Как провести мозговой штурм: определение, основные правила и методы

6 ошибок, 6 правил и много советов экспертов

• В чем суть брейншторма
• Как проходит мозговой штурм и что обычно идет не так
• Как провести эффективный мозговой штурм: советы экспертов
• Нюансы, на которые стоит обратить внимание для максимального результата
• Шесть правил продуктивного штурма

Брейншторм, брейнсторминг или мозговая атака — возможность найти нестандартные решения, используя силу коллективного разума. Источник фото: unsplash.com

В чем суть брейншторма

Брейншторм или мозговой штурм — это способ генерации идей, который подходит для любых команд и организаций. Этим занимаются как дети в детском лагере перед «вечеркой», так и взрослые сотрудники в креативных агентствах или на предприятиях.

При помощи брейншторма можно:

• найти решения для существующей проблемы;
• придумать новые концепции;
• выйти на новые методы, когда старые уже не работают.

Валерия Чертовикова — CEO группы компаний Black Square Group, специалист по корпоративному обучению и коммуникациям:

«Мозговой штурм — это способ поиска идей для писателей, маркетологов, аналитиков и других специалистов. Он похож на неиссякаемый поток самых разных мыслей: бессмысленных, абсурдных, фантастических, невероятных и, конечно, полезных.

Поэтому в брейншторме нужно дать полную свободу творческой энергии. Чтобы участники не боялись озвучивать свои самые смелые предложения, важно всех поставить в равные условия и креативить одинаково смело вне зависимости от статуса и должности».

Методология управления проектами: топ-6 эффективных методов

Как проходит мозговой штурм и что обычно идет не так

Базово мозговой штурм выглядит так: участники собираются в одном месте и делятся мыслями по какому-либо вопросу. После чего выбирают рабочие идеи, которые можно воплотить в жизнь.

Если провести штурм по этому сценарию, не заморачиваясь над организацией, есть риск получить следующий результат:

• все пытаются перекричать друг друга; 
• идеи вбрасываются хаотично;
• в результате непонятно, для чего все собирались.

Основные проблемы мозговых штурмов выделила Виктория Шухат — коуч топ-менеджеров компаний, предпринимателей и федеральных политиков, автор программ по лидерству, управленческим навыкам, переговорам и продажам:

1. Не готовят штурм заранее, а просто проводят в таком формате одну из планерок.
2. Предлагают решить одну сложную задачу или слишком много мелких.
3. Акцентируют внимание на одной идее, которую выдвинул самый авторитетный член коллектива, и не анализируют остальные предложения.
4. Не фиксируют итоги, к которым можно вернуться.
5. Не выбирают модератора, который будет вести встречу.
6. Не анализируют идеи от лица исполнителей и не ставят планы по реализации.

Чтобы устранить хаос, достаточно добавить немного структуры в творческий процесс.

Чтобы в ваших финансах тоже царила гармония, наведите порядок. Халва — это одна карта для всего. Она позволит разложить деньги «по полочкам», получить доход за хранение или покупки, а также обеспечит вас «запасным кошельком».

Карта «Халва» — универсальный финансовый инструмент. Используйте свои средства, получайте кешбэк с покупок до 10% и доход на остаток собственных средств по карте до 12%, а также открывайте вклады под выгодный процент. Вы можете взять заемные средства и потратить их на покупки в рассрочку 10 месяцев или больше, если оформите подписку «Халва.Десятка». Оформите Халву в пару кликов, и курьер привезет ее вам!

Как провести эффективный мозговой штурм: советы экспертов

Виктория Шухат предлагает организовывать мозговые штурмы по следующему алгоритму:

1. Подготовьте тему обсуждения.
2. Выберите место и метод проведения.
3. Сформируйте список участников.
4. Проведите мозговой штурм.
5. Оцените и отберите идеи, дайте участникам обратную связь.

Тему стоит сформулировать четко и конкретно. Например, не просто сказать, что компании нужно увеличить доход. А уточнить, что нужно за полгода поднять показатель продаж футболок на 30%.

Виктория рекомендует выносить на обсуждение одну главную тему и до двух второстепенных. А также сообщать о них участникам за 3-4 дня до брейншторма. Так все заранее подготовятся, «загрузят» проблему в фоновом режиме, но не успеют «перегореть».

Однако не все считают, что к мозговым атакам нужно готовиться заранее. Хороший результат можно получить и с подготовкой, и без, если использовать метод в подходящей ситуации.

Максим Старовойтов — главный операционный директор агентства контекстной рекламы и аналитики Finepromo — рассказывает про эффективные методы мозгового штурма, выявленные опытным путем:

«В компании мы пробовали разные форматы проведения брейнштормов, но закрепились у нас всего два: 

1. С предварительной подготовкой. Отправляем всем участникам Google форму, в которой собираем идеи — анонимно или с подписью тех, кто этого хочет. А затем обсуждаем все предложения на встрече.

Предварительно модератор обрабатывает идеи в системе визуализации — мы используем Miro — и разделяет их по логическим блокам, чтобы обсуждение было более упорядоченным.

2. Без предварительной подготовки. Делим участников на группы по 2-3 человека и запускаем обсуждение на 5-10 минут. После каждого раунда группы записывают идеи на доску и снова перемешиваются.

 

Оба эти формата позволяют избежать тотального доминирования какой-то группы участников — выговориться может каждый».

Чтобы брейншторм прошел эффективно, подготовьте все необходимое для записей и дальнейшей аналитики: бумагу, ручки, удобные программы для структурирования идей. Источник фото: unsplash.com

Мария Вылегжанина — управляющий директор MDK Creative — рассказывает про опыт проведения брейнштормов в сфере рекламы:

«Для креативного рекламного агентства мозговой штурм — это рутинный процесс. Первые идеи рождаются уже в ходе обсуждения брифа с клиентом.

Я выделю три момента, которые надо учитывать при проведении мозговых штурмов. 

