Идеальный руководитель какой он: Журнал «Секретарское дело»

Содержание

Идеальный руководитель

Главные качества для эффективного управления

У каждого из нас свои представления об идеальном руководителе. Скептики скажут, что это несбыточная мечта, реалисты упомянут собирательный образ. Счастливчики назовут конкретных людей. Мы же уверены – пусть «идеального руководителя» и не существует, зато есть определенные личные качества, которые помогут в стремлении к этому благородному образу.

Наши эксперты рассказали, кто же по их мнению «идеальный руководитель», и на что нужно обращать внимание при работе с сотрудниками.

Елена Андрианова

Директор по стратегическому маркетингу Группы компаний «Специальные системы и технологии»

Во-первых, все мы знаем, что идеальных руководителей, как и идеальных людей, не существует. Так что под этим понятием я, скорее, подразумеваю «максимально приближенного к идеальному» руководителя. В моем понимании, идеальный руководитель – это в первую очередь успешный человек. Причем понятие «успешный» обязательно подразумевает «счастливый» и «довольный своей жизнью», это – лидер, а не «босс».

Идеальный руководитель всегда открыт и готов уделять своим сотрудникам время на обсуждение рабочих вопросов. Это человек, который адекватен в своих оценках: если критикует, то спокойно и обоснованно, приводя аргументы. Хвалит больше, чем критикует: есть даже такое правило «Четыре раза похвали, один – покритикуй». Такой руководитель всегда морально поддерживает своих подчиненных, является для них наставником.

В моем представлении идеальный руководитель умеет доверять сотрудникам и не боится делегировать, умеет грамотно ставить задачи: реалистично оценивает сроки выполнения того или иного задания, конкретизирует, уточняет понимание задачи у подчиненных, поэтапно контролирует ход выполнения задачи там, где это требуется, но при этом не «давит».

Понимает важность командной работы, для которой в том числе важно создать благоприятную и дружную атмосферу в коллективе, исключить ненужную конкуренцию и «терки» между подчиненными. Он умеет четко распределить функциональные обязанности между отделами и сотрудниками, чтобы избежать конфликтов и повысить эффективность общего дела.

Хороший руководитель — это руководитель, который имеет привычку использовать свои знания, навыки и внутреннюю мудрость на практике. Я руководитель — и это моя должность. У меня есть определенные полномочия, и я несу основную ответственность за успех компании. Моя должность — не есть возможность самоутверждения и реализации собственных амбиций. Я ничем не хуже и не лучше своих подчиненных. Я знаю и уверена, что иногда они могут справиться с задачей лучше меня. Мое дело — давать им возможность для реализации своего потенциала.

Я постоянно обучаюсь и совершенствуюсь. Я знаю, что только тот человек, который постоянно растет над собой, преодолевает препятствия личного несовершенства и работает над комплексами, а также постоянно узнает новое как в профессиональном плане, так и в личном, может называться хорошим руководителем, эффективно управлять людьми и бизнесом. Для подчиненных я являюсь примером для подражания благодаря профессиональному опыту, знаниям и мудрости.

Я умею слушать и слышать. Я обеспечиваю возможность для прямого диалога. Моя дверь всегда открыта для любых предложений и советов. Каждый сотрудник знает, что он может прийти в удобный момент, и ему не страшно рассказать свое мнение. Я всегда даю обратную связь. Даю ее правильно, конструктивно и поддерживающим тоном. Я всегда могу отметить и увидеть заслуги своего подчиненного и умею в правильной форме рассказать о ситуациях, которые требуют доработки. То есть обсуждаю не самого человека, а его действия. Сначала хвалю, потом говорю о моменте, который необходимо скорректировать, потом снова поддерживаю.

Я умею и хочу делегировать. Я знаю, что правильно и полезно делегировать сотруднику часть своих полномочий и ответственность для выполнения важного задания. Я знаю что он готов и сможет, я рискую и даю ему возможность самостоятельно его выполнить от начала и до конца. Самостоятельно, без моих вмешательств и ценных указаний. Ведь именно это развивает подчиненных и дает мне возможность заниматься стратегическими задачами. Я помню про контроль. Мои сотрудники знают, что ответственность по итогам их деятельности лежит на мне, что я контролирую конечный и промежуточный результаты. Они знают, что оговоренные сроки должны быть соблюдены, ведь именно в эти сроки я спрошу с них отчет и буду ожидать результат.

