как направление психологии опирается на определенный психологический и научный аппарат. Наука управления персоналом рассматривает две группы теорий мотивации, содержательные и процессуальные. Содержательные теории предполагают опору на потребности человека, ранжируя их различными способами. К сторонникам такой теории относят А. Маслоу с его концепцией пирамиды потребностей, Д. МакКлелланда и Ф. Герцберга, некоторых других американских психологов и исследователей.

Процессуальные теории предпочитают учитывать не только потребности личности как основу для формирования системы поощрений. Они предполагают, что трудовое и организационное поведение человека во многом основывается на его внутренних установках и ожиданиях. Эти теории пытаются анализировать способы, при помощи которых личность выбирает определенный тип поведения, и влиять на факторы, определяющие его выбор. Сторонники процессуальных теорий мотивации считают, что сотрудник предприятия, оценив задачи и размер вознаграждения за их выполнение, соразмеряет вызов с собственными намерениями, побуждениями и ожиданиями и выбирает определенный тип поведения. Цели он ставит, основываясь на предложенных ему задачах, но редуцируя и видоизменяя их в соответствии со своими ценностными ориентациями. Среди модификаций процессуального метода можно назвать теорию ожиданий Врума и теорию справедливости С. Адамса.

Содержательные теории опираются чаще всего на иерархию потребностей, разработанную А. Маслоу. Она выглядит следующим образом:

базовыми являются потребности, необходимые для выживания, – еда, жилье и аналогичные физиологические нужды;
на следующем уровне находятся потребности в безопасности и в уверенности в будущем;
на третьем уровне иерархии можно найти социальные потребности – зависимость от мнения коллектива, желание признания своих заслуг, общения;
на четвертом уровне находятся иерархические потребности – в уважении, в авторитете, в лидерстве;
на вершине иерархии расположены потребности в самореализации.

Теория Маслоу предполагает, что по мере удовлетворения базовых потребностей человек переходит на следующий уровень, который характеризуется повышением производительности труда. Задачей менеджмента организации, таким образом, становится отслеживание степени удовлетворения потребностей и изменение согласно с их иерархией объема работ и предложений по мотивации персонала. Концепция носит идеалистический характер, так как, прежде всего, необходим мотивированный на повышение профессионального уровня работников руководитель. Тем не менее на нее как на базу опираются некоторые работающие системы, например, система грейдов.

Близкой к пирамиде Маслоу является теория СВР К. Альдерфера. В этой аббревиатуре объединено три группы потребностей: «С» – потребности существования, включающие физиологические и безопасности, «В» – потребности взаимосвязей, которые содержат в своей структуре необходимость поддержки и одобрения других людей, «Р» – потребности роста, они относятся к саморазвитию, продвижению по карьерной лестнице. Отличием концепций является то, что пирамида Маслоу предполагает только движение по ней снизу вверх и поэтапное удовлетворение потребностей, а теория СВР предлагает возможность горизонтального движения и параллельной работы с их различными группами, по этой теории финансовое поощрение заменяется нефинансовым, например, обучением или расширением круга полномочий.

Как мотивируют работников в компаниях Японии, США, Франции, Британии, Германии, Нидерландов и других стран? Читать.

Для разработки системы мотивации управленческого персонала часто применяется теория, разработанная Дэвидом МакКлелландом, которая предполагает у сотрудников этого уровня наличие только трех значимых потребностей высшей категории: власть, успех и причастность. Управление персоналом, ориентирующимся на эти ценности, и мотивация его на поведение, полезное для компании, осуществляются путем расширения круга должностных обязанностей, штата подразделений, аттестации, использования различных способов повышения квалификации.

На основании содержательных теорий практика выработала три основных направления мотивации персонала на предприятиях и топ-менеджмента. Это:

участие в управлении организацией, чаще декларативное, но создающее ощущение вовлеченности в процесс и пользы для общего дела, при этом упор делается на удовлетворение социальных потребностей;
получение доли прибыли от деятельности организации, как в форме заработной платы, так и в форме различных вознаграждений;
получение определенной доли участия в капитале организации, например, привилегированных акций, что является высшей формой совмещения первого и второго направлений.

В большинстве случаев наибольших успехов кадровый менеджмент достигает при сочетании подходов, но существуют ситуации, когда возможна реализация только одного из них. Первое направление, социально-управленческое, становится практически единственным в ситуации, когда у предприятия снижается уровень доходности, что характерно для кризисных периодов. В этом случае кадровые службы организации разрабатывают методики повышения сознательности персонала и его ответственности за судьбу компании.

Второе направление мотивации персонала является наиболее распространенным, но для его эффективности оно часто совмещается с элементами, заимствованными из первого или второго направлений, и включает некоторые элементы процессуальных теорий. Наиболее эффективной мотивация участием в прибыли становится в модели ключевых показателей эффективности. В России эта система стала общепринятой, она широко используется для оценки деятельности региональных руководителей и сотрудников государственных корпораций, где на практике проявила свою эффективность. Сущностью этой системы является установление тех или иных измеримых показателей в деятельности организации, достижение которых является основанием для применения мер поощрения, как финансовых, так и иерархических. KPI (Key Performance Indication), или ключевые показатели эффективности, разрабатываются для компании в целом, для ее отдельных подразделений и для части сотрудников. Как правило, мотивация отдельного сотрудника при этой системе зависит от достижения ключевых показателей его подразделением.