• Во-первых, нужно точно определить, что именно мы хотим — в цифрах и качественных параметрах. Например, если речь идет о рекламном проекте, нужно понимать — будет это кампания для повышения продаж или для узнаваемости.
• Во-вторых, при штурме надо учитывать временные и финансовые ресурсы, выделенные на проект.
  Иначе большинство классных идей окажутся в корзине из-за того, что их невозможно реализовать в нужные сроки, или если компания ограничена в бюджете.
• В-третьих, во время штурма обязательно должен быть человек в роли «зануды», который будет критиковать и «приземлять» полет фантазии. Это необходимо, чтобы штурм был приближен к цели и смыслу, а не оторвался от бренности и не ушел жить своей жизнью в стратосферу.

Все советы выше мы опробовали в больших и маленьких командах. Даже если у вас всего два «воина» в поле, думайте «друг об друга» и не бойтесь выйти за рамки привычного».

Привыкли мечтать широко? Совкомбанк вас в этом поддержит. Откладывайте деньги на ваши цели под выгодный процент и приумножайте накопления.

Хороший способ сберечь деньги — онлайн-копилка с возможностью пополнения и снятия средств. Откройте онлайн-копилку до 8% годовых в мобильном приложении «Халва — Совкомбанк».

Нюансы, на которые стоит обратить внимание для максимального результата

Забыть про критику.

Брейншторм призывает отказаться от линейных ответов на вопросы. Это — настоящая ода самовыражению и творчеству. Самые нестандартные решения рождаются, когда мозг отбрасывает все лишнее и начинает выдавать что-то совершенно новое.

Чтобы участники уверенно делились даже самыми сумасшедшими идеями и говорили «глупости», нужно отказаться от критики.

Наталия Матющенко — проректор по образовательной деятельности НОУ «Академия инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» — советует накапливать все варианты решения проблемной ситуации, а затем искать поддерживающие их аргументы:

«Приветствуются нестандартные, неожиданные, абсурдные и фантастические идеи, которые часто становятся базой для разработки итогового результата. Только на заключительном этапе — когда по заданным критериям отбирают наиболее подходящие идеи — слабые предложения отсеивают в пользу самых продуктивных». 

Собрать команду мечты.

Организовать хаос получится, если вы внимательно соберете участников штурма.

Ксения Юркова — директор по персоналу ГК «Эксцельсиор» — советует пригласить к участию хотя бы один из типов людей:

• качественный опытный модератор, который сумеет раскачать коллектив;
• группа людей, которые давно знают друг друга и уже пробовали штурмить, — такие участники не стесняются и не боятся вбрасывать идеи
• группа людей, у которых хорошо развито креативное мышление и присутствует амбициозность.

По словам Ксении, это поможет всем участникам быть более вовлеченными в процесс.

Забудьте об иерархии и застенчивости, в брейншторме высказать любые свои идеи может каждый. Источник фото: unsplash.com

Визуализировать.

Наталия Матющенко рекомендует визуализировать идеи с помощью плакатов, досок, умных карт, схем и таблиц, так как это:

• стимулирует мыслительную активность;
• погружает участников мозгового штурма в процесс;
• сохраняет внимание;
• не дает потерять ни одного предложения;
• позволяет объединять и классифицировать варианты решения;
• облегчает модифицирование результатов.

Выбирать нестандартные подходы.

Валерия Чертовикова — CEO группы компаний Black Square Group, специалист по корпоративному обучению и коммуникациям — советует использовать нестандартный и творческий подход для большей эффективности:

«Полезно подумать, как с непростой задачей справились бы известные люди, ученые. Можно попробовать совместить несовместимое. Можно «отправить» задачу на 100 лет назад или на 1000 лет вперед, «поместить» ее в другую страну или даже на другую планету».

Миксовать участников.

Чем больше разных людей вы задействуете, тем больше точек зрения получите и сможете рассчитывать на разное мышление членов команды.

Наталия Матющенко советует отбирать участников для мозгового штурма из нескольких подразделений или сфер деятельности. Чтобы их разнообразный бэкграунд помог генерировать интересные и многогранные предложения.

Шесть правил продуктивного штурма

Коуч топ-менеджеров компаний, предпринимателей и федеральных политиков Виктория Шухат подготовила чек-лист из шести правил мозгового штурма.

1. Проследите, чтобы суть вопроса поняли все. Подготовьте раздаточный материал и визуализацию. Например, простые презентации или видео.
2. Обязательно записывайте все идеи. Выделите ответственного за этот процесс. Записывайте мысли на флипчарт или выводите сразу на экран.
3. Блокируйте критиков, если это не одна из ролей в штурме. В спорах не переходите на личности.
4. Максимально вовлекайте и «раскачивайте» каждого участника. Пусть никто не молчит и не прячется за спинами других.
5. Не оставляйте идеи в подвешенном состоянии, «докручивайте» их.
6. Представьте, что идея пошла по самому негативному пути — проиграйте отрицательный итог реализации.

Чтобы штурм прошел результативно, помогите участникам настроиться на нужный лад. Подберите комфортное помещение, подготовьте все для записей и позаботьтесь о воде для участников.

Чтобы поймать волну расслабленной генерации идей, начните встречу с шуток или шутливых заданий. Например, придумайте, как продвинуть ваш товар инопланетянам. Пяти минут будет достаточно, чтобы люди раскрепостились и отошли от привычного взгляда на задачи.

Выслушивайте всех, позволяйте идеям входить в синергию и не забывайте о модерации — и будет вам счастье и новые идеи!

Как правильно провести мозговой штурм :: РБК Pro

Pro Партнер проекта*

Телеканал

Pro

Инвестиции

Мероприятия

РБК+

Новая экономика

Тренды

Недвижимость

Спорт

Стиль

Национальные проекты

Город

Крипто

Дискуссионный клуб

Исследования

Кредитные рейтинги

Франшизы

Газета

Спецпроекты СПб

Конференции СПб

Спецпроекты

Проверка контрагентов

РБК Библиотека

Подкасты

ESG-индекс

Политика

Экономика

Бизнес

Технологии и медиа

Финансы

РБК КомпанииРБК Life

Материал раздела Основной

Саморазвитие &nbsp · Гибкие навыки

Инструкции Business Speech

Многие топ-менеджеры и офисные клерки любят говорить: «Давайте поштурмим». Но немногие знают, как правильно организовать мозговой штурм и повысить его эффективность с помощью метода «шесть шляп мышления»

Когда нужно решить важную проблему или найти выход из сложной ситуации, а в голове у топ-менеджера и его подчиненных есть лишь скучные шаблоны, на помощь приходят приемы креативного мышления. Надеюсь, вы не считаете, что креативность — это действенный инструмент только для людей искусства, современных художников, скандальных клипмейкеров и маркетологов. Креативность нужна каждому из нас для ежедневного решения бесконечного количества задач. Креативные и результативные решения дают невероятное преимущество. Найти такие решения можно с помощью мозгового штурма.