Дарья Пантюх

CEO & Founder «Personal Partner Consulting Boutique»

Лиана Бахова

Специалист по оперативной психодиагностике, имидж-эксперт, консультант и автор программ по управлению впечатлением

В бизнесе, как известно, важно уметь не тратить, а инвестировать. Ни один грамотный инвестор не вложит средства в сомнительный стартап без четкого бизнеса-плана. Поэтому для любого бизнеса эффективность руководителя выгоднее прогнозировать, чем по итогам анализировать. Если максимально достоверно на старте считать, какой стиль руководства он изберет, как проявит себя в стрессовых ситуациях, какую команду сможет сформировать, на основе чего будет принимать решения и какую репутацию для бизнеса сможет заработать, то степень «идеальности» становится вполне реальными цифрами, выраженными в процентах. В этом и помогает владение искусством «читать по лицам». Принципиальное значение имеет отрасль бизнеса. Разные сегменты требуют использования разных ментальных операционных систем. Но в любом случае, общие определяющие успеха есть.

В бизнесе важно не столько произвести впечатление, сколько управлять им. И это кардинально отличается от того, что принято называть манипулированием. Поэтому умение говорить на одном языке со своей аудиторией, оставаясь при этом собой и верным своим принципам – искусство, достойное восхищения. Преимуществом руководителя будет знание сильных сторон и особенностей своих сотрудников, а главное, способность дать им возможность максимально раскрыться. Нет смысла бороться с тем, что заложено природой в основу личности. Это начало конфликта. Либо принимаем и находим эффективное применение, либо это не ваш человек. Задача руководителя – использовать всё на благо общего дела.

Я всегда советую: «Не замедляйте стремительных и не ускоряйте медлительных». Достаточно всего лишь правильно распределять задачи. Чтобы уважать руководителя, сотрудникам важно верить ему. Только в этом случае можно рассчитывать на достоверную обратную связь, а значит и на возможность контролировать любую ситуацию. Поэтому первое правило – никогда не давайте обещаний, которые есть риск не выполнить. Это крах вашей репутации. И, конечно, тем, кто намерен приблизиться к идеалу, важно помнить, что в деловых коммуникациях соответствие месту и времени – это наше всё. Сюда как раз и относится грамотное выстраивание имиджевой стратегии. Наш внешний вид, образ жизни, речь, манеры и ближайшее окружение напрямую связаны с тем, сколько вам готовы заплатить за ваш продукт. Хотим мы этого или нет, но все мы мыслим оценочными категориями, поэтому какой бизнес – такой и ланч.

Подписывайтесь на email-рассылку
Получайте интересные статьи, полезные советы и приглашения на вебинары

11 признаков идеального руководителя

21 февраля 2016 г.

Время чтения: 8 минут Комментариев нет

Идеальных лидеров не бывает. Именно так многие эксперты начали с нами разговор о качествах руководителя. Каждый из них тем не менее назвал несколько признаков начальника-мечты. В итоге портал HR-tv.ru собрал список из 11 параметров, которые, будь они у одной единственной личности, и составили бы совершенный образ.

1. Креативность

Идеальный руководитель – это в первую очередь человек, который умеет действовать нестандартно, решая ситуацию любого уровня сложности. «Если мы видим, что человек решал сложные управленческие задачи, он самостоятельно принимал решения, внедрял технологии, и может подтвердить результаты своей работы рекомендациями или цифрами, то, наверное, это человек, которому можно довериться», — комментирует
Елизавета Ефремова , автор книги «От эксперта к руководителю», преподаватель Русской школы управления.

2. Компетентность

«Компетентность – неотъемлемая составляющая авторитета начальства, а также гарантия качества выполненных работ», – говорит Ирина Герасименко , официальный представитель проекта promokodabra. ru. Руководитель должен знать все внутренние механизмы, чтобы успешно организовывать деятельность команды, а это возможно только при наличии обширных знаний и опыта.

Компетентность личность как руководителя включает в себя умение разбираться в людях. Именно это позволит начальнику понять, кого из персонала нужно всегда контролировать, а кому предоставить свободу:

Слово Ольге Киселевой , руководителю практики Microsoft Dynamics компании Awara IT Solutions:
«Практически сразу же после первых минут знакомства вы можете понять, соответствует ли уровень профессиональных компетенций будущего руководителя вашим целям и ожиданиям. Например, одним сотрудникам важно, чтобы руководитель мог постоянно направлять и обучать их, другим же нужна максимальная свобода действий и возможность проявить себя».