Система мотивации, основанная на ключевых показателях эффективности, дает возможность:

контролировать достижение организацией в целом и ее подразделениями поставленных целей в различных направлениях;
добиться максимальной эффективности выполнения трудовой функции сотрудником и подразделением;
направлять персонал организации на достижение заданных для всей компании результатов;
минимизировать временные затраты на бюджетирование и расчет вознаграждения;
обеспечить ответственность за эффективность работы, не только личную, но и коллективную.

Ключевые показатели эффективности удобны тем, что они могут быть стандартизированы. Среди таких показателей:

достижение заданных объемов продаж;
достижение заданного размера прибыли;
выполнение работ/услуг с заданным качеством;
уменьшение объема дебиторской задолженности;
успешность судебных процессов;
внесение рационализаторских предложений.

Практически все эти показатели могут быть установлены в числовом формате, и вознаграждение рассчитывается в качестве определенного процента от достигнутых значений. Эта система отвечает всем требуемым критериям объективности и справедливости, что и обусловило частоту ее применения.

Для организации системы эффективной мотивации путем участия в управлении мировой практикой сформировано несколько механизмов. Одним из них стала концепция партисипативного управления, основанная на частичном вовлечении работника в управление отдельными производственными процессами. Это повышает его заинтересованность в общей результативности деятельности предприятия. Предполагается, что если сотрудник может повлиять на процесс организации собственного рабочего процесса, это повышает его заинтересованность и мотивацию. Предприятия, внедряющие партисипативный подход, находят несколько способов вовлечения работника в управление производством:

работник самостоятельно определяет основные параметры и условия выполнения им задания;
работник вовлекается в процесс принятия управленческих решений его руководителем;
работник участвует в контроле качества продукции и получает возможность самостоятельно оценить качество своей работы;
работник получает возможность выдвигать и реализовывать внедренческие и инновационные идеи.

Концепция была создана американскими учеными в 60-х годах ХХ века, в тот период, когда в обществе начало складываться понимание ценности интеллектуального капитала. Концепция не отменяет второго подхода, а именно участия работника в прибыли предприятия путем материального стимулирования его активности. При этом способ расчета материального вознаграждения в качестве одного из показателей эффективности использует именно вовлеченность сотрудника в управление, его активность, размер его креативного вклада.

Третья концепция, участия в капитале предприятия, нашла свое воплощение на мировом уровне, в России же она пока реализуется только на уровне топ-менеджмента. Народные предприятия, создаваемые на заре приватизации, практически прекратили свое существование, так как все акции перешли в собственность предпринимателей. При этом в некоторых предприятиях существует мотивация в виде опционов или возможности приобрести пакет акций компании при достижении или определенных показателей эффективности, или работы на предприятии в течение определенного периода времени. Менеджер вправе как реализовать опцион, приобретя акции по заранее обусловленной невысокой цене, так и отказаться от них, получив в качестве вознаграждения их рыночную стоимость. Как показывает практика, топ-менеджеры, ставшие акционерами, с существенно большим вниманием относятся к росту цены акции, капитализации компании и ее прибыльности. Механизм реализуем только для крупных корпораций, акции которых обращаются на организованном рынке, имеют свою стоимость и достаточно ликвидны, легко реализуются на открытом рынке. Для частных компаний опционная система мотивации становится только основой для конфликтов.

Принципы мотивации

Выбор системы мотивации должен основываться на понимании подразделением, отвечающим за стимулирование персонала, основных ее принципов, нарушение которых снижает действенность любой научно выстроенной системы. Среди этих принципов:

объективность. Любое вознаграждение должно быть основано на объективной оценке вклада работника в успех предприятия в целом. Нарушение принципа объективности послужит серьезнейшим демотивирующим фактором для остальных сотрудников;
предсказуемость и управляемость. Любой сотрудник должен понимать, какое вознаграждение он получит в результате его собственных усилий. Не должно быть субъективных и непросчитываемых факторов, не должно быть неясных и волюнтаристских решений, зависимости оценки персонала или подразделения от взаимоотношений со службами, осуществляющими оценочные мероприятия;
адекватность. Вознаграждение должно соответствовать реальному трудовому вкладу работника, его квалификации и затраченным усилиям. Исключаются непропорционально высокие или низкие уровни вознаграждений;
своевременность. Вознаграждение должно логично следовать за трудовым усилием, длительные перерывы действуют охлаждающе на работников, при этом долгое ожидание вознаграждения, практикуемое некоторыми компаниями от одного до трех лет, не всегда будет достаточным средством для удержания ценного персонала;
значимость. Размер вознаграждения должен предоставлять действительную ценность для работника;
справедливость и прозрачность. Все критерии вознаграждения сотрудников должны быть понятны остальным работникам, допустимы и справедливы с их точки зрения.