Этапы мозгового штурма

Любой мозговой штурм состоит из трех последовательных этапов.

Этап № 1 — четкая формулировка проблемы

Первый этап в мозговом штурме — предварительный, но очень важный. В нем нужно четко сформулировать проблему, требующую креативного решения, а также в обязательном порядке распределить роли. Здорово, если проблема будет известна заранее. Так все участники процесса смогут подумать над ее решением и прийти на обсуждение с уже готовыми мыслями и рассуждениями.

Этап № 2 — генерация идей

На втором этапе начинается процесс обсуждения, в котором действует два принципиально важных правила.

Первое правило: принимаются любые идеи (даже глупые, абсурдные, неактуальные, повторяющиеся и т.д.).

Второе правило: в процессе обсуждения никакие идеи не критикуются и не отбрасываются. Как вы понимаете, эти правила способствуют тому, чтобы во время дискуссии накопить как можно больше идей.

Этап № 3 — оценка и отбор идей

А вот на третьем этапе все идеи анализируются, оцениваются, обсуждаются, улучшаются, комбинируются. Остаются только лучшие.

Практика показывает, что гениальные идеи не рождаются мгновенно. Это психологический фактор: людям надо привыкнуть к обстановке, друг к другу, войти в творческий поток. Самые креативные и необычные решения обычно возникают ближе к концу штурма, поэтому процесс явно не пятиминутный.

Здорово, если мозговой штурм проходит в форме игры, а не очередного формального совещания. Ведь самое главное условие брейншторминга — это позитивная, свободная и дружелюбная атмосфера. Только при этом условии каждый из участников сможет раскрыть свой потенциал.

Если процесс мозгового штурма организован неправильно, то и креативных результатов ждать не стоит. Поэтому во многих компаниях есть свой свод правил брейншторминга. Я поделюсь тем, который я и моя команда используем в повседневной практике.

10 правил мозгового штурма

1. Чтобы решение было найдено, все участники мозгового штурма должны разделять его правила и четко осознавать проблему.
2. Каждый должен понимать свои задачу и роль в брейншторме.
3. В мозговом штурме не существует должностей, грейдов, субординации. Все равны. И все работают на общий результат.
4. Важно определиться, нужен ли вам модератор. Обычно это зависит от количества участников: если их больше пяти человек, справиться без модератора будет сложно.
5. Обязательно нужен тот, кто будет фиксировать все результаты мозгового штурма: все поступившие идеи и промежуточные результаты. Отлично, если для фиксации будут использованы средства визуализации: флипчарт, маркерные доски, специальные стикеры.
6. Главное правило: никакой критики! То же самое касается похвалы. Любая оценка — после мозгового штурма.
7. Нельзя перебивать участников, надо давать каждому высказаться до конца.
8. Чем больше идей — тем лучше. Главное — не отходить от основной темы и задачи.
9. Тем не менее необходимо соблюдать тайминг встречи.
10. Для мозгового штурма можно создавать две группы: первая предлагает идеи, вторая их обрабатывает и оценивает.

Обратный мозговой штурм

Если обычный мозговой штурм не работает, я рекомендую обратный мозговой штурм, то есть обсуждение прямо противоположной проблемы.

Как провести мозговой штурм: 4 способа вызвать творческий поток

Время чтения: около 6 минут

Автор: Дженнифер Джексон

Воздерживаться от критики

Добро пожаловать необычные идеи

Комбинируйте и улучшайте идеи

Часто говорят, что вдохновение приходит, когда его меньше всего ждешь, но это довольно неэффективный способ стимулировать инновации и творчество. Просто подумайте о времени, когда вам или команде, в которой вы работали, нужно было решить конкретную проблему. Это может быть что-то такое же простое, как выбор темы корпоративной вечеринки или определение стратегии для достижения ваших целей в этом квартале. Как только вы начинаете думать об идеях, ваш разум становится пустым.

Что вам нужно, так это стратегия, которая поможет пробудить эти творческие соки. И мозговой штурм — ваш ответ. Включение мозгового штурма в процесс решения проблем способствует сотрудничеству и новаторскому мышлению, а также может привести к появлению лучших идей. Следуйте этим четырем шагам, чтобы научиться проводить мозговой штурм на профессиональном уровне.

Что такое мозговой штурм?

Как следует из названия, мозговой штурм использует мозг для штурма проблемы с множеством творческих решений. Это техника, используемая для генерации идей и пробуждения творчества.

Обычно отдельные лица или группы проводят мозговой штурм в начале проекта, чтобы найти новаторские решения текущих проблем, но вы можете использовать этот метод всякий раз, когда возникает потребность в новых идеях.

Хотя мозговой штурм обычно используется в группах, он также является отличным инструментом для отдельных лиц при работе над личными целями и проектами, например при принятии решения о том, о чем написать, или над вашим следующим творческим проектом.

Понимание того, как проводить мозговой штурм, позволяет легко: 

• Рассмотрите все возможности.
• Сотрудничество Фостера.
• Избегайте творческого выгорания.
• Соберите взгляды со стороны.
• Создавайте множество идей за короткий промежуток времени.
• Вдохновляйтесь творчеством и инновациями.

История мозгового штурма 

Мозговой штурм не происходит в одночасье. Менеджер по рекламе Алекс Осборн впервые ввел этот термин в 1941 году, когда обнаружил, что традиционные деловые встречи не являются идеальной площадкой для обмена новыми идеями. Он хотел дать людям свободу мыслить нестандартно, не опасаясь критики.

Осборн утверждал, что существует два принципа повышения «эффективности идей»: избегать критики и количество важнее качества.