3. Дружелюбие

«Очень важное качество, так как всегда нужно оставаться человеком, несмотря на позицию руководителя.
За регалиями многие забывают свою сущность и садятся на «трон» или включают панибратство. Уважение к сотрудникам помогает команде добиваться небывалых высот и побед в работе», — отмечает Евгений Жигалов , генеральный директор, учредитель Консалтингового центра «ЕЖ».

Хороший руководитель не ставим преград между собой и коллективом, и к нему есть возможность обратиться за помощью или советом.

Олег Федюкин , директор РА «Надёжное размещение»:
«Я как директор и как старший товарищ всегда открыт для диалога. Ко мне не нужно записываться на прием или ждать когда я наконец-то освобожусь, ко мне можно просто подойти и поговорить. И так как коллектив у нас небольшой, я лично заинтересован в успехе каждого своего коллеги».

4. Уверенность в себе

«Высокоэффективные руководители – управленцы, обладающие оптимальным для своей должности и профессиональной сферы набором личных качеств», – так считает Эмелиана Светлова , бизнес-тренер, консультант по эффективному руководству, бизнес-коммуникациям и психологии трудовых отношений. – И в первую очередь, одно из таких качеств – уверенность в себе и в своих силах».

5. Харизматичность

«Если провести несложный опрос, то все называют такие качества, как профессионализм и харизма. Это прямо обязательно среди прочего «, – отмечает Евгения Дворская
, основатель и генеральный директор JungleJobs.ru. Харизма — качество, которое невозможно приобрести в течение жизни, харизма даётся от природы. Руководитель, обладающий личностной исключительностью, одарённостью на эмоциональном уровне, — настоящая редкость.

6. Желание развиваться

Комментирует Евгений Жигалов , генеральный директор, учредитель Консалтингового центра «ЕЖ»: «Постоянное обучение и внедрение новых методов/инструментов в работе и жизни позволяет быть на голову выше конкурентов. Даже самый свежеполученный диплом не дает гарантий всегда оставаться высоковостребованным специалистом – многие инструменты перестают работать, технологии меняются практически каждый день». Руководителю первому необходимо развиваться, чтобы служить примером для своей команды.

7. Лидерские качества

Прирождённый руководитель – тот, кто увлекает людей за собой. Ольга Назарова , менеджер по маркетингу и PR, elSnab: «Прежде всего, хороший руководитель должен быть лидером, а не боссом. Т.е. быть прежде всего примером в профессиональном смысле».

8. Уравновешенность

Сдержанность и умение сохранять самообладание в любой ситуации – плод долгой работы над собой. Далеко не все идеальны в этом отношении. «Спокойствие и выдержка помогают избежать принятия необдуманных решений и находить выход из трудных ситуаций без приступов гнева или паники. Руководитель ни в коем случае не должен изливать свой гнев на подчиненных в стрессовых ситуациях», — говорит

Ирина Герасименко , официальный представитель проекта promokodabra.ru.

9. Ответственность

Хороший начальник должен нести ответственность за свою команду, в любой ситуации ни в коем случае не должен подставлять своих работников. Говорит Ирина Герасименко , официальный представитель проекта Promokodabra.ru: «Руководитель должен уметь идти на риск и брать на себя ответственность в критический момент». Руководитель должен сам следовать тем правилам, которые он требует от своих подчинённых.

10. Целеустремлённость

Слово Ирине Куликовой , создателю и руководителю Студии семейных событий Kulikova Event Agency: «Прежде всего, у руководителя должно быть четкое понимание целей компании, стратегии развития, ее миссия.
Это основа основ». Важно, чтобы эти цели были реальными, т.е. совпадали с возможностями команды.

11. Умение сплотить команду

Важно, чтобы лидер умел избегать внутренних конфликтов и поддерживал здоровую и дружелюбную атмосферу в коллективе. «Руководитель должен понимать, что атмосфера в команде, построенная на взаимоуважении, это также залог крепких отношений. Необходимо создавать все условия, чтобы каждый чувствовал себя особенным», – отметила Ирина Куликова .