Только сочетание всех этих принципов сделает современную систему мотивации эффективной как в крупной корпорации, так и в частной, семейной фирме. Принципы вознаграждения должны излагаться во внутренних политиках и быть доступными для ознакомления персонала.

Мотивация персонала в условиях антикризисного управления

Кризис не дает возможности реализовать большинство систем мотивации, многие крупные предприятия даже для сохранения своего кадрового потенциала вынуждены просить государственную поддержку, как, например, АвтоВАЗ. При снижении даже уровня затрат использование финансовых подходов к стимулированию персонала становится почти невозможным. Партисипативный метод или метод вовлечения в управление становится практически единственным способом мотивации персонала в кризисный период, связанный с падением продаж.

В качестве примера можно привести современное состояние автомобильной отрасли, в которой из-за падения продаж мощности загружены менее чем на 40% и заводы работают 2-3 дня в неделю. При этом предприятия автопрома часто являются градообразующими, кроме них тысячам работающих негде трудоустроиться. В этих условиях необходимо вовлекать рабочих в принятие значимых решений по управлению. С одной стороны, это позволяет перенести на них часть ответственности за управление заводом, с другой – повысить информированность и подчеркнуть значимость мнения рабочего для руководства. Основным механизмом реализации партисипативного управления становится в этих условиях коллективный договор и отраслевые соглашения.

Существенной задачей при этом для менеджмента предприятия становится удержание ключевых сотрудников, отвечающих за основные производственные процессы. Часто менеджмент встает на позиции, что в условиях современного рынка труда найти замену любому сотруднику будет легко. Это не так, квалифицированных кадров очень мало, особенно среди рабочих специальностей. Изменение приоритетов в обучении молодежи привело к реальному дефициту квалифицированных рабочих кадров, поэтому основной задачей мотивационной политики в условиях кризиса должно стать сохранение квалифицированного рабочего ядра коллектива. При этом система финансового стимулирования должна строиться по принципу сохранения мотивационной составляющей: при снижении фиксированной части заработной платы сохраняется ее премиальная составляющая, зависящая от личной эффективности сотрудника. Персонал должен четко понимать, какую долю в прибыли организации занимает его вознаграждение, это дает ему объяснение, почему оно не превышает определенных пределов. Любое изменение системы мотивации должно обсуждаться с сотрудниками. Широко должны применяться способы нематериальной стимуляции, такие как доски почета, вымпелы, присвоение звания лучшего в профессии и аналогичные. Несмотря на ассоциации с советским прошлым такие меры личного и коллективного поощрения влияют на уровень трудового энтузиазма и обстановку в коллективе.

Мотивация персонала в условиях информационного общества

Текучесть персонала в условиях множества вариантов приложения своих сил, быстрой смены проектов или квалификаций можно предотвратить, только направляя повышенное внимание на оценку личностных и деловых качеств сотрудника, стимулируя его профессиональный рост в конкретной компании и отмечая каждый этап роста поощрениями. Понимание своего постоянного продвижения вынуждает специалиста не только ценить работу, но и стараться расти как можно быстрее, рост при этом связан с доходами и иными видами преференций, которые от его деятельности получает компания. На системе действительной оценки деловых качеств персонала пытаются строить свою мотивационную политику некоторые крупные российские холдинги.

Автоматизированный профайлинг – уникальный метод оценки личности сотрудников на основе анализа их переписки в соцсетях и электронной почте.

Основанная на этом теоретическом принципе система мотивации также была создана в США в 50-х годах Эдвардом Хэем и получила название «метод направляющих профильных таблиц Хэя» (The Hay Chart Profile Method). Подход основан еще на аристотелевой концепции стоимости труда, он предполагает оценку стоимости работы по каждой должности, при этом предлагая определенную систему грейдов или рангов.

Исходя из данной теории, стоимость должности оценивается по следующим критериям:

совокупность знаний и компетенции;
инициативность, умение решать нестандартные задачи;
уровень ответственности за деятельность и ее последствия.

На практике в российских компаниях система грейдов превращается в абсолютный аналог российской тарифной сетки, стоимость должности или сотрудника не изменяется ни от каких его действий, при этом она не дает возможности мотивировать работника за его действительные показатели. Системе Хэя должна в обязательном порядке сопутствовать аттестация, которая практически никогда не проводится из-за сложности разработки критериев: не только объективных, но и таких, которые не создавали бы у других сотрудников ощущения несправедливости. Исходя из этого принципа, система ключевых показателей эффективности, основанная на данных, поддающихся измерению, оказывается более объективной.