Эти принципы привели Осборна к установлению четырех правил эффективного мозгового штурма: фокусироваться на количестве, воздерживаться от критики, приветствовать необычные идеи, комбинировать и улучшать идеи. Целью этих правил было создание среды для совместной работы, которая продвигала творческие и нелепые идеи, позволяя людям мыслить новыми и уникальными способами.

Для Осборна мозговой штурм должен использоваться для решения конкретной проблемы или цели. Мозговой штурм без цели может привести к работе вдали от цели или решения.

Независимо от того, проводите ли вы мозговой штурм для личных проектов и целей или работаете в команде, оригинальная стратегия Осборна имеет основополагающее значение для того, чтобы стать генератором идей.

Мозговой штурм — это простая и естественная стратегия для поиска идей и решения проблем. Это мотивирует людей придумывать новые идеи, которые на первый взгляд могут показаться немного безумными. Некоторые из этих идей можно превратить в свежий и инновационный ответ на проблему. Другие идеи могут вызвать еще более изобретательные идеи и решения.
 

Проведите эффективный мозговой штурм , используя эти 7 лучших практик .

Узнайте, как

Правила мозгового штурма

1. Сосредоточьтесь на количестве

Вы, вероятно, слышали фразу «качество превыше количества», но когда дело доходит до мозгового штурма, верно прямо противоположное. Чем больше идей, тем веселее.

Вместо того, чтобы пытаться придумать одну грандиозную идею, работайте над количеством, чтобы придумать как можно больше идей. Этот метод даст вам больше возможностей для выбора и может вдохновить других на новые идеи. Не каждая идея будет отличной, но одна плохая идея может привести к нескольким хорошим.

В конце концов, чем больше идей будет передано, тем больше вероятность того, что будет больше полезных идей для работы.

2. Воздержитесь от критики

Негативу не место во время мозгового штурма. Ни одна идея не лучше другой, а критика идей ограничивает количество идей, которыми делятся, прямо противореча первому правилу Осборна: количество важнее качества.

Удаление критики из уравнения создает среду для свободного обмена мыслями и идеями, не опасаясь осуждения за то, что это будет считаться «неправильным» или «глупым».

Когда люди перестают бояться критики, они с большей вероятностью будут не только делиться новыми идеями, но и делиться забавными и нелепыми идеями. Необычные идеи являются ключом к мозговому штурму и должны быть услышаны.

3. Приветствуйте необычные идеи

Поощряйте высказывание каждой идеи, какой бы необычной она ни была. Уникальные, необычные и даже эксцентричные идеи, хотя и не всегда осуществимые, могут привести к инновационным решениям, о которых вы раньше не думали.

Принятие нетрадиционного подхода к сеансу мозгового штурма создает открытое пространство для творчества и увеличивает количество общих идей.

«Легче смягчить безумную идею, чем придумать новую». — Алекс Осборн 

4. Комбинируйте и улучшайте идеи

Опирайтесь на идеи. Очевидно, что ваша команда не сможет реализовать каждую идею, но вы можете использовать их для вдохновения.

Комбинируйте концепции для создания новых решений. Оцените каждую идею, чтобы определить, какие из них осуществимы, новаторские и лучше всего подходят для достижения вашей цели. Используйте эти идеи, предлагайте улучшения или аналогичные альтернативы. Ни одна идея не является безошибочной. Даже если это не ваша первоначальная идея, это не значит, что вы не можете помочь сделать ее лучше.

Допустим, вы и ваша команда проводите мозговой штурм, чтобы помочь пользователям более эффективно освоить ваш продукт. Одна из общих идей — добавить советы и инструменты на панель инструментов продукта. Эта идея натолкнула кого-то еще на мысль создать интерактивного мастера, который знакомит пользователей с продуктом.

Использование общих идей поможет найти наилучшее решение цели или проблемы.

Методы мозгового штурма

С момента своего появления мозговой штурм покорил мир (каламбур). Все повсюду используют методы мозгового штурма, чтобы дать волю творческому потоку. В настоящее время существует множество методов проведения более эффективных сеансов мозгового штурма, в том числе: 

• Майндмэппинг
• Анализ 5 почему
• Мозговое мышление 
• Ролевой штурм
• Звездообразование
• Быстрое мышление 

Если вы хотите поэкспериментировать с более продвинутыми методами, ознакомьтесь с этими популярными методами мозгового штурма.

Есть много способов провести мозговой штурм. Если вы неравнодушны к спискам или предпочитаете визуальное мышление, мозговой штурм становится плавным и более эффективным процессом, когда вы организуете свои мысли в Lucidchart.

Поддержите свои идеи с помощью нашего программного обеспечения для мозгового штурма.

Узнайте, как

Дженнифер Джексон получила степень магистра в Университете штата Юта, где она специализировалась в области коммуникаций и цифровых медиа. Дженнифер работает специалистом по контент-маркетингу. Когда она не пишет, вы найдете ее играющей в настольные игры, читающей или запойно смотрящей телевизор, выпивая обильное количество кофе со льдом.

Начните строить диаграммы с Lucidchart сегодня — попробуйте бесплатно!

Зарегистрируйтесь бесплатно

Популярно сейчас

Как создать блок-схему в Google DocsКак создать карту пути клиентаЧто такое интеллектуальное построение диаграмм?

Зарегистрируйтесь, чтобы получать последние обновления и советы Lucidchart по электронной почте один раз в месяц.

Подпишитесь на нашу рассылку

О Lucidchart

Lucidchart — это интеллектуальное приложение для построения диаграмм, которое позволяет командам прояснять сложность, согласовывать свои идеи и строить будущее быстрее. С помощью этого интуитивно понятного облачного решения каждый может работать визуально и сотрудничать в режиме реального времени, создавая блок-схемы, макеты, диаграммы UML и многое другое.

Самая популярная онлайн-альтернатива Visio, Lucidchart, используется в более чем 180 странах миллионами пользователей, от менеджеров по продажам, планирующих целевые организации, до ИТ-директоров, визуализирующих свою сетевую инфраструктуру.