Alina Melkonyan

При использовании гиперссылка на соответствующую страницу портала HR-tv.ru обязательна

#Карьера #Профессиональное развитие #Развитие личности #Лидерские качества #Лидерство #руководитель #руководство #Идеальная работа #Профессионализм

ИДЕАЛЬНЫЙ ЛИДЕР — Ivey Business Journal

Лидерство, действие или серия действий, которые двигают людей в определенном направлении, больше не могут проявляться одиноким героическим человеком. Вместо этого, как пишет этот автор, нам нужно признать, что лидерство может исходить от любого, кто проявляет лидерство как случайный, дискретный акт влияния. Да, лидер должен указывать направление, но человек наверху — не единственный человек, который может его обеспечить.

Идеальный лидер обладает видением, харизмой, целостностью, эмоциональным интеллектом, вдохновляющим исполнением и безупречным характером. Но если есть лидеры, которые не соответствуют этому образу, то мы не можем использовать наш идеал для определения лидерства в целом.

Вот некоторые лидеры, которые не соответствуют нашему идеалу:

Лидер подростковой банды, пользующийся «уважаемой репутацией», крут и готов бросить вызов закону, даже если это означает, что ему придется стрелять, чтобы избежать неприятностей.
Сталин, которым восхищаются некоторые россияне, которым нравятся жесткие лидеры, даже если они безжалостны.
Технические лидеры, чьи идеи новых продуктов вызывают изменения, даже если у них нет видения, резкого стиля и слабого эмоционального интеллекта.
Лидеры в научных или профессиональных функциях, оказывающие тихое влияние на основе неопровержимых доказательств, но лично не вдохновляющие.

Если это подлинные примеры лидерства, то наш образ идеального лидера не может быть связан с лидерством вообще. Наш идеал предвзят в двух отношениях: во-первых, он культурно относителен, а во-вторых, мы узко фокусируемся на выдающихся персонажах, таких как руководители и главы государств, героических, гламурных концах спектра.

Идеализация лидерства закрывает нам глаза на его истинную сущность. Нам нужно перестать рассматривать лидера как человека, ответственного за группу. Вместо этого нам нужно увидеть, как лидерство может исходить от любого, кто проявляет его в виде случайного, дискретного акта влияния. Лидерство должно быть лучше приспособлено к миру, который слишком сложен и быстро меняется, чтобы один человек мог дать ответы на все вопросы. Если толпа мудрее отдельных людей, то одинокий, героический, идеальный лидер — это обуза.

Аргументация этого утверждения состоит из четырех шагов:

Почему мы любим идеального лидера
Почему обеспечение направления является истинной сущностью лидерства
Почему направление сегодня может прийти откуда угодно
Почему лидерство должно быть дискретным актом влияния.

1. Почему мы влюблены в понятие идеального лидера.

Почему гламурный генеральный директор или глава государства является парадигмой лидерства, а не непосредственным начальником? Раскрывает ли наше увлечение невероятным лидером сущность лидерства или оно действительно говорит больше о нас, последователях?

Мы ожидаем хороших идей от всех, кем мы восхищаемся: поп-музыкантов, кинозвезд и привлекательных высоких людей. Мы полагаем, что любой, кто обладает харизмой или властным видом, должен обладать какой-то уникальной силой, которой нет у нас, обычных людей.

Нам нужны лидеры, которые восхищают нас своим обаянием и ослепительным остроумием, которые излучают уверенность и кажутся невосприимчивыми к беспокойству. Мы чувствуем себя ярче, когда их свет падает на нас, выводя нас из унылой прохладной тени, в которой мы обычно находимся. В крайнем случае, не так уж важно, какое направление они отстаивают, если кажется, что они знают, что делают.

Несомненно, наша потребность в идеальном лидере отражает нашу острую потребность, которую может удовлетворить только такой человек. В противном случае, почему бы нам не рассматривать непосредственных начальников как парадигмальные примеры того, что означает лидерство?

Потребности, которые мы хотим, чтобы лидеры восполнили, включают: (1) потребность в мечте, причине или цели, в которые можно верить, чтобы придать смысл нашей жизни, (2) потребность принадлежать, быть частью чего-то, группа, с которой мы можем идентифицировать себя, и (3) потребность успокоить наш страх перед неудачей или отказом, чувства, которые порождают зависимость.

Мы не просто ищем конкретных лидеров для удовлетворения этих потребностей; на самом деле мы определяем лидерство с точки зрения наших собственных потребностей. Но применима ли эта концепция лидерства к современному наукоемкому бизнесу или важнее направление?