Среди российских предприятий система грейдов внедрялась на некоторых дочерних компаниях холдинга «Русал» (производство алюминия и некоторые другие активы). Так как в группе оказались предприятия, неоднородные по своему кадровому составу и корпоративной культуре, система грейдов должна была помочь установить для всех компаний группы единые правила мотивации. Были разработаны отдельные грейды для рабочих и административных специальностей, также своя система грейдов появилась для руководителей. Интересным решением было то, что грейды рабочих специальностей оценивались по следующим характеристикам:

профессиональные навыки, опыт и стаж работы;
самостоятельность при выполнении своих функций, необходимость задействования горизонтальных и вертикальных связей;
уровень интеллектуальной деятельности, в данном случае выражающийся в оценке квалификации;
уровень опасности условий труда на должности.

Несмотря на кажущуюся сложность критериев, система практически не отличалась от советских разрядов, но ее внедрение помогло администрации снизить уровень доплат тем работникам, которые выполняли работу ниже своей квалификации. Больше повезло специалистам и руководителям среднего звена, при оценке должностей которых в базу был положен уровень их инициативы и количество рационализаторских предложений. Для руководителей высшего звена основным критерием стало качество управления.

Возможность корректировать зарплатную вилку по каждому грейду на 20% позволило придать этой системе относительный уровень эффективности, при этом создав существенный фактор необъективности и зависимости мотивации работника от текущей ситуации, а не от его личного вклада.

Разработка систем мотивации

Вне зависимости от текущей экономической ситуации предприятия система мотивации должна быть рассчитана на длительный период времени и дальнейшее изменение условий в любом направлении. Изменение системы мотивации, как и изменение правил игры, мешает персоналу сосредотачиваться на развитии предприятия и ставить для себя задачи, связанные с перспективами личностного роста. Таким образом, разрабатываться система мотивации должна на перспективу и с опорой на имеющиеся кадры, без намерения в будущем заменить часть персонала.

Первым этапом внедрения современной системы мотивации становится ее разработка и проектирование. Опираться система должна не столько на одну из теорий, сколько на реальное экономическое положение предприятия и его кадровый состав, перспективы и угрозы. Система мотивации должна разрабатываться вместе с трудовым коллективом, если на предприятии есть профсоюз, то вместе с его представителями. Принимаемые в итоге политики в области заработной платы и мотивации должны быть способными стать частью коллективного договора.

Вторым этапом станет планирование и бюджетирование. Все мотивационные выплаты должны иметь свой бюджетный источник, совпадающий по региону, подразделению, отрасли с направлением затрат, или должен быть предусмотрен механизм кросс-финансирования. Если изменение бюджета потребует согласования с Советом директоров, на этапе планирования должно быть подготовлено соответствующее обоснование. Несмотря на возможности бюджета, необходимо учитывать, что система мотивации должна быть адекватна существующим предложениям на рынке труда региона.

Внедрение системы мотивации производится или на всем предприятии одномоментно, или в единичных, опытных подразделениях, где можно проверить эффективность новых механизмов. Внедрение системы связано с внесением изменений в существующие методики и трудовые договоры, доведением ее до сведения каждого из сотрудников. Любая система мотивации не работает, оставаясь статичным явлением, необходимо предполагать изменение отдельных ее параметров вместе с переменами на рынке труда, поэтому механизм утверждения основополагающих документов и внесения в них изменений должен быть гибким.

Мониторинг эффективности является необходимым элементом системы. При создании системы мотивации в нее должны быть заложены механизмы, позволяющие определять ее эффективность, фактическое влияние на изменение ключевых показателей работы предприятия. Оценка эффективности должна проводиться подразделением, отличным от менеджмента и отдела кадров, желательно службой внутреннего аудита предприятия.

Современные подходы к мотивации предполагают постоянный мониторинг текущего состояния рынка труда и роста персонала. Каждый человек становится самостоятельной ценностью, в росте которой заинтересована компания. Использование систем ключевых показателей эффективности, грейдов в сочетании с партисипативным подходом повышает конкурентоспособность компании на рынке в целом.

ПОПРОБУЙТЕ «СЁРЧИНФОРМ КИБ»!

Полнофункциональное ПО без ограничений по пользователям и функциональности.

Тестировать 30 дней бесплатно

ПАКЕТ РЕКОМЕНДАЦИЙ ИЗ 10 БАЛЛОВ ДЛЯ МОТИВАЦИИ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ СОТРУДНИКОВ В ЛЕГАЛИЗИРОВАННОЙ УДАЛЕННОЙ РАБОЧЕЙ СРЕДЕ: ОБЗОР ЛИТЕРАТУРЫ

Светлана Н., Юлия В., Наталия О., Татьяна Г., Марина З., Андрей, М., Татьяна В., Основные вопросы мотивации сотрудников, работающих в дистанционном режиме. (2020). Журнал критических обзоров. 7.11. 1657-1660 гг.

Фэн, Л.Б., Блюменталь Дж.А., Вакинс, Л.Л., Шервуд, А., Воздействие психосоциального стресса на работе и дома. (2015). Медицина труда 2015; 65:110–116. Дои: 10.1093/occmed/kqu181.