Лучший мозговой штурм

Коротко

Проблема

Великие новаторы всегда знали, что ключом к лучшему ответу является постановка лучшего вопроса, который бросает вызов глубоко укоренившимся предположениям. Тем не менее, большинство людей не делают этого, даже во время мозгового штурма, потому что это не происходит естественным образом. В результате они, как правило, застревают в поисках свежих идей.

Решение

Проводя мозговой штурм в поисках вопросов вместо ответов, вы можете создать безопасное пространство для более глубокого исследования и более эффективного решения проблем. Это краткое упражнение по рефреймингу, которое поможет вам избежать деструктивной групповой динамики и предубеждений, которые могут помешать прорывному мышлению, часто открывает многообещающие новые точки зрения и неожиданные идеи.

Обучение на испанском языке
Ler em português

Около 20 лет назад я проводил сеанс мозгового штурма на одном из своих курсов MBA, и это было все равно, что пробираться сквозь овсянку. Мы говорили о том, с чем сталкиваются многие организации: как создать культуру равенства в среде, где доминируют мужчины. Хотя этот вопрос волновал студентов, они явно чувствовали себя не вдохновленными идеями, которые генерировали. После долгого обсуждения уровень энергии в комнате приближался к нулю. Взглянув на часы, я решил, по крайней мере, дать нам отправную точку для следующего сеанса.

«Все, — импровизировал я, — давайте сегодня забудем о поиске ответов и просто придумаем несколько новых вопросов, которые мы могли бы задать по поводу этой проблемы. Посмотрим, сколько мы сможем записать за оставшееся время». Студенты покорно начали забрасывать меня вопросами, а я нацарапал их на доске, перенаправляя любого, кто начал предлагать ответ. К моему удивлению, комната быстро наполнилась энергией. В конце сеанса люди ушли, возбужденно обсуждая несколько возникших вопросов — тех, которые бросали вызов основным предположениям, которые мы делали. Например: Были ли инициативы, которые мы могли бы поддерживать на низовом уровне, вместо того, чтобы передавать правила сверху? И: Чему мы могли бы научиться у отдельных членов нашей собственной организации, добившихся равенства, вместо того, чтобы автоматически искать лучшие практики в других местах? Внезапно появилось много тем для обсуждения, потому что мы открыли неожиданные пути к потенциальным решениям.

Мозговой штурм для вопросов, а не ответов, я раньше не пробовал. Это пришло мне в голову в тот момент, вероятно, потому, что я недавно читал раннюю работу социолога Паркера Палмера о творческих открытиях посредством открытого, честного исследования. Но эта техника так хорошо сработала со студентами, что я начал экспериментировать с ней в консультациях, и в конечном итоге она превратилась в методологию, которую я продолжаю совершенствовать. К настоящему времени я использовал его с сотнями клиентов, включая глобальные команды в Chanel, Danone, Disney, EY, Fidelity, Genentech, Salesforce и десятках других компаний; некоммерческая организация; и отдельные лидеры, которых я тренировал.

В основе этого подхода лежит более широкое признание того, что свежие вопросы часто порождают новые — даже преобразующие — идеи. Рассмотрим этот пример из области психологии: до 1998 года практически все хорошо подготовленные психологи сосредоточивались на воздействии на корни психических расстройств и дефицитов, исходя из предположения, что благополучие сводится к отсутствию этих негативных условий. Но затем Мартин Селигман стал президентом Американской психологической ассоциации и переосмыслил ситуацию для своих коллег. Что если, спросил он в своей речи на ежегодном собрании АПА, благополучие так же зависит от наличие определенных положительных условий — ключей к процветанию, которые можно распознать, измерить и культивировать? С этим вопросом родилось движение позитивной психологии.

Мозговой штурм в поисках вопросов, а не ответов помогает преодолеть когнитивные предубеждения и отправиться на неизведанную территорию. Мы наблюдали эту динамику в академических исследованиях — например, в исследовании социального психолога Адама Галинского о силе рефрейминга в переходный период. Тем не менее, пребывание в режиме вопросов не является естественным для большинства людей, потому что мы с раннего возраста приучены просто продолжать получать ответы.

Методология, которую я разработал, представляет собой, по сути, процесс переделки проблем новыми ценными способами. Это помогает людям выработать привычку к более творческому мышлению и, когда они ищут прорывы, дает им чувство контроля. На самом деле есть кое-что, что они могут сделать, кроме как сидеть и ждать гром среди ясного неба. Здесь я опишу, как и почему этот подход работает. Вы можете использовать его в любое время (в группе или индивидуально), когда чувствуете, что застряли или пытаетесь представить себе новые возможности. И если вы сделаете это регулярной практикой в ​​своей организации, это может способствовать укреплению культуры коллективного решения проблем и поиска истины.

Какому процессу мы должны следовать?

На протяжении многих лет я тестировал различные варианты этого процесса мозгового штурма — теперь я называю его «взрывом вопросов» — и собирал и анализировал данные и отзывы участников, чтобы определить, что работает лучше всего. Я экспериментировал с разными размерами групп, распределением времени и количеством вопросов; импровизированные и запланированные сеансы; различные способы фиксации идей; и большее или меньшее количество коучинга (например, о том, что представляет собой «хороший» вопрос и как совершать творческие скачки в мышлении). Я проверял температуру во время сеансов и проводил опросы после них, ища влияние каждого изменения. Со временем пакет вопросов принял стандартный формат, состоящий из трех шагов:

1. Установите сцену.

Для начала выберите задание, которое вам очень нравится. Возможно, вы потерпели неудачу или у вас есть смутное ощущение интригующей возможности. Как понять, что он созрел для прорывного вопроса? Вероятно, это хороший кандидат, если он «заставляет ваше сердце биться чаще», как сказал мне председатель и главный исполнительный директор Intuit Брэд Смит. Вы уделите этому все свое внимание и захотите, чтобы другие думали об этом.

Мозговой штурм для вопросов облегчает путешествие на неизведанную территорию.