2. Почему обеспечение направления является истинной сущностью лидерства

Почему иметь и формулировать видение так важно для лидерства? Что ж, если нас отправляют в путешествие, мы хотим знать, что у ведущего есть пункт назначения.

Модель лидерства Кузеса и Познера основана на метафоре путешествия . Они утверждают, что лидеры вдохновляют нас своим видением цели и помогают нам ее достичь.

Но стали бы мы следовать за харизматическим лидером, который понятия не имеет, куда идти и как туда добраться? И наоборот, если бы мы были уверены, что лидер может привести нас к желаемому месту назначения, отсутствие харизмы, характера и эмоционального интеллекта не имело бы значения.

Предположим, вы преследуете беглого каторжника в отдаленном лесу. Задержав его, вы обнаруживаете, что заблудились, а ваш мобильный телефон находится вне зоны действия. Теперь, если ваш каторжник знает выход из леса, вы пойдете за ним, даже если вы не восхищаетесь им и не любите его. При минимальном доверии вы бы внимательно следили за тем, куда он вас ведет.

Хотя в идеале нам нужен лидер, который все поет и танцует, единственное существенное требование в критических ситуациях — чтобы лидер знал, куда идти и как туда добраться. Если бы вы оказались в театре, который внезапно загорелся, кого бы вы слушали: харизматичную фигуру, которая прыгает на сцену и говорит вам не паниковать, или унылого пожарного, который появляется в дверях и кричит: «Сюда»? Опять же, способность обеспечить направление имеет решающее значение.

Если бы вы могли проголосовать за того, кто станет следующим генеральным директором вашей компании, вы бы поставили на первое место собственные потребности или потребности бизнеса? Вы могли бы сказать последнее, но во многих «исследованиях» значения лидерства у сотрудников спрашивают, что они хотят видеть лидера, таким образом сосредотачиваясь на своих потребностях, а не на нуждах бизнеса.

Сотрудников волнует не столько направление, в котором движется организация, сколько то, позволит ли оно им осуществить свои мечты и идентифицировать себя с лидерами, которыми они восхищаются. То есть они ставят свои собственные потребности на первое место при выборе работодателя или лидера, которого они хотят.

Но если мы ставим бизнес на первое место, то лидеры должны иметь возможность направить его в направлении, обеспечивающем устойчивое процветание. Вот почему направление имеет решающее значение. Это легче всего увидеть в кризисных ситуациях, например, если вы заблудились в лесу или попали в горящее здание, потому что мы глубоко заботимся о собственной безопасности . Но только менеджеры, да и то не все, так заботятся о направлении бизнеса, собственниками которого они не являются.

Пытаясь определить относительную важность для лидерства направления и харизматичности, эмоционального интеллекта, заботливости и т. д., мы должны думать о потребностях бизнеса, а не о своих собственных.

3. Почему направление сегодня может прийти откуда угодно

Найти направление в простых ситуациях, например, как выбраться из горящего здания, намного проще, чем в сложном, быстро меняющемся бизнесе, где это сделать достаточно сложно без непредвиденных действий конкурентов и переменчивых прихотей потребителей.

Преследование направления или видения в быстро меняющемся сложном бизнесе похоже на участие в гонках на лодках, где пункт назначения постоянно меняется, когда конкуренты пытаются потопить вашу лодку или перехитрить вас умными ходами, которые вы не можете предвидеть.

Как современные руководители проявляют лидерство среди такой неопределенности и быстрых изменений? Адекватное решение этой задачи — вот почему видения генеральных директоров часто представляют собой не более чем расплывчатые заявления о материнстве.

Мыслители менеджмента, такие как Генри Минцберг, говорят о срочная стратегия. Везде, где трудно определить, куда идти, прежде чем отправиться в путешествие, стратегия возникает уже в пути.

Так называемые обучающиеся организации учатся, экспериментируя с новыми продуктами и услугами, решая, в каком направлении двигаться, только на основе того, что работает. Направление в быстро меняющихся условиях может быть определено только путем проб и ошибок, а не определено заранее.

Если генеральные директора изо всех сил пытаются предложить конкретное направление, у нас есть два варианта: (1) мы можем сказать, что они больше не обеспечивают лидерство в полном объеме, в котором нуждается организация, или (2) мы можем изменить наше определение лидерства, чтобы обеспечить направление не столь важно для него.