Ивона З., Маржена П., Беата Х., Компетенции членов проектной команды в условиях удаленной работы. (2017). Том. 9, ISSN 2080-7279. DOI: 10.1515/fman-2017-0017.

Дубей, А., Трипати, С., Анализ настроений в отношении опыта работы на дому во время пандемии COVID-19. (2020). ДЖИМ 8, 1, 13-19. DOI: https://doi.org/10.24840/2183-0606_008.001_0003.

Бин, В., Юкун, Л., Цзин, К., Шэрон, К., Достижение эффективной удаленной работы во время COVID-19Пандемия: перспектива рабочего дизайна. (2020). Прикладная психология: международный обзор. 0 (0), 1–44 doi: 10.1111/apps.12290.

Иления Курзи, Томмазо Фаббри и Барбара Писторези, Стрессовые последствия удаленной электронной работы: данные из Европы. (2020). Международный журнал бизнеса и управления; Том. 15, № 7; 2020 ISSN 1833-3850 E-ISSN 1833-8119. дои: 10.5539/ijbm.v15n7p108.

Дейдра Андерсон и Клэр Келлихер, Принудительная удаленная работа и взаимодействие между работой и личной жизнью во время изоляции. (2020). Гендер в менеджменте: международный журнал Vol. 35 № 7/8, 2020. С. 677-683. DOI 10.1108/GM-07-2020-0224.

Ник М., Действительно ли работает удаленная работа? (2017). РСМ Дискавери, Том 1, 19-22.

П. Корзинский. Мотивация сотрудников в новой рабочей среде. Международный журнал академических исследований, часть B; 2013; 5(5), 184-188. DOI: 10.7813/2075-4124.2013/5-5/B.28.

Лена, В., Брэд, М., Вэньцзе, К., Тайно, Б., Перспектива возможности совместной работы в команде и принудительной работы на дому во время COVID-19. (2020). Европейский журнал информационных систем, 29:4, 429–442, DOI: 10.1080/09.60085X.2020.1800417.

Элисон К., Сьюзен К., Дональд Х. Домашняя работа: заключение психологического контракта. (2013). Журнал управления человеческими ресурсами, 23 (12).

Крити, С. Амрита, С., Харини, Р., Шрея, А., Сурья, Р., Изучение индийского взгляда на концепцию работы на дому. (2015). Индийский журнал науки и технологий, том 8 (S4), 212–220. DOI: 10.17485/ijst/2015/v8iS4/62231.

Бренке, К., Домашние офисы: множество неиспользованных возможностей. (2016). Экономический бюллетень DIW, ISSN 2192-7219, Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung (DIW), Berlin, Vol. 6, вып. 8, стр. 95-104.

Масуда, А. и др., Наличие гибких рабочих графиков и их взаимосвязь с конфликтами между работой и семьей, удовлетворенностью работой и намерениями по текучести кадров: сравнение трех кластеров стран. (2011). Прикладная психология: международный обзор, 2011. doi: 10.1111/j.1464-0597.2011.00453.x.

Сьюэлл Г., Таскин Л. С глаз долой, из памяти в новом мире работы? Автономия, контроль и пространственно-временное масштабирование в удаленной работе. (2015). Организационные исследования, Vol. 36, №11, с.1507-1529.

Паси, П., Управление удаленной работой: риски, страхи и правила. (2011). Обзор управленческих исследований, том. 34 № 4, 2011, 386-399. DOI 10.1108/01409171111117843.

Ник, М., Питер, Б., Эрик, Х., Пожалуйста, не беспокойте: удаленная работа, отвлекающие факторы и продуктивность работника умственного труда. (2012). Тридцать третья международная конференция по информационным системам, Орландо, 2012 г.

Себастьян Б., Дубравка К., Джон К., Телеработа и характер работы: оценка различных аспектов работы и роли технологий. (2014). Материалы Европейской конференции по информационным системам (ECIS) 2014, Тель-Авив, Израиль, 9 июня.-11, 2014 г., ISBN 978-0-9915567-0-0 .

Себастьян Б. и др., Преимущества, проблемы и противоречия трансформационного характера телеработы: обзор литературы. (2013). Девятнадцатая Американская конференция по информационным системам, Чикаго, Иллинойс, 15–17 августа 2013 г.

Анна С. и др. Социально-технические практики и границы между работой и домом. (2014). MobileHCI 2014, 23–26 сентября, Торонто, Онтарио, Калифорния,

Нел, Дж. Х., и Линде, Б. Искусство привлечения сотрудников, состоящих в профсоюзах. (2019). дои: 10.1007/978-981-13-2197-9.

Чакрабарти, Г., и Чаттерджи, Т., Эмоциональный интеллект сотрудников, мотивация и производительность, а также организационное совершенство. (2018). doi:10.1007/978-981-10-5759-5

Аарон М. Ли, Исследовательский пример того, как удаленные сотрудники испытывают вовлеченность на рабочем месте. (2018). Диссертации и докторские исследования Уолдена, научные работы.