Пригласите нескольких человек, чтобы они помогли вам рассмотреть этот вызов с новой точки зрения. Хотя вы можете выполнять это упражнение самостоятельно, вовлечение в процесс других даст вам доступ к более широкой базе знаний и поможет сохранить конструктивный настрой. Как говорит Нед Хэллоуэлл в книге «Доведенные до отвлечения на работе» (основанной на его десятилетиях исследований о том, как поддерживать продуктивное внимание), беспокойство «пирует на единственной жертве». Когда вы просите других принять участие в пакете вопросов, вы делаете себя уязвимым, рассказывая о проблеме, но вы также вызываете эмпатию, которая способствует генерации идей, как мы узнали из дизайн-мышления. И вы вовлекаете других в дело не угрожающим образом.

Лучше всего включить двух или трех человек, которые не имеют непосредственного опыта решения проблемы и чей когнитивный стиль или мировоззрение резко отличаются от ваших. Они придут с удивительными, убедительными вопросами, которых вы бы не стали задавать, потому что у них нет отработанных способов осмысления проблемы и они не инвестируют в статус-кво. Они с большей вероятностью будут задавать третьи вопросы и указывать на слонов в комнате — они не знают, что этого делать нельзя.

В традиционном мозговом штурме — таком, который фокусируется на поиске ответов, — отдельные участники в среднем работают лучше, чем группы. Это связано с тем, что мощная групповая динамика, такая как «социальное безделье» (ориентация на вклад других) и социальная тревожность (страх по поводу того, как будут оценены чьи-то идеи), может препятствовать оригинальному мышлению и заглушать голоса интровертов. Но методология взрыва вопросов по своему замыслу обращает вспять многие из этих деструктивных тенденций, побуждая людей отходить от своих обычных привычек социального взаимодействия. Во-первых, это создает безопасное пространство для любого, включая более тихого человека, чтобы предложить другую точку зрения. Поскольку взрыв вопросов не требует, чтобы кто-то немедленно отстаивал свою точку зрения, люди часто чувствуют себя более комфортно, высказываясь. Сосредоточение внимания только на вопросах также приостанавливает автоматическую спешку с ответом и, в конечном счете, помогает расширить проблемное поле для более глубокого исследования.

После того, как вы соберете своих партнеров для этого упражнения, дайте себе всего две минуты, чтобы изложить им проблему. Люди часто считают, что их проблемы требуют подробных объяснений, но быстрое обсуждение проблемы заставляет вас формулировать ее высокоуровневым способом, который не ограничивает и не направляет вопросы. Так что просто поразите основные моменты. Постарайтесь передать, как все изменилось бы к лучшему, если бы проблема была решена. И кратко скажите, почему вы застряли — почему это еще не решено.

Часто, когда я излагаю правила для серии вопросов, люди спрашивают, какие вопросы они должны задавать или как они могут быть уверены, что вопрос подходит для дальнейшего изучения. Хотя я не решаюсь дать окончательный ответ на этот вопрос, это правда, что не все вопросы имеют одинаковый потенциал, чтобы привести к новым решениям. Чтобы повысить свои шансы, помните об этих принципах:

• Традиционные техники дивергентного мышления (например, создание случайных ассоциаций или использование альтернативного образа) могут помочь открыть новые вопросы и, в конечном счете, открыть новую территорию.

• Вопросы наиболее продуктивны, когда они являются открытыми или закрытыми, короткими или длинными, простыми и сложными.

• Описательные вопросы (что работает? что нет? почему?) лучше всего предшествуют спекулятивным (что, если? что может быть? почему нет?).

• Переход от простых вопросов, требующих только припоминания, к более сложным с когнитивной точки зрения вопросам, требующим творческого синтеза, способствует лучшему прорывному мышлению.

• Вопросы раздражают и отвлекают, если они не исходят из глубоко укоренившейся убежденности в том, чего группа хочет достичь.

• Вопросы токсичны, если они заданы агрессивно, ставят людей в тупик, вызывают необоснованные сомнения в их идеях или культивируют культуру страха.

Этот подход помог Одессе, менеджеру международной финансовой компании, переосмыслить то, что она изначально рассматривала как сложную коммуникационную задачу: развертывание новой стратегии для людей, выполняющих разные задачи на разных уровнях во многих регионах. Она предварила свой вопрос простым объяснением, поделившись своими надеждами на то, что все «гребут в одном направлении», и своим разочарованием по поводу того, что один набор сообщений не может справиться с задачей, учитывая разные роли и взгляды сотрудников. Оставив все как есть, она создала пространство для вопросов, которые радикально изменили ее понимание. Она увидела в этом вызов лидерству, а не просто внутреннюю маркетинговую кампанию. Если бы она могла найти способ доверять другим в передаче стратегии, она могла бы мобилизовать небольшую армию менеджеров на местах, чтобы адаптировать сообщения для максимального воздействия на местном уровне.

Прежде чем открыть слово для своей группы, четко сформулируйте два важных правила: во-первых, люди могут задавать только вопросы. Те, кто попытается предложить решения или ответить на вопросы других, будут перенаправлены вами, организатором сессии. И, во-вторых, никакие преамбулы или обоснования, обрамляющие вопрос, не допускаются, потому что они помогут слушателям увидеть проблему определенным образом — как раз то, чего вы пытаетесь избежать.

Эта статья также появляется в:

Вы также можете предварительно быстро проверить свои эмоции. Как «владелец» проблемы, найдите минутку, чтобы подумать о ней: ваши чувства по этому поводу положительные, нейтральные или отрицательные? Запишите несколько слов, которые передают ваше собственное базовое настроение. Не нужно тратить на это больше 10 секунд. Вы сделаете то же самое снова после окончания сеанса. Эти проверки важны, потому что эмоции влияют на творческую энергию. Цель упражнения — не только вызвать новые ценные вопросы, но и дать эмоциональный заряд, который повысит вероятность того, что вы ответите на них.

Здесь я должен отметить, что ваша творческая энергия будет прибывать и убывать в ближайшие дни, недели и месяцы, и подготовка к этому имеет решающее значение. Трансформационные идеи начинаются как воодушевляющие, но становятся раздражающими, когда обнаруживаются непредвиденные препятствия. Затем они берутся за тяжелую работу, которая, если повезет, дает моменты надежды, которая приведет к изменению. Если вы ожидаете эту турбулентность с самого начала, вам будет легче пережить ее позже.

2. Ответьте на вопросы мозговым штурмом.