Угадай что? Из-за нашей глубокой потребности идеализировать генерального директора как лидера, мы выбрали второй вариант. В настоящее время лидерство широко рассматривается как вспомогательная функция, которая побуждает сотрудников находить собственное направление или помогает организации найти его. Лидеры «5-го уровня» черпают идеи для новых направлений от членов команды, а не предлагают их сами. Но выбор этого варианта приводит к отказу от реального потенциала, который может предложить лидерство, как раз тогда, когда мы нуждаемся в нем больше, чем когда-либо.

4. Почему лидерство должно быть дискретным актом влияния

Предположим, мы выбираем первый вариант, при котором генеральный директор больше не обеспечивает все направления, в которых нуждается организация. Таким образом, все сотрудники могут проявлять лидерство не только перед членами команды, но и перед всем бизнесом, когда продвигают лучший путь. Принципиальное отличие состоит в том, что сотрудники могут только влиять на направление движения организации, а не решать его.

Мы по-прежнему можем сказать, что нам нужны руководители, чтобы удержать корабль на плаву во время шторма, помочь нам сохранить бодрость духа и вдохновить нас делать все возможное. Однако это не лидерство, а менеджмент, повышенный до функции вовлечения, поддержки, заботы и коучинга ¹ . Вот как мы хотим, чтобы руководители вели себя; нам просто нужно перестать называть это лидерством.

Таким образом, обеспечение направления по-прежнему является основным значением лидерства. Однако руководители могут обеспечить лишь некоторые из них. Лидерство также может быть обеспечено другими сотрудниками, где его значение меняется с , определяющих новых направлений, на , влияющих на других, чтобы они приняли новое направление.

Инновации — важный источник новых направлений. Когда-то это выполнялось исключительно внутри дома. Но сегодня некоторые предприятия либо отдают инновации на аутсорсинг, либо просто ищут новые идеи везде, где могут их найти.

Направлять означает показывать путь другим либо собственным примером, либо явным продвижением лучшего пути. Это то, что сделал Мартин Лютер Кинг, выступая за справедливость для афроамериканцев. Зеленые лидеры, продвигающие лучший путь, могут оказывать лидерское влияние на сообщества во всем мире. Когда передовой инноватор продвигает новый продукт руководству, лидерство проявляется снизу вверх.

Лидерство, демонстрируемое посторонними или «снизу вверх», не предполагает занятия определенной роли, принадлежности к определенному типу людей или использования служебных полномочий для принятия решений. Это просто влияет на нас, чтобы мы приняли новое направление. Это лидерство, в котором нуждается инновационный бизнес. Он продает билеты для путешествия, а не для того, чтобы доставить нас к месту назначения. Мы должны достичь этого сами или с помощью фасилитаторов и коучей, работающих в качестве менеджеров повышенного уровня ² .

Если лидерство означает просто убедить других отправиться в путешествие, на которое они в противном случае не пошли бы, тогда все обычные качества, необходимые лидерам, зависят от ситуации. Вот почему передовой новатор с нулевым эмоциональным интеллектом может убедить руководство принять новый продукт.

Руководители должны быть эмоционально образованными, но лидерство требуется только в определенных ситуациях. Если содержание новой идеи достаточно убедительно или может быть подкреплено неопровержимыми доказательствами, не имеет значения, каков человек, который ее продвигает. Здесь содержание преобладает над стилем.

Это похоже на пожарного, указывающего на выход из горящего здания. Нас не волнует, что у него нулевая харизма, потому что он знает, в каком направлении двигаться. Кроме того, это изолированный акт лидерства, который не означает присоединение к группе, возглавляемой пожарным. Он просто демонстрирует лидерство, не будучи нашим лидером в ролевом смысле.

Переход к дискретным актам лидерства означает отказ от идеи о том, что лидерство предполагает ответственность за группу. Мы можем поддерживать эту фикцию в простых группах, таких как уличные банды и политики, но не в сложных, быстро меняющихся предприятиях. Если лидерство может исходить извне организации или снизу вверх, то исполнение должно быть отдельной управленческой фазой.

От статики к динамике

Это обсуждение переместилось с человека на процесс . Мы начали с идеального человека, который может быть лидером, где лидерство — это внутренняя, нисходящая, статичная роль. Эта точка зрения побуждает говорить о стиле, а не о содержании, поэтому направление было вытеснено поведением, необходимостью лидера быть человеком определенного типа.