Алан Ф., Оценка роста удаленной работы и ее последствий для усилий, благополучия и баланса между работой и личной жизнью. (2017). Новые технологии, работа и занятость, Vol. 32 № 3, 2017, 192-212.

Джеймс Г. Влияет ли дистанционная работа на управление результатами и конструктивную обратную связь. (2013). Канадское государственное управление, Vol. 56, № 4, 2013. С. 638–654.

Амир А. Исследование влияния удаленной работы на качество трудовой жизни. (2014). Management Science Letters 4 (2014) 1063–1068, doi: 10. 5267/jmsl.2014.5.027.

Контрерас Ф., Байкал Э. и Абид Г. (2020) Электронное лидерство и удаленная работа во времена COVID-19 и в последующий период: что мы знаем и куда мы идем. Передний. Психол. 11:590271. doi: 10.3389/fpsyg.2020.590271

Питер Джеймс Дон Гриффитс, (2014), Безопасная портативная среда выполнения для поддержки удаленной работы, управление информацией и компьютерная безопасность, Vol. 22 Выпуск 3, стр. 309 – 330. DOI 10.1108/IMCS-07-2013-0052.

Акио, С., Телеработа и смена рабочих мест. (2013). Japan Labor Review, Vo. 10, № 3, 2013. С. 56-69.

Ханне, В., Сеппо, Т., Замедление работы за счет периодического удаленного режима работы в сельской местности. (2015). Обзор персонала Том. 44 № 4, 2015. С. 511-528. doi 10.1108/PR-07-2013-0116.

John, C., et al., Факторная структура индивидуальных последствий для дистанционных специалистов. (2016). Австралазийский журнал информационных систем, 2016 г., том 20.

Эгбута, И. К., Томас, Б. , и Аль-Хасан, С. (2017). Телеработа и зеленая компьютерная среда. Международный журнал информационно-коммуникационных технологий и человеческого развития, 9 (1), 48–65. doi:10.4018/ijicthd.2017010104.

Н. Кариа, М.Х.А.Х. Асаари, Инновационные возможности: влияние удаленной работы на устойчивое конкурентное преимущество. (2016). Междунар. J. Технология, политика и управление, Vol. 16, № 2, 2016. С. 181-19.4.

Эммануэль, Р,. и др., Телеработа: снижение мобильности или увеличение терпимости к расстоянию до работы? (2015). Искусственная среда, 45 (3), стр. 583-603.

Тереза, М., Корнелия, Н., Самолидерство в контексте дистанционной работы с частичной занятостью. (2019). Журнал организационного поведения, 2019 г., стр. 40, стр. 883–898.

Кэролайн Р. и др. Значение воспринимаемой близости для успеха удаленной работы в рассредоточенных командах. (2019). Управление эффективностью команды: международный журнал, Vol. 25 № 1/2, 2019 г.стр. 2-29. DOI 10.1108/TPM-11-2017-0069.

Ноэль Д., Сара Б., Прерванная работа: удаленная работа на дому (HbTW) после стихийного бедствия. (2015). Новые технологии, работа и занятость Vol. 30, вып. 1, стр. 47-61.

Димитрис, Н., Как удаленная работа может быть полезной для малоимущих. (2011). Журнал управления корпоративной информацией Vol. 24 № 1, 2011. С. 8-29. DOI 10.1108/17410391111097401.

Heejung, C., Mariska, H., Модели занятости женщин после родов и предполагаемый доступ и использование гибкого графика и удаленной работы. Человеческие отношения 2018, Том. 71 (1), стр 47–72. DOI 10.1177/0018726717713828.

Ана, Г., О! Телеработа!» Режимы занятости и жизненный опыт испанских телеработниц. (2019). Деловая этика: A Eur Rev. 2019; 00: 1–13. DOI: 10.1111/beer.12240.

Гроен, Б. А. С. и др., Управление гибкими графиками работы: удаленная работа и контроль выходных данных, European Management Journal (2018). DOI 10.1016/j.emj.2018.01.007.

Карако и др., Переход на удаленную работу как новую норму перед лицом COVID-19: анализ с помощью модели, представляющей междугороднее движение и модели поведения. (2020). Энн Трансл Мед 2020;8(17):1056. DOI 10.21037/атм-20-5334

С. Ямамото и Х. Мори (ред.), Барьеры, препятствующие внедрению дистанционной работы, и опрос работников об их работе. Содержание. HCII 2019, LNCS 11569, стр. 567–574, 2019. DOI 10.1007/978-3-030-22660-2 42.

Джеймс Г. Влияние удаленной работы на трудовую мотивацию в федеральном правительственном агентстве США. (2012). Обзор государственного управления 42 (4) 461–480. DOI: 10.1177/0275074011409394.

Маной Б. Работа на дому и удовлетворение от работы во время пандемии. (2020). DOI: 10.13140/RG.2.2.21515.11046.

Эндрю Хук и др. Систематический обзор влияния дистанционной работы на энергию и климат. (2020). Окружающая среда. Рез. Письма, т. 15, вып. 9.