Теперь установите таймер и потратьте следующие четыре минуты на то, чтобы задать как можно больше вопросов о задании. Как и во всех мозговых штурмах, не позволяйте отрицать чей-либо вклад. Чем неожиданнее и провокационнее будут вопросы, тем лучше.

Работая с крупными предприятиями, я часто замечаю, что особенно старшим руководителям мучительно трудно удержаться от ответов — даже на четыре минуты — когда люди начинают забрасывать вопросами. Например, в одной производственной компании, когда начали возникать вопросы о проблемах цепочки поставок, руководитель группы не мог не вмешаться, чтобы продемонстрировать свои знания. Этот порыв понятен, и не только для руководителей высшего звена. В иерархии отсутствие у любого менеджера готовых ответов может быть воспринято как досадная ошибка. Вопросы, особенно противоречащие здравому смыслу, заставляют многих из нас чувствовать себя настолько некомфортно, что мы спешим дать любой ответ по умолчанию, чтобы выиграть время для восстановления. Но когда мы чувствуем себя заблокированными в решении проблемы, отвечать на вопросы таким образом — пустая трата времени. В конце концов, причина, по которой мы зависаем, заключается в том, что наши ответы ни к чему не приведут.

В этом упражнении упор делается на количество. Попросив группу сгенерировать как можно больше вопросов за отведенное время (постарайтесь задать не менее 15), вы сделаете их короткими, простыми и свежими. Запишите каждый вопрос дословно на бумаге, ноутбуке или планшете, а не на доске, чтобы вы могли точно все зафиксировать. И попросите участников группы быть честными после этого. В противном случае вы можете совершить бессознательную цензуру, которая отклоняет линии расспросов, которые вы не сразу понимаете или не хотите слышать.

Во время записи добавляйте к миксу свои вопросы. Это часто выявляет закономерности в том, как вы обычно формулируете проблему (и, возможно, неосознанно увековечиваете ее).

Есть ли какое-то волшебство в ровно четырех минутах и ​​15 вопросах? Нет, но нехватка времени помогает участникам придерживаться правила «только вопросы». Любые усилия, потраченные на ответы, будут означать меньше шансов на достижение цели. Люди также с большей вероятностью будут генерировать вопросы, не отягощенные оговорками и предположениями, и им будет легче сопротивляться объяснению, почему они задают любой вопрос, который может показаться второстепенным. Более того, исследования показывают, что умеренное давление на производительность может повысить творческую отдачу.

Более того, возможно, из-за того, что избирательное устойчивое внимание предъявляет реальные требования к человеческому мозгу, энергия в этом упражнении часто ослабевает через три с половиной минуты, особенно у новичков. И с практической точки зрения расшифровка десятков вопросов может превратиться в обременительную задачу. По обеим этим причинам лучше использовать несколько пакетов вопросов, чтобы изменить форму, уточнить и, в конечном итоге, решить задачу, чем втиснуть слишком много действий в одну более длинную сессию.

Как только таймер сработает, проведите вторую быструю эмоциональную проверку. Как вы относитесь к вызову сейчас? (И как другие в группе относятся к этому?) Вы более позитивны, чем четыре минуты назад? Если нет, и если позволяют настройки, возможно, повторите упражнение. Или отдохни и попробуй завтра. Или попробуйте это с другими людьми. Исследования установили, что творческое решение проблем процветает, когда люди работают в позитивном эмоциональном состоянии. Изучив данные опроса более 1500 мировых лидеров, я пришел к выводу, что отчасти сила всплеска вопросов заключается в его способности изменить взгляд человека на проблему, сняв — у большинства — чувство застревания.

3.

Определите квест и выполните его.

Самостоятельно изучите вопросы, которые вы записали, ищите те, которые предлагают новые пути. Примерно в 80 % случаев в этом упражнении возникает по крайней мере один вопрос, который полезно переформулирует проблему и предлагает новый взгляд на ее решение. Выберите несколько, которые заинтриговали вас, кажутся вам отличными от того, как вы занимаетесь делами, или даже заставляют вас чувствовать себя немного неловко.

Теперь попробуйте расширить эти несколько наборов связанных или дополнительных вопросов. Классический способ сделать это — последовательность «пять почему», разработанная основателем Toyota Industries Сакити Тойодой, или ее вариант, предложенный Майклом Рэем из Стэнфорда в книге «Высшая цель». Спросите себя, почему выбранный вами вопрос кажется важным или значимым. Затем спросите, почему причина, которую вы только что назвали, важна или почему она является камнем преткновения. И так далее. Лучше понимая, почему вопрос действительно важен и с какими препятствиями вы можете столкнуться при его решении, вы укрепляете свою решимость и способность что-то с этим делать, а также еще больше расширяете территорию возможных решений. В случае с Одессой, у менеджера со стратегией для развертывания, один прорывной вопрос — «Можете ли вы нанять руководителей на местах, чтобы сообщить об этом на местном уровне?» — спровоцировал другие вопросы: почему я не сделал этого в прошлом? Могу ли я доверять другим делать это хорошо? Почему у меня проблемы с расширением этого доверия?

Наконец, примите решение следовать хотя бы одному новому пути, который вы заметили, и сделайте это как искатель истины . Я позаимствовал этот термин из рассказа инженера НАСА Адама Штельцнера о работе в Лаборатории реактивного движения, где «правильные сумасшедшие» люди умудряются совершать такие вещи, как посадка роботизированного вездехода на Марс. Отложите в сторону соображения о том, что может быть более удобным для завершения или более простым для реализации, и вместо этого примите фокус новатора на «работе, которую необходимо выполнить» и на том, что потребуется для решения проблемы. Разработайте ближайший план действий: какие конкретные действия вы лично предпримете в течение следующих трех недель, чтобы найти потенциальные решения, предложенные вашими новыми вопросами?

После одного из вопросов, который я помог организовать, директор по маркетингу из компании, состоящей из нескольких подразделений, решил выяснить некоторые факты. Он боролся с опасениями по поводу гиперконкурентного поведения в своем бизнес-подразделении. В ходе сеанса обмена вопросами, который он провел вместе с другими, до него дошло, что он сделал большое предположение: что основатели его подразделения выбрали его уникальную схему вознаграждения, чтобы создать культуру внутреннего соперничества. Его список дел начался с того, что он заглянул в их календари и спросил их об этом. Угадай, что? Мало того, что это была не та культура, к которой они стремились, но они были встревожены, узнав, что она существует. Его встречи с ними привели к новому акценту на культуре и ценностях в подразделении и создали контекст, в котором директор по маркетингу мог вмешиваться и бороться с токсичным поведением. Суть здесь в том, что получение вопросов, бросающих вызов предположениям, необходимо, но никогда не бывает достаточным. План действий и последующие действия могут прояснить проблему и открыть путь к изменениям.

Как сделать это привычкой?

Обычно я рекомендую выполнить по крайней мере три раунда упражнения по заданной проблеме. Хотя это ценно как одноразовое действие, чем больше вы этим занимаетесь, тем глубже вы погружаетесь в свои размышления. После того, как лидер группы разработчиков в глобальной компании-разработчике программного обеспечения неоднократно выполняла это упражнение, она пришла к выводу, что ее первоначальная концепция проблемы была «поверхностной». По ее словам, благодаря настойчивым расспросам она «пришла к гораздо более серьезному вызову, который нужно победить».

Задавать вопросы — это врожденное поведение, которое активно подавляется и подавляется.

Даже при трех раундах затраты времени минимальны. Это эффективный путь к свежим взглядам и творчеству. Процесс также будет становиться легче, чем больше вы будете это делать. Когда люди впервые начинают задавать вопросы с помощью такого подхода, они чувствуют себя странно, потому что это не соответствует установленным нормам на работе и в жизни. С детства их приучили не задавать вопросов.

Джеймс Т. Диллон, почетный профессор педагогики Калифорнийского университета в Риверсайде, посвятил всю свою жизнь изучению этого явления в аудиториях. Он был потрясен тем, как редко ученики задают вопросы, которые имеют решающее значение для обучения. Проблема была не в отсутствии любопытства. «Каждый раз, когда им предоставлялись условия (а не простая пауза: «Есть вопросы? Нет? Хорошо, открывайте учебники»), поток интригующих студенческих вопросов выливался наружу», — пишет Диллон. Когда он расспрашивал об этом других учителей, они почти все согласились с тем, что «у учеников действительно есть вопросы, но они не задают их в классе». Почему нет? Они боятся этого делать, говорит Диллон, «в основном из-за негативной реакции со стороны учителя (и одноклассников)». По словам Тони Вагнера, старшего научного сотрудника Института политики обучения, они учатся держать свои вопросы при себе и повторять хорошо отрепетированные ответы, когда их спрашивают их учителя. Другие исследователи, изучая сферы человеческого обучения и взаимодействия, такие как общественные форумы, медицинские консультации, политические институты и рабочие места, последовательно приходят к одному и тому же выводу: задавать вопросы — это врожденное человеческое поведение, которое активно разрушается и систематически подавляется.

И борьба за власть делу не поможет. В социальных группах неизбежно появляются доминирующие личности; оставленные без контроля, они находят способы создать и увековечить свою власть. Один из распространенных способов сделать это — заставить замолчать тех, кто задает вопросы — тех надоедливых любопытных умов, чьи вопросы могут свидетельствовать о том, что лидер не совсем во всем разобрался.

Конечно, многие бизнес-лидеры, осознавая необходимость постоянных инноваций, стараются поощрять вопросы. Но их сотрудники уже усвоили привычку не спрашивать их, особенно у крутых. Нам нужно изменить эту привычку. Это то, что мой коллега по Массачусетскому технологическому институту Роберт Лангер, новатор в области медицинских технологий, которого называют «Эдисоном медицины», делал со своими студентами и докторантами. В недавнем интервью он сказал: «Когда ты студент, о тебе судят по тому, насколько хорошо ты отвечаешь на вопросы. Кто-то другой задает вопросы, и если вы дадите хорошие ответы, вы получите хорошую оценку. Но в жизни о тебе судят по тому, насколько хороши твои вопросы». Когда он наставляет людей, он явно сосредотачивает их внимание на этом крайне важном переходе, зная, что «они станут великими профессорами, великими предпринимателями — чем-то великим, — если будут задавать хорошие вопросы».

Организации могут повышать свой коэффициент любознательности различными способами. Например, по своему полевому опыту я обнаружил, что люди лучше задают вопросы в среде, где их поощряют ценить творческие разногласия в повседневной работе. Например, в таких компаниях, как Amazon, ASOS, IDEO, Patagonia, Pixar, Tesla и Zappos, люди часто собираются вместе, чтобы решать проблемы, задавая друг другу сложные вопросы — в коридорах, столовых или даже конференц-залах. Исследования, проведенные профессорами менеджмента Эндрю Харгадоном из Калифорнийского университета в Дэвисе и Бет Бекки из Нью-Йоркского университета, показывают, что те, кто добровольно предлагает идеи в таких компаниях, не выплевывают бездумно ответы на поставленные вопросы; они уважительно опираются на комментарии и действия других, учитывая «не только исходный вопрос, но и вопрос о том, можно ли задать вопрос получше». По мере того, как они делают это снова и снова, появляются новые решения.

Люди также лучше умеют задавать вопросы в организационных культурах, где они чувствуют себя в безопасности, упрямо преследуя истину, куда бы она их ни привела. Эд Шейн из Массачусетского технологического института говорит, что для создания таких культур лидеры должны проявлять смирение, уязвимость и доверие, они должны расширять возможности других и относиться к ним справедливо. Когда эти условия отсутствуют, вопросы, как правило, ограничиваются или, что еще хуже, подавляются.

Интересно, что, когда я проводил серию вопросов с очень большими группами (разбитыми на подгруппы по три-шесть человек), я заметил, что люди с наименьшей вероятностью будут участвовать в упражнении и следовать правилам — это люди с самыми высокими должности или величайший технический опыт. Чувствуют ли они, что они выше этого упражнения, или опасаются, что обсуждение проблем выставит их некомпетентными, они подрывают способность всей группы искать правду, поскольку другие смотрят, как они отказываются от участия или насмехаются над вкладами.