Но переключение внимания на направление (контент) имеет огромные последствия, потому что новый контент может появиться откуда угодно. Microsoft скопировала графический пользовательский интерфейс Apple, когда перешла с DOS на Windows. Он также последовал за Netscape, представив Internet Explorer.

Таким образом, Microsoft регулярно следует примеру конкурентов. Такое лидерство совершенно явно не проявляется ни личностью, ни ролью. Скорее, лидерство как влияние фрагментировано на дискретные воздействия, вызывающие изменение направления и которые могут исходить извне или снизу вверх.

В нашем постмодернистском мире нет высшей инстанции. Позиционное лидерство соответствовало индустриальному веку статической иерархии. Но сегодня лидерство раздроблено на отдельные действия и воздействия, которые могут исходить откуда угодно. Это масштабное изменение точки зрения, но оно необходимо для инновационного бизнеса. Такое лидерство может только заставить нас думать или действовать по-другому. Он не может принимать за нас решения, заботиться о нас или брать нас с собой в какие-либо путешествия.

Пора отказаться от мифа об идеальном лидере. Лидерство — это не роль или тип человека.

Куда наши мечты?

Определение лидерства в соответствии с потребностями бизнеса, а не нашей собственной потребностью в мечте или в стремлении идентифицировать себя с замечательными людьми, не означает, что мы должны жертвовать своими мечтами. Наш идеальный лидер просто становится нашим идеальным генеральным директором. При такой большой силе это важная роль. Нам просто нужно увидеть, что генеральный директор может показать только лидерство , а не быть лидером. Дело не только в том, что мы должны перестать называть генеральных директоров лидерами. Мы должны вообще перестать говорить о лидерах, по крайней мере, в крупных и сложных компаниях.

Если лидерство действительно процесс влияния , то, чтобы быть последовательным, мы должны сосредоточиться на этом процессе и забыть о том, какой человек его демонстрирует. Если мы можем купить товар на eBay, не зная продавца, то очевидно, что влияние действует независимо от типа человека, который на нас влияет. Везде, где потребность в быстрых инновациях является существенной, необходимо поощрять всех сотрудников к продвижению новых идей, тем самым демонстрируя лидерство, не беря на себя ответственность за тех, кто следует за ними.

Итак, мы прошли следующие четыре этапа:

Почему мы влюблены в идеального лидера
Почему обеспечение направления является истинной сущностью лидерства
Почему направление сегодня может прийти откуда угодно
Почему лидерство должно быть дискретным актом влияния

Наше восхищение идеальным лидером больше говорит о нас, последователях, чем о лидерстве. Бизнесу необходимо лидерство, которое задает направление, что трудно сделать одному человеку в эпоху безудержных перемен, сложности и большей мудрости толпы. Нам нужно найти направление независимо от его происхождения. Любой, у кого есть лучшая идея, может повлиять на изменения. Лидерство теперь представляет собой дискретный акт влияния, не зависящий от роли или каких-либо черт характера или личности.

Reinventing Leadership and Management, Mitch McCrimmon, Ivey Business Journal , май/июнь 2010 г.
Новая роль менеджмента в современной постиндустриальной организации, Митч МакКриммон, Ivey Business Journal, , июль/август, 2010 г.

Каким должен быть идеальный лидер?

Чтобы быть хорошим лидером, нужно обладать несколькими качествами. К ним относятся способность делегировать полномочия, сильные коммуникативные навыки, большая уверенность в себе и позитивный настрой, даже когда дела идут плохо.

С другой стороны, будут великие лидеры, которые сделают все возможное, чтобы помочь вовлечь и мотивировать сотрудников. Они также будут честными в общении с персоналом, проявят творческий подход при решении проблем и будут вдохновлять других работать лучше.

Однако есть одна вещь, которую должны делать хорошие и великие лидеры, если они хотят стать идеальными лидерами, — продолжать учиться. Идеальные лидеры всегда будут задавать вопросы, но никогда не предполагают, что знают все. Они также не будут бояться совершать ошибки, но захотят получить обратную связь о том, как стать лучше в будущем.

Но почему так важно продолжать учиться? И как вы можете увеличить свои знания или лучше понять определенные темы и темы?

Учимся руководить

Любому лидеру крайне опасно думать, что он готов. Даже при максимально возможном уровне образования и огромном реальном опыте все еще нет гарантированного способа узнать, что произойдет в будущем.