Стефани, А., Коммуникация и удаленная работа: исследование удовлетворенности коммуникационными каналами, личности и удовлетворенности работой удаленных сотрудников. (2015). DOI: 10.1177/2329488415589101.

Кристоф В. Влияет ли удаленная работа негативно на ИТ-специалистов? Эмпирический анализ стресса ИТ-персонала, связанного с удаленной работой. (2014). SIGMIS-CPR ’14, 29 мая- 31 2014, Сингапур.

Ханна В. и др. Преимущества удаленной работы в государственном секторе: реальность или риторика? (2018). Обзор управления государственными кадрами 1–24. DOI: 10.1177/0734371X18760124.

Кеннет Дж., Возвращение домой: влияние новых технологий на удаленную работу. (2011). Достижения в области бизнес-исследований, Vol. 1, № 1, стр. 168-175.

Курляндия, Н.Б. и Купер, К.Д. Контроль менеджера и изоляция сотрудников в удаленной среде. (2002). Журнал исследований в области управления высокими технологиями, том 13, стр. 107–126.

Босуа, Р., Курния, С., Глот, М., и Моза, А. (2017). «Влияние удаленной работы на производительность и благополучие», в книге «Социальная интеграция и удобство использования услуг с использованием ИКТ», под редакцией Дж. Чоудри, С. Курниа и П. Цацу (Нью-Йорк: Routledge), 201. doi: 10.4324/9781315677316

Симпсон Л., Доус Л., Пини Б. и Вуд Л. (2001). За чертой города: австралийский взгляд на удаленную работу в сельских районах. Материалы AMCIS 2001.

Вейнерт, К., Лаумер, С., Майер, К., и Вейцель, Т. (2013). Влияние механизмов преодоления стресса, вызванного технологиями: на пути к концептуальной модели. Материалы AMCIS 2013.

Хислоп, Д. и Акстелл, К. (2007) Пренебрежение пространственной мобильностью в современных исследованиях труда: случай удаленной работы, новых технологий, работы и занятости,_22,1,34–51.

Хаас М. и Мортенсен М. (2016 г.), «Секреты отличной командной работы», Harvard Business Review, Vol. 94 № 6, стр. 70-76.

10 научно доказанных способов мотивации сотрудников

Итак, вы наняли отличных людей. Теперь вам нужно убедиться, что они остаются рядом. Хотя, конечно, деньги и льготы важны, исследование показало, что они не возглавляют список мотивирующих факторов. Вместо этого одними из наиболее важных факторов, как правило, были мотивация сверстников (20%) и чувство поощрения и признания (13%).

Ниже приведены некоторые ключевые тактики для поддержания мотивации ваших сотрудников — будь то заманивание их остаться с вами на долгое время или возвращение в ваш бизнес в следующем сезоне.

1. Сделайте свой бизнес приятным местом

Никто не хочет часами стоять в грязном, скучном помещении. Наличие эстетически приятного, хорошо освещенного, функционального и веселого пространства делает работу намного приятнее. Первый шаг — убедиться, что все в порядке и что у вас есть обновленное и работающее оборудование. Это означает отказ от офисного компьютера времен Холодной войны, вашей кассовой системы с ледяным темпом или вообще всего, что люди могут захотеть выбросить в окно в отчаянии. Это также означает, что вещи должны быть чистыми и красивыми.

Приведение в порядок вашего пространства не обязательно должно быть дорогим. Попробуйте представить местных художников или приобрести интересную мебель на блошином рынке. Все эти маленькие штрихи сделают работу ваших сотрудников (и, соответственно, ваших клиентов) намного приятнее.

2. Будьте уважительным, честным и поддерживающим менеджером.

Это может показаться пустяком, но плохое управление — одна из главных причин, по которой сотрудники бегут за горами. Такие вещи, как уважение, честность, поддержка и четкое общение, являются основой здесь. Но вы можете сделать гораздо больше, чтобы стать великим лидером и наставником. Если вы новичок во всем этом менеджменте, вам стоит прочитать несколько книг на эту тему — эффективное управление, как и любой другой навык, требует знаний и практики. Для начала ознакомьтесь с бестселлерами Amazon по менеджменту. Короче говоря, если вы хороший человек для работы, ваши сотрудники будут более лояльными.

3. Вознаграждайте сотрудников

Люди останутся в вашем бизнесе, если у них будет на то причина. Поэтому, если вы хотите сохранить своих хороших людей и поддерживать их мотивацию, стоит запустить программу поощрения. Возможно, это ежеквартальная премия. Может быть, это комиссионная структура, которая лучше, чем у конкурентов. Может быть, он предлагает оплатить счет за дополнительные полномочия. Или, может быть, это даже участие в прибыли в вашей компании. Если люди знают, что они будут вознаграждены за хорошо выполненную работу, они будут 1) с большей вероятностью хорошо выполнять свою работу и 2) останутся, чтобы довести дело до конца.

4. Дайте им пространство для роста

Особенно, если ваш бизнес быстро расширяется, предоставление вашим сотрудникам пространства для роста внутри компании является огромным стимулом. Да, есть пряник в виде большего количества денег, но есть и психологический фактор ощущения, что им доверяют и уважают за их работу. Если вы открываете второе заведение, подумайте, кто из ваших сотрудников может подойти там на руководящую должность. Если есть кто-то, кто особенно хорошо справляется с запасами, подумайте о том, чтобы подготовить этого человека, чтобы он полностью взял на себя отношения с поставщиками. Когда вы даете своим лучшим сотрудникам возможности для роста, это переключает их мышление с «это просто подработка» на «это может стать полноценной карьерой».

5. Делитесь положительными отзывами

Приятно чувствовать удовлетворение от своей работы. На самом деле, это один из ключевых факторов удовлетворенности работой. Удовлетворение от вашей работы может исходить из разных источников — от осознания того, что вы приготовили идеальную чашку кофе, до спасения дома, срубив угрожающее дерево. И если ваши клиенты выражают признательность за эти вещи, обязательно поделитесь этим отзывом со своими сотрудниками. Это особенно легко сделать с Square Feedback. Многие продавцы Square считают обязательным делиться всеми положительными отзывами со своими сотрудниками во время еженедельных встреч. Сообщите своим сотрудникам, что они сделали чей-то день (или больше), чтобы они чувствовали себя хорошо и установили более глубокую связь с вашим бизнесом.

6. Будьте прозрачными

Понимание того, как идет бизнес, делает ваших сотрудников более заинтересованными. Так что обязательно делитесь этими данными с ними на регулярной основе. К счастью, Square делает это легко. С POS Square вы можете отправлять ежедневные, еженедельные или ежемесячные отчеты о продажах или даже информацию о том, сколько ваших клиентов являются новыми, а сколько возвращаются. Доступ ко всем этим данным не только заставляет ваших сотрудников чувствовать, что они являются важной частью бизнеса, но и помогает указать области, в которых можно улучшить ситуацию.

7. Предлагайте гибкое расписание

Технологии изменили способ работы предприятий, а также то, как мы работаем или как мы можем работать. Если сотрудники могут (и ожидают) проверять рабочую электронную почту на своих телефонах или заканчивать проекты на своих ноутбуках дома, им разумно желать такой же гибкости от своих работодателей, когда дело доходит до планирования. И они делают. В исследовании Forbes 46% респондентов заявили, что гибкость является наиболее важным фактором при поиске работы. И работодатели обращают на это внимание: 86% компаний из рейтинга Forbes «Лучшие компании для работы» за 2014 год предлагали какой-либо гибкий график. Итак, будь то работа на дому или свободный график, предлагайте различные варианты графика, если вы хотите, чтобы вас считали прогрессивным работодателем и привлекали лучших специалистов.

8. Предлагайте еду на рабочем месте

Являются ли хорошие закуски ключом к удержанию сотрудников? Может быть. В конце концов, никто не работает хорошо, когда голоден. Это кажется таким простым, но иногда все, что вам нужно сделать, чтобы сделать людей счастливыми, это накормить их. Очевидно, что все не так просто — сотрудники также должны быть в разумных пределах удовлетворены своей работой. Тем не менее, еда имеет неоспоримое значение. На самом деле, исследование, проведенное компанией Seamless, показало, что 57% сотрудников говорят, что льготы, связанные с едой, заставят их чувствовать себя более ценными и уважаемыми. В этом есть смысл: когда ваш работодатель обращает внимание на ваши физические потребности, у вас создается впечатление, что он заботится о вас как о личности, а не только о том, что вы можете сделать для компании. В том же опросе 38% заявили, что льготы на питание повысят вероятность того, что они поддержат своего работодателя в опросе «Лучшие места для работы», поэтому приличные закуски не только помогут вам удержать ваших сотрудников, но и помогут привлечь новых отличных сотрудников. талант.

9. Признание их достижений

Иногда все, чего люди хотят, — это получить признание за хорошо выполненную работу. Если сотрудник тратит много времени на работу над проектом или старается изо всех сил помочь коллеге, не стесняйтесь похвалить его. Речь идет не только об акте признания, но и о принципе: если люди чувствуют, что их усилия ценятся, они будут чувствовать себя обязанными продолжать усердно работать. Сотрудники, чьи достижения были признаны, также сообщили, что они получают больше удовольствия от работы, которую они выполняют. Но если они чувствуют, что их долгие часы и личные жертвы были напрасны, маловероятно, что они снова будут стараться изо всех сил ради компании. Поэтому, будь то отмечание их вклада на собрании, признание их в электронном письме сотрудников или просто благодарность в частном порядке, крайне важно, чтобы вы продемонстрировали трудолюбивым сотрудникам свою благодарность.

Иметь отличных сотрудников, которые уже некоторое время работают в вашей компании, — это огромный плюс. Поддержание мотивации сотрудников, особенно в трудные времена, является важной частью успеха вашего бизнеса.