Мы можем заглянуть в прошлое в поисках подсказок или собрать воедино предсказания, используя сегодняшнюю информацию, но попытка дать руководство с помощью холодных неопровержимых фактов мало что вдохновит. Вместо этого лидеры всегда должны быть открыты для идеи перемен.

Таким образом, становится намного легче реагировать в незнакомых или неизвестных ситуациях. Такое отношение также помогает, когда дело доходит до обучения, так как вы будете гораздо охотнее принимать и применять новые концепции или идеи. В конце концов, мы живем в мире, где период полураспада любого навыка составляет около пяти лет. Поэтому, чтобы предприятия оставались актуальными и оставались на связи с растущими желаниями и потребностями клиентов, сегодняшние лидеры должны всегда обновлять свой взгляд на навыки и знания.

К сожалению, это легче сказать, чем сделать. Справедливо будет сказать, что большинство современных лидеров учились в классе, где пассивное принятие новых знаний было единственным возможным вариантом. Но для миллениалов, которых сейчас на рабочем месте больше, чем представителей других поколений, традиционные способы обучения больше не подходят.

Некоторые лидеры могут быть более чем счастливы учиться, как они всегда знали, но если они готовы принять силу изменений с точки зрения навыков и знаний, они также должны безоговорочно относиться к обучению. Миллениалы выросли с доступом к обширным онлайн-ресурсам, поэтому вера в то, что обучение должно быть повседневным явлением, уже присутствует здесь.

Однако традиционное обучение не допускает такого немедленного обучения. В результате лидеры должны обратить внимание на внедрение быстрых, актуальных и автономных решений для обучения, которые не только повышают их собственный интеллект и оценку, но и других сотрудников.

Обучение тому, как учиться

В исследовании Global Human Capital Trends 2015, проведенном Deloitte, 85% респондентов заявили, что обучение либо важно, либо очень важно. Тем не менее, больше компаний, чем когда-либо прежде, заявили, что они также не готовы к решению этой проблемы.

Хотя во многом ответ вполне ясен. Организации должны найти способы общения и участия в обучении, которые не только меняют образ мышления их сотрудников, но и дают им возможность стать лучше. Благодаря более тесному сотрудничеству, которое завершает обучение более разумными и эффективными способами, мы все также можем стать идеальными лидерами.

Такая стратегия должна концентрироваться на постоянном обучении с учетом долгосрочных целей. Хорошо иметь людей, которые хотят учиться, но они также должны знать, как строить прочные отношения, находить нужную информацию, осмысливать свои наблюдения и затем делиться этими знаниями с другими.

Лидер вполне может привить подобную методологию своим сотрудникам и рабочему месту. Может потребоваться изменение корпоративной культуры, но для этого существуют ресурсы и технологии.

Процесс обучения

Если вы думаете об обучении как о путешествии, то вы можете продолжать его снова и снова. Места, куда вы отправляетесь, и пункт назначения, которого вы достигаете, могут каждый раз меняться, но вы будете хорошо подготовлены, чтобы справиться со всем, что встретится на вашем пути.

Поиск новых знаний . Первый шаг заключается в обнаружении новой информации, но при этом убедитесь, что она всегда актуальна и применима. Это может быть довольно сложно из-за обилия данных, которые мы сейчас производим, но регулярная оценка и анализ того, откуда поступает информация, позволит вам отфильтровать только ценные материалы. Со временем вы сможете создать тесную сеть надежных и интеллектуальных источников, которые откроют новые точки зрения на интересные темы, а также повысят вашу способность принимать более обоснованные решения.

Использование новых знаний . Выяснение вещей и их персонализация для наших собственных намерений — это одно, а возможность применить эти новые знания — совсем другое. К счастью, такие методы обучения, как интервальное повторение и геймификация, могут дать вам полный контроль над получаемой информацией. Поняв, о чем идет речь, вы можете активно что-то делать с этим, что контекстуализирует и укрепляет ваше обучение. Мы все хотим найти смысл в своих мыслях, чувствах и переживаниях, но обучение может помочь нам в этом с помощью критического мышления.

Обмен новыми знаниями — Если знания были переданы вам, то будет справедливо сделать это и для кого-то еще. Это может происходить естественным образом в течение обычного дня, но вам также может понадобиться активно обмениваться ресурсами, идеями и опытом с коллегами.

Идеальный руководитель какой он: Журнал «Секретарское дело» | Profmedia